向不良利润开炮！

有人说：“忠诚度是盈利性增长的关键。”从某种程度而言，这个说法是正确的。不过这在回答一些问题的同时，也提出了另外一些问题。大多数公司甚至都无法给忠诚度下定义，列不用说测量和管理它了。客户与你签约是出自于忠诚，还是出于无知和惯性？或者他们实际上很想离你而去，却因为签订了长期合同只能继续与你打交道？或者是因为进行服务切换的成本过于高昻（企业管理软件领域更是如此）导致让客户只能“将就”？
  怎样才能真正了解有多少客户爱这家企业？用什么实用方法来区分良性利润和不良利润呢？
   对于企业来说有两个核心关键指标是需要时常进行审视的，一个是财务业绩指标，它的作用相当于汽车的观后镜，用来回顾过去的道路和结果。但如果想在开车时看清未来，就需要用“客户忠诚度”的指标，因为这是更多客户愿意与你合作的前提。
    在任何一家公司当中，对不良利润的容忍都会削弱客户满意、员工满意这两个支柱，不良利润是对“以客户为中心”这个承诺的嘲弄。从惩罚性收费、到亏损合同、剥削性定价中获得的利润，都可以理解为不良利润，这些通常会作为对短期盈利压力的回应，从而蔓延到公司的业务中。这些作法短期内会提高公司的利润，但不良利润会得罪客户，导致贬损者日益增多。从长远来看，它们不仅会破坏忠诚度经济的良性循环，也会削弱员工的士气。毕竟员工为了向客户收费该部分的费用，会与客户不断地摩擦，而且会受到客户的不断质疑，从而身心疲惫。
   对于企业来说，就需要从所有收入当中识别可能的“不良收入”，要不改进服务水平、要不提升产品质量、要不修订收费政策，无论如何都要快速正视这类的不良收入对企业健康发展所带来的“品牌侵蚀”。对于一个软件企业来说，我认为有几类不良利润是属于不良利润，是需要通过改进服务&产品进行扭转的：
   1、由于项目范围失控导致的成本追加（交付、开发），并向客户收取了更多的顾问人天、开发人天费用；
   2、由于产品缺陷（或者说是产品不够完善）导致的二次开发、修复，而要求客户买单的相应费用；
   3、由于计价方式不透明导致的收费部分：如开发人天的收费方式；
   4、由于员工专业水平不够所带来的学习成本。
  上述各类问题其实是客户对一个软件公司抱怨最多的问题，典型反馈就是顾问人天贵、开发慢、专业水平差、产品烂等等。而这些定性评价的背后其实是有一个个真实（或不真实）的场景去支撑的，现在我们要做的就是将这所有的场景真实地还原出来，只有这样我们才能真正做到“以客户为中心”，围绕“解决客户管理问题”完成产品到交付落地的全过程。
 
从2014年起，我们会对每一个项目进行客户的“忠诚度”进行回访，回访的初步PDCA逻辑如下：
P：项目启动会时，锁定客户方项目经理、1W，向其提交明源的“客户质量监督卡”，明确提出项目结束后的回访请求，并给出过程中的客户投诉渠道-PMO QA；
D：项目交付过程由项目经理与客户方进行对接，这是一个例行流程，QA只是进行关键质量点的检查复核；
C：项目交付过程中客户可以提出投诉，也可以在项目结束之后，由QA对客户进行满意度的回访；
A：QA在接受客户投诉后，需要根据问题的类别进行分判，通过区域PMO、总部PMO分别驱动商务、交付、开发、产品等各个环节解决问题，受理之后视问题的严重程度进行处理。若客户在交付完之后对明源有不满意，可以由公司高层、区域负责人、PMO负责人等对客户进行回访，现场推动解决客户问题（可在项目验收3个月后进行，一来检验交付成果，二来就客户不满意的问题督促解决。