《沃尔玛效应》

沃尔玛在一个大型连锁包围的竞争环境中成长，其核心的创新源泉来自于一个简单的理念：比别人卖便宜15%，就可以吸引更多客户。
这种简单的想法，慢慢转变为对于所有员工的要求，而一代员工的成长，几乎奠定了后来的庞大的企业的文化的基石。从许多细小的地方可以看到这种文化的渗透力。初创的时候，沃尔顿每周需要店长回报每周的业绩，销售额，而后要问他对应的各种成本是多少，占了销售额的多少百分比，如果抬高了，他会采取激烈的措施，来抑制这种行为。
对于供应商的一些特殊要求，也体现了其文化的特别。沃尔玛甚至对电话会谈的费用也斤斤计较，要求供应商解决。有时候供应商的样品会作为办公室的用具，直接使用。员工出差费用里面，餐饮的费用只能报销10%。
沃尔玛的文化里面始终有这样一个观念：不要我们卖出的东西值多少钱，规模有多大，我们需要考虑的是，我们每每花掉1美元，需要卖出多少商品才能赚回来，答案就是35美元。
关于零售商的铺货和选货都非常有讲究，其中很重要的是选择合适的商品，特别是能够吸引顾客，收到欢迎的产品。例如，沃尔玛尝试了汽车维修，药店，食品店等。此外，小到个体户也可能成为沃尔玛的供应商，只要产品收到欢迎。
在成本节约的路上，与供货商打通信息沟通的渠道，坦诚相待，也是沃尔玛高层想出的一个办法。与供应商的合作中，不只是买卖的形式而已，在合作的过程中，相互沟通信息，从而降低成本，共享节约下的利润，已经成为一种心照不宣的默契。