轻公司之重

轻公司先锋们之惑

2007年的PPG就像一个破坏者，通过互联网和呼叫中心等技术手段，打破了传统商业世界里的既定规则，打造了一个互联网直销品牌，以超常规的方式实现了快速成长。

同年，另一个轻资产的代表——ITAT——也进入井喷期，创业不到4年已经开设了800多家店铺，营业面积从零到超过160万平米，这期间，ITAT的销售额从2004年创业初期的500万元人民币飙升至2007年的42亿元（ITAT对外公布的数字），成为全球扩张最快的连锁零售企业。

PPG旋风式的增长的前提是建立在中国过剩的制造背景下，通过互联网获取消费者数据、深度挖掘数据，再通过对数据的把握去应对市场，从而实现规模性成长。而ITAT则从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口，以“零货款，零场租”的方式迅速的铺开市场。

然而这两家具有鲜明代表性的企业，最终却无一例外的都走向了陨落。


轻浪潮

虽然PPG与ITAT这两个排头兵倒下了，但这并没有消弱跟随者的热情与影响力，Vancl、京东商城、钻石小鸟、红孩子、携程⋯⋯甚至有越来越多的传统企业雅戈尔、苏宁等也纷纷加入轻公司的浪潮中。

正是因为有了失败者的案例在前，尾随者们可以避开道路上的众多坑洼。

轻公司之重

几乎所有的轻公司新物种们，都是在最接近用户的地方，以互联网等轻资产的渠道抓获用户；抑或是将互联网这种双向透明沟通机制映射在现实商业环境中，以市场需求作为自己的核心引力，在过剩的中国制造中反向进行资源匹配，实现低成本的借资源增长。

这些轻公司们将大量的非核心业务以低成本的方式外包，核心能力成为左右其生存的杠杆。PPG的陨落在于其过量的外包，甚至于质量监测也外包给第三方；而ITAT的失败则是由于其自身核心能力的缺失，次商圈稀少的客流量以及缺乏强势品牌的吸引力，最终导致ITAT本身资源匮乏。

尾随PPG与ITAT之后的轻公司们，开始渐渐的为自身的“轻”加“重”，比如京东商城自建的仓储及物流，比如美特斯邦威增加直营店的数量⋯⋯

轻公司面临极大的一个问题，就是其模式的易复制，资本可以快速驱动新竞争者的野蛮切入，于是轻公司们正在加重自身以筑起竞争的优势之墙。