关键是要HOLD关键时刻

关键时刻就是能够决定公司未来成败的紧要关头，与这四个字一起呈现在我的脑子里的是董事会决策的紧张时分，但完全不是这么一回事。本书作者曾任北欧航空公司CEO的詹•卡尔森把关键时刻定义为：最基层的员工与顾客接触的时间。以北欧航空公司为例，员工与顾客每年接触总计5000万次，构成5000万次的关键时刻，公司必须利用这5000万次来证明：你搭乘我们公司的班机是最明智的选择。
由此，组织机构也作颠覆性的改变，传统的金字塔结构中，最高领导的指令通过一层层管理者逐渐传递到最基层，而在以关键时刻为导向的公司里，最高领导者须以简洁、明了的语言，让最基层的员工明白你的意图。詹•卡尔森在北欧航空公司的第一年，几乎一半的时间花在工作现场与员工交谈，倾听员工心声，了解员工想法，形成战略思维，赢得员工支持，从而HOLD关键时刻。
创造顾客比创造利润更重要，最基层的员工对创造顾客的影响最大，詹•卡尔森从员工的建议中，得到了不少创造顾客的金点子。他举出了一个例子，公司的空服人员想在飞行途中多做点事，由此希望在飞机上销售商品。但公司管理层拒绝了，因为据统计飞机上卖东西只会赔钱。他直接把统计数据搁一边，要求员工就飞机上销售商品做一套方案，说服了管理层，同意开展该项业务。结果表明产生了三赢的局面，顾客得到了额外的服务，公司赚到数万美元，空服人员有了可观的额外收入。
但，这并不表明，董事会被排除在关键时刻之外了，只不过在一个“顾客第一时代”里，董事会在关键性的排序上往后挪了挪。董事会将参与决策公司的未来愿景，精力放在战略性事务中，而不必干预公司的细节。
应该说，詹•卡尔森由个人的亲身实践中，所提炼的观点具有强大的说服力。只是这样做法，建立在一批拥有高素质员工的基础上。如果照搬到咱们国家来，能否行得通，我相当怀疑。与实诚的北欧人比起来，咱们中国人善于变通，如果真要把关键时刻寄托在员工的身上，怕是经聪明人的小小变通，便完全走样了。

《关键时刻MOT》