用创新十型评论《创新十型》

我参加了作者拉里 基利的《创新十型》中文版宣讲会。基利是一位典型的成功老年白人男性商务人士，除了经营自己的咨询公司德布林，他还是“德勤全球创新实践的思想领袖”。作为一个出色的演讲家，他的宣讲也绝对精彩，清晰的观点穿插生动的案例，让人觉得他的模型已经抓住了创新活动的核心，而所有伟大企业的成功案例都可以为之背书。

不过，这大概只是错觉。说到底，如果教授和咨询专家真的掌握了企业制胜的秘诀，为什么创造出明星企业的不是他们而是乔布斯、马斯克？私以为，商业以及其他与人类意志相关的活动，其复杂度还远远超出我们现有的研究能力。研究者在微观层面上或许可以做些工作，但任何对大一统模型的尝试，都难免大而化之。

创新十型和其他类似模型的主要问题都是：将复杂问题随意简化。本书将创新方式分为三大类十小类，即配置（盈利模式、网络、结构、流程），产品（产品表现、产品系统）和体验（服务、渠道、品牌、客户交互）。作者断言，好的创新应该跨越大类，并包含3个乃至更多的小类。为帮助读者实际使用这一模型进行创新，书中还在每一小类下罗列了若干可选的创新策略，并给出了大量案例以说明成功的企业创新就是符合他们的模型。可惜的是，这种说明并不那么有说服力。

首先，案例过于简单。每个案例竟然只有一两页纸，几百个字。就算语言再洗练，这几百字就能抓住一个企业诞生或壮大过程中全部的关键吗？不熟悉的企业我不好说，至少对它对IT企业的案例描述有许多都相当肤浅。

其次，分类过于武断。热键到底是改善了产品表现还是用户体验？按秒租用的云服务器，到底是盈利模式创新、产品系统还是服务创新？这些问题本来就没有非此即彼的答案。多数公司的创新策略也涉及各个层面，很难判断到底哪几个才是关键层面。这又回到了前个问题，没有足够篇幅来描述背景、深入分析，就得不到令人信服的结论。

再次，逻辑夹杂不清。作者自己清楚地在书中强调，对创新活动的分析必须立足特定行业、特定项目和特定时间。将跨越几十年的创业活动，或将巨无霸公司的全部业务混在一起，就无法有效分析。但在某些案例里（比如联邦快递或乐高），还免不了出现这些问题。书的最后部分更是出现了一些和主要模型关联不大的内容。

但是，《创新十型》也绝非一无是处。如果不把它看作“突破性的研究”，而是当作德布林公司的某种创新，再用创新十型来分析一下，就会得到颇有意思的发现。要分析，当然先要明确德布林身处的行业。那应该是企业管理咨询，传统上以大中型公司为目标客户的服务领域。（明白这一点就会恍然发现，为何通常被认为与创新息息相关的初创企业，在本书得到的描述是如此之少。作者甚至还特意强调，创新不是初创企业的专利。）再往下事情就很清晰了。按本书的案例风格，我们大可以断言：本书是德布林在品牌和流程领域的创新，通过一个简单、好记的名字，”创新十型“可以提纲挈领地归纳德布林的咨询方法并灌输给客户；同时，该方法也可以实际应用于咨询服务的过程。（甚至，我们也可以说本书丰富了产品系统、扩展了渠道或改善了客户交互。）我相信德布林真会因此书多卖一些服务。然而，如果没有拉里 基利以及其他经验丰富的咨询专家，这种效应一定是转瞬而逝的。

正是由于作者的经验，本书确有一些关于创新的真知灼见，比如创新的相对性，又如创新复杂度的必要性。读者的最佳选择，应该是将这些经验吸收进自己的知识体系。使用创新十型这一简化模型也无不可（特别是在需要给人讲故事时）。不过，记得模型不是现实就好。