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因为万科，事业合伙人成为2014年度企业界的主题词。和“互联网”，“共享经济”一样，“事业合伙人”成为新的风口。这书以万科为主案例；也分析了阿里巴巴、华为、海尔公司的实践经验，并结合巴菲特、德鲁克的经营管理理念来阐释万科事业合伙人引申出来的问题。
未来，企业必须将内部建设成一个孵化平台，让职业经理人变成内部的创业者、合伙人，成为平台的拥有者，这才是互联网知识经济时代企业发展的最大动力。
接下来，贱贱从以下几方面阐述下事业合伙人制度：
事业合伙人的起源；
事业合伙人的定义；
万科为什么要搞事业合伙人制度？
万科对于事业合伙人的实践，运作情况；
由万科发起的跟投制度是什么鬼？
万科的事业合伙人有什么优势？
阿里的湖畔合伙人制度是什么？
从华为看事业合伙人中人与资本的关系；
从海尔看事业合伙人中看人与组织的关系；
从德鲁克看人与上司的关系；
什么企业适合事业合伙人制度?
1.事业合伙人的起源
早在古罗马时期，我们就可以找到“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。中世纪时期，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。而在基金、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人（LP）这些概念都已经很熟悉。在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
事业合伙人在万科是怎样的存在的？贱贱翻到了万科周刊的《事业合伙人宣言》，有这么一句：
“一个幽灵，事业合伙人的幽灵，在大梅沙游荡。为了对这个幽灵进行神圣的围剿，旧房地产圈的一切势力，野蛮人和黑嘴、带路党和五毛、香港的激进派和华尔街的资本家，都联合起来了。”
早在2013年，万科就在总裁郁亮的带领下走上的互联网思维的漫漫考查之路，一路走来历经阿里、百度、腾讯、小米，在向马云、马化腾、李彦宏、雷军等互联网大佬学习之后，万科出乎意料的并没有走上BAT式的互联网帝国之路，也没有像海尔一样践行着自己的管理创新革新，郁亮从“学我者生，似我者死”的角度出发，开始寻找一条万科自己的转型发展之路，按照他自己的说法就是，万科从黄金时代到了白银时代之后，万科缺的绝不仅是互联网的思维模式，而是真正企业内部的革新力量，这就是人对于万科的作用。
当职业经理人制度发展到一定的水平之后，即使是万科也不可避免的陷入职业经理人利益与股东利益不一致的经理人恶性循环中，对于职业经理而言，其利益与股东利益存在天然的不一致，职业经理人从心理学上就有冲动维护自己的最大化利益，因此当万科发展到一定的阶段之后，职业经理人模式的隐患就越大，一场类似于国美的职业经理人的隐患正在形成。郁亮借助寻找互联网思维之机，成功的利用“事业合伙人”的模式在万科内部建立起创业氛围，做好了战略转型的第一步。
在2014年底致员工的一封信中，万科总裁郁亮阐述了背后的逻辑：
互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力？是这个时代最重要的课题，这可能是比互联网信息技术更大的风口。”
2.事业合伙人的定义
事业合伙人绝对不等于股权激励，现在股权激励成为咨询机构非常热门的一块业务了，万科的事业合伙人制，因为万科本身的影响力，很多企业都在模仿和学习。分享股权本身对老板来说是一种非常慷慨的行为，对优秀的企业家来说，也是一个非常有前瞻性的活动。但是，仅仅分股权本身并不能够导致一个组织更好的往前发展。
事业合伙人不等于股权激励，股权激励的特点是：以利相交，利尽则散。
事业合伙人的关键词是：共创、共享、共担。“
在万科看来，事业合伙人不仅仅是一项简单的制度，更是一种分享机制、一种发展机制、一种管理机制”。职业经理人最大问题是缺乏责任的担当，基本上总是包赢不包输，赢了参与分享，但是输了跟自己没关系，最多拍屁股走人就是了”。为此，万科规划了事业合伙人的发展路径，建立“背靠背的信任文化”。
合伙人就是“合在一起成为一伙”，成为平等共担共享的伙伴。在公司的具体表现就是获得股份或分红权，成为股东，成为自己的主人。
在员工持股的形式上，根据长期利益捆绑和短期激励的不同目的，分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，即持股计划和项目跟投。
万科前高级副总裁，现优客工场毛大庆说：建立事业合伙人机制，不仅仅只是做一些股权激励，而是要颠覆和重构人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系。
3. 万科为什么要搞事业合伙人制度？
任何一个公司的管理举措，都是基于它要解决一些业务和企业发展方面的挑战，纯粹为了管理而管理的公司，肯定也不会有太好的成果。万科推事业合伙人同样也是因为它在经营当中遇到很多挑战，这些挑战主要来自于几个方面：
第一，整个行业的变化，竞争日趋激烈。
2013年，万科明确提出，房地产行业从黄金时代转向白银时代。随着房价上涨的趋势的变化，库存原来是一个资产，现在慢慢变成一个毒瘤，这是龙湖地产在2011年时就提出的一点，非常具有前瞻性，“随着行业的发展，去库存会是一个非常大的问题”。万科就在思考：整个行业进入下半场，要想持续的增长，突破点在哪里？
第二，市场压力加大，利润率下降
比如住宅这块业务，万科的高级副总裁谭先生说，万科用计算机体系做了一个深度的模拟，发现住宅的空间非常有限。但是，作为公司，它又希望能够持续的增长，所以就必须要探索：未来发展的突破点到底在哪里，突破的方向在什么地方？万科提出“要从房屋的建造销售商变成城市发展的配套服务商”，这个提法其实在2013年就已经提出，因为那时候万科就面临持续增长的挑战。
第三，互联网大潮的推动，催生管理变革。
民间有一个段子，雷军和郁亮在一个场合碰面了。雷军问郁亮，“你们的房子价格能不能降一半？不要通过卖房子来赚钱，要通过其他的方面来赚钱。”这个问题让郁亮思考了很久。有一次，他在一次内部演讲中说，真的很担心，行业里是不是会出现类似小米这样的搅局者，以互联网的思维模式来打破行业原来的秩序，包括它的运行规律与逻辑，能够威胁甚至取代以万科为代表的这种传统的行业模式。
万科一直在思考：到底怎样来去面对互联网的崛起，互联网思维对企业形成了一个颠覆，还是说它只是我们的一项工具？万科对互联网思维的思考，其实是非常理性的。
2013年的万科年报非常好看，谭华杰在《致股东书》谈到，“互联网带来的变化只是让我们和客户变得更贴近，为房企带来更高效的工具，我们相信互联网将改变这个世界，但是对于传统企业来说，不是应该远离自己熟悉的领域，而是理解新的规则，寻找新的伙伴，运用新的工具，将原来的业务做的更好。”
2014年的春季例会，郁亮打出一张PPT，其中一页就是“事业合伙人”五个大字。
以上便是万科推行“事业合伙人”的背景。
4.万科对于事业合伙人的实践，运作情况
在20多年前，万科就提出一个理念，“人才是万科的资本”，那时候资本非常重要。说“人才是资本”意味着对人才的极大重视。上市以后，资本开始变得比较容易获取了，万科发现，公司要持续发展，人才是最重要的，于是提出“人才是万科的第一资本”。到了推行“事业合伙人”的时候，万科认为，在现在这个时代，人力资本相对来说是最活跃的资源，它可能决定企业的成败，于是万科又把人才的理念做了一个升级，提出来“人才是万科的唯一资本”，这个“唯一”看起来比较极端，但是实际上反映了万科认为，公司未来要持续发展必须要遵循的关键逻辑。
在万科的战略转型中，事业合伙人不仅是一种制度，更是一种兼具分享、发展、管理为一体的新型企业组织模式。具体来说，分成以下几个步骤：
一是建立事业合伙人持股计划。
万科在2014年就着手召开合伙人创始大会，有1320人成为万科的首批事业合伙人，所有事业合伙人将其在经济利润奖金账户中的全部收益，委托给万科的深圳盈安财务进行理财，用集体委托管理第三方集中管理的方式，以14.1亿的注册资金通过杠杆操作撬动48.8亿元杠杆购买万科股票，成为一种全新的员工持股计划。这样不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。这将万科的职业经理人们与万科绑在了同一辆战车之上，双方同进同退，成为一种超稳的自动稳定器，也成为万科应对来自外部挑战的底气。
对股东来说，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。这样身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。
二是项目跟投机制。
除了单纯的事业合伙人持股，为了惠及到所有员工，万科又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。
就是除了少数老旧项目之外，万科的项目将一线公司管理层与项目管理人员一起纳入为项目的投资人，虽然初始跟投资金不能超过5%，但是正是这种举动，将万科的利益与员工的利益紧密联合了起来，再加上这几年房地产市场的一路向好，万科的跟投模式得到了广泛的应用，更让广大员工与万科这个企业结成了真正的统一战线，门口的野蛮人想对万科开战所需面对的不仅仅是万科经营层，而是与整个的万科中坚员工层为敌，其效果远超于西方被动使用的反收购金色降落伞、银色降落伞等传统反收购套路。
跟投也是吸引很多优秀应届大学生进入万科集团并为之奋斗的重要原因，贱贱待会单独简单说说这个制度。
三是全产业链平台运营机制。
对于万科而言，其事业合伙人的发展模式不仅仅限于万科的企业内部，而是由万科为起点，基于万科的“城市配套服务商”战略，将其产业的上下游都纳入了其事业合伙人的范畴，将房地产从上游原材料供应，建筑设计，施工承包等产业链上下游各个环节实现万科合伙人化。
进一步有意识的鼓励内部员工去创业，2015年7月万科甚至整个解散了上海万科产品管理部，成立全新的设计公司，让内部员工成为万科的外部事业合伙人，为万科在产业上下游集聚力量奠定了坚实的基础。
以上讲到的持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙三个层面，是早期万科事业合伙人的想法，随着管理结构的创新，事业合伙人的含义变得更加丰富立体了。
四是背靠背信任模式。
在企业管理圈，去金字塔结构，扁平化管理似乎都成为企业家的共识，但是具体怎么做，恐怕知易行难。万科的做法在组织上将万科内部的科层制管理模式变化为背靠背的管理模式，取消传统架构中负责信息传递的管理监督岗位，让信息透明，通过事业合伙人制将企业的员工变成自己的主宰者，进一步减少了设置主管所带来的管理与监控需求。
以上这四步共同构成了万科的事业合伙人管理体系，在这个体系下，万科的内部力量得到了统一，内部的凝聚力得到了加强，并且因为利益攸关，生死与共，因此在面对收购时很少能见到内部的不和谐声音，一致对外成为了万科最大的应对法门。未来针对万科的收购争夺还是要继续下去，但是可以预计的是在基于事业合伙制的基础上击败万科将很难一帆风顺，想要收购万科其付出的代价必不会少。
5.万科发起的跟投制度是什么鬼？
从万科2014年4月正式宣布开启“事业合伙人”计划以来，引起了房地产业界的广泛关注和效仿。
截至目前，万科、金地、碧桂园、越秀和建业等多家著名房地产企业均已推出或即将推出各自的项目跟投计划，以应对日益变化的管理环境。在此为方便，贱贱只列举万科的操作案例。
流程分4步：
第一步，城市公司员工代表成立合伙企业，其他员工与合伙企业签订代持协议，由此合伙企业代表城市公司员工对项目进行投资。
第二步，其他区域公司的员工购买盈达持有的股份
第三步，盈达与城市公司成立的有限合伙企业B，再成立另一个有限合伙企业A。
第四步，有限合伙企业A与城市公司一同持有项目股份。
如上图，参投人员的确定有主要依靠其决策权的大小
对于中高层管理人员：
管理人员起主要决策作用，
是项目经营成败的决定因素，将管理人员强制与项目进行捆绑，形成利益共同体，形成内发动力。
在管理人员的绑定上，一般遵循“权责利对等”的原则，但不同公司的考虑在细节上有所不同。
对于普通员工/基层管理:
在经营中不占主体地位，但决策被执行效果的好坏和员工忠诚度的高低对经营也具有很大的影响。
跟投目前的收益和问题
跟投的退出机制
在项目开发过程中，现金流的重要性毫无疑问，为了避免员工大量撤资影响项目现金流安全，因此入股后，无论发生何种情况，均不允许退出，须等项目清算方可撤回投资。
万科的跟投制度解决了几个问题：
首先解决了项目资金投资的问题，拿地也更谨慎了。总部变少了，原来下面的公司都会报很多的项目可行性的报告上来，要争取公司的资源。但是，现在因为自己投资了，所以大家在拿地上面会变得非常谨慎。
其次一个项目上在设计上花钱通常来说是花得比较多的。其实，花钱应该花在客户的感知成本上而不是设计师的设计成就欲望上，因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，实行项目跟投制度后，对资金的利用更加合理和谨慎这个时候又跟公司股东的意见一致了。
最后，跟投之后万科发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。把个人利益和项目捆绑在一起，就会很好的减少项目运营中不必要的成本损失。原来可能有一些同事会犯很多错误，大家睁一眼闭一眼，现在自己投资进去了，所以绝不允许这样的情况出现。
6.万科的事业合伙人有什么优势？
1、更有效的管理市值和巩固经营层的控制权。
2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。
3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。
4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。
5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。
7. 阿里的湖畔合伙人制度是什么？
2009年阿里巴巴开始试验合伙人制便已经初露端倪，马云称：
“阿里巴巴合伙人的产生必须基于“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。
“有别于绝大部分现行的合伙人制度，阿里巴巴建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。”
阿里的合伙人制可谓框架鲜明，确保最高统治核心的地位不受动摇。把合伙人团队的地位凌驾于董事会之上，更直接和结构化。阿里巴巴现有28名合伙人成为一个起点，之后每一年，合伙人组织可以提名和选举新的合伙人，那些被阿里巴巴公司视作“价值成员”的人（工作5年以上，对公司文化认同、对公司发展有做出贡献，且持有公司股权），将不断加入到合伙人的池子里成为最高决策者群体的一员。而马云和蔡崇信是永久合伙人，这确保了最高决策机构的“旗帜颜色”长期不变。
马云说，永远不会让资本来控制企业。资本就是舅舅，没钱的时候可以找点钱买奶粉，但是绝对不可以让它控制公司。
沿着这条主线，《事业合伙人》这本书发现了三个互补的理念和实践：
在激励上，让知识与资本共享价值，以价值创造者为本；
在组织上，通过划小经营单位激发员工的企业家精神；
在管理上，则需要改变自上而下的管理定势，和传统的上司与下属的关系。
随着知识经济社会的到来和移动互联时代的兴起，至少有三大关系需要颠覆：人才与资本的关系人才与组织的关系人才与上司的关系以下分别从华为，海尔和德鲁克的管理理念来分析。
8.从华为看事业合伙人中人与资本的关系
在书里面，任正非有一段话，它是这样说的，“在华为，非常明确，就是要让回报在管理好员工人力资本所得和货币所得之间的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得。也就是让拉车的人比坐车的人拿的更多。”
当然这跟华为的现状有关系，华为是一个股权非常分散的公司，大家都持有股份，即使大家都持有了股份，但是还是希望，公司的剩余价值应该倾向于哪些创造更多价值的人。
在传统的企业分配机制中，工资是企业的成本，扣除各项成本（含工资）后的收益是企业的剩余，剩余的小部分作为股权激励分配给员工，大部分则作为企业利润分配给股东。真正决定这个公司有没有剩余、剩余是多少的员工，仅能从剩余中分配到很小的部分。
在知识经济时代，企业分配机制有可能被重新设计。股东收入将被分成两部分：一部分是作为股东必须要获得的收益，即股权的机会成本；另一部分则是股东承受更高风险所要求的风险溢价。在这种模式下，企业向股东购买股权资本，股东基本收益成为企业的一项成本。
也就是说，在这种制度下，合伙人取代股东，成为企业的劣后收益人。由于企业的管理者站到了劣后位置，自然就有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益。这才真正解决了创造剩余和分配剩余两者的脱节，进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。
9. 从海尔看事业合伙人中看人与组织的关系
另外一个转变就是人和组织，这一点德鲁克在他的著作当中谈到，其实在100多年前我们就开始进入雇员社会，但是到今天，雇员社会开始发生了倒退，有很多的人成为自由职业者，或者企业倾向于把很多工作外包出去，通过与外部合作机构的联盟完成这样一些工作。关于这个方面，变化最为剧烈的，也最值得关注的就是海尔。
海尔：从“自主经营体”到“人人都是创客”
海尔从一开始提出来“自主经营体”，到后面提出“利益共同体”，再到后面提出“生态圈”，提出“创客”，都是希望能够把这个组织打的更碎，让所有人员都能够面向市场，让很多有才华的，或者有企业家精神的人能够跟企业之间形成一个平等的合作关系。
在这个过程中，海尔也在不断调整自己的做法，但是最终实现的目标就是，让更多的人员从与公司之间的博弈关系变成共创、共享价值，这与万科的发展机制非常一致。公司未来跟很多优秀人才之间，不再是传统的雇佣关系，而是合作关系。
在上一篇贱贱写的关于共享经济形态下未来的企业形态，也提到了万科对于人与组织的观点：
在2016中国人力资源管理年会上，万科高级副总裁谭华杰发表了主题演讲，主题是：组织将“溶解”于社会，人将“溶解”于组织。重点讲到知识经济和互联网双重趋势下，未来企业的边界会消失，“溶解”于社会，而个体和组织的关系也不再固定僵化，权力体系消失，组织无边界，人员无标签。与此相应，未来的资本市场结构、资本与知识的关系、企业的规模、组织方式等都将发生重大变化。
10. 从德鲁克看事业合伙人中看人与上司的关系
德鲁克早在数十年前就预言，在知识时代，人力资本将成为唯独有意义的资源；只要拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。今天，德鲁克的预言已成事实。人力资本已经崛起，甚至已经开始超越财务资本，成为最活跃的资源。这将颠覆传统的价值分配方式。
合伙人机制对于核心创始人的管理方式也提出了全新的要求。在传统模式中，环境相对稳定，老板包打天下，这两点在知识互联时代都已被颠覆。传统的指令式管理已经完全失效，创始人需要真正以平等的态度对待合伙人，以充分激发团队的创造力。
德鲁克用了一个非常形象的话来比喻，今天的管理工作更多就像一个营销工作，因为你的下属就是你平等的伙伴，是你的合伙人，这时候你在考虑任何一个问题，希望他能够配合你工作的时候，不是首先想你需要什么，而是想他需要什么，怎么样能够去更好的满足他的需求，从而形成一个更有效的合作关系。
总结这三段关系，我们发现有个很有趣的巧合，万科的事业合伙人“分享机制、发展机制、管理机制”的设计，分别对应了重塑人才与资本、人才与组织、人才与上司的关系。
“事业合伙人”绝对不仅仅是搞股权激励。郁亮在一次接受采访的时候谈到，“事业合伙人不仅仅是一项简单的制度，更是一种分享机制，一种发展机制和一种管理机制”。这三个机制的提法其实把万科“事业合伙人”实践的核心给概括了。
首先，它是一个分享机制。分享机制这个问题说小也小，说大也非常大，迄今为止，中国企业关于职业经理人的争论非常激烈。其实，职业经理人或者说管理者本身，跟投资者，或者股东之间，有着天然角色的不同。只有管理者本身成为投资者，才算得上利益共同体。
其次，“事业合伙人”是一个发展机制，这跟万科的整个战略风格有关系。有一段时间他也特别推崇凯文凯利的《失控》，（贱贱也很喜欢失控，嘿嘿嘿）从本质上，他觉得传统的线性的规划方式，包括所谓打造核心竞争力，在这种不确定时代都是值得重新审视的。这是为什么他认为“事业合伙人”是一种发展机制的原因，就是必须要靠优秀的人才，要给予这样一个机制，更好的去创新，从而实现业务的持续的增长。
最后，事业合伙人”是一项管理机制。郁亮认为“事业合伙人”的机制，就是希望大家能够建立背靠背的信任。因为大家都是投资者，相互之间就不需要那么多的监管。组织架构能够扁平化，一方面提高工作效率，另外一个方面也让组织能够更加贴近市场和客户。所以，架构方面做了系列的调整。
11.什么企业更适合事业合伙人制？
第一，知识的个体性。
即企业知识是否掌握在个人手中。举一个反例，富士康的工人只需要按照规范执行就好，不仅不需要创造力，甚至不能有创造力。对于这类企业而言，他们建立合伙人机制是没有意义也没有必要的。
第二，股权的分散性。
如果一个企业的股权高度集中，老板和员工很难就此达成共识。老板会本能地不愿意放弃剩余索取权。而企业最卓越的那些员工，最佳选择一定是去投靠一个实行合伙制的企业，或者出去创业。
第三，业务的封装性。
所谓封装性，是指业务能否分解成一个个小的单位，每个单位都可以单独进行核算。例如，地产板块的业务的单位是项目，很好评估和量化。反过来说，另一些企业的业务，需要海量的人一起协作，这就是不具备封装性的业务。业务如果没有封装性，合伙份额就无法确定，因为每个人的贡献既无法量化评估，也无法通过内部博弈谈判来确定。
总之，一个企业要推行事业合伙人制度，就必须满足这三个条件，即知识个体性、股权分散性、业务封装性，万科恰好符合这三个条件，所以他最早开始了这个尝试。
期待在阅读该文的人，都是有梦想的，未来的事业合伙人！
资料来源：
知乎
万科周刊
《事业合伙人》
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