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在 《史蒂夫·乔布斯传》中，作者沃尔特·艾萨克森列举了一系列影响了乔布斯的图书，其中唯一的商业类书籍是克莱顿?克里斯坦森的 《创新者的窘境》。而在我过去十年阅读过的商业类书籍中，克里斯坦森的 《创新者的窘境》和 《创新者的解答》无疑也是最值得推荐的。
克里斯坦森以其在哈佛大学的博士论文为蓝本，于1997年出版了广受赞誉并盛销不衰的 《创新者的窘境》。此后，他陆续出版了 《创新者的解答》和 《创新者的基因》，结合他在 《哈佛商业评论》等期刊上发表的众多专题文章，形成了被管理学界称誉的克里斯坦森创新三部曲。而在三部曲中，《创新者的窘境》将实证研究、商业逻辑和独特洞察较为完美地结合，很好地诠释和奠基了他的创新理论，无疑是其中最为重要的一部。 《创新者的解答》将 《创新者的窘境》中的真知灼见细化成若干可操作的建议，也是一本理论和实操结合得很好的书。而 《创新者的基因》的重要性，与前二本书相比，可就等而下之了。
在 《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出，任何行业都存在两种类型的创新变革 （在书中，他使用了 “技术”一词，包含了产品、服务等含义，从行文便利考虑，我在此使用 “创新”一词，内涵与其相同），第一种是延续性创新；第二种是破坏性创新 （这里他借用了经济学大师熊彼特首创的 “破坏性创新”一词，但两者内涵并不相同）。破坏也分两种，包括新市场破坏和低端市场破坏。企业在建立新成长业务时会对应三个阶段的特点：延续性创新、低端市场破坏性创新和新市场破坏性创新。他的这一区分，不同于传统的根本创新和渐进创新之间的区别，不是着眼于技术创新本身，而是着眼于对 “市场变迁”的主动响应。
所谓延续性创新是指主流企业以对产品性能改善为核心所做的创新，以书中所举的上世纪硬盘行业的演化为例，当时硬盘读写磁头经历了从铁氧体磁头到薄膜磁头，再到磁阻磁头的阶段，就是通过不断提升磁录密度以实现更好的性能。这类创新是主流企业更好服务消费者、抢占市场、维持领先的方法。成熟的市场和企业发展总是相互缠绕，就像DNA双螺旋结构，企业经营发展主要受市场消费者牵引。
而所谓破坏性创新，就是找到一种新的生产函数和模式，给市场带来与以往截然不同的价值主张。通俗说，就是实实在在的 “搅局者”，如同受精卵结合后的遗传重组，成型的DNA双螺旋结构被解开，并与新的核糖核酸重新组合，从而创造出更令人期待的 “生命蓝海”。仍以硬盘行业为例，最具里程碑意义的破坏型创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸，在这 “浓缩”的过程中，实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机行业的转变，成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长，完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代，一次次忽略市场的刷新，最终被清出局。
在这样的创新背景下，所谓的 “窘境”，就是说管理良好的主流企业，对于一个特定的 “价值网” （或者说 “生态系统”）而言取得了成功，并针对这一熟悉的生态系统持续优化自我，从而使得企业与其所处生态系统之间深入 “互嵌” （借用卡尔·波兰尼在 《大转型：我们时代的政治经济起源》中所创用的名词 “嵌入”）。这样的成功，使得它面对一个新兴的 “生态系统”时，无法 “脱嵌”，进行及时调整，从而遭遇惨败。
回顾过去数十年的商业发展史，沿着延续性创新 （或称最优路径创新）却惨遭失败的例子并不是个案，类似情况在工程机械、摩托车、计算机、零售商业等领域都不停上演，最为著名的如柯达、摩托罗拉、诺基亚等等。这些曾经的市场老大的衰败，并非是因为官僚主义盛行、管理流程落后，不重视创新，才在竞争中被勇于创新的小公司击败；实际情况恰恰相反，这些著名公司的管理水平都是全球一流，在研发创新上的投入也是行业领先，每家公司都拥有数量巨大的专利和庞大的客户群。对于这样的 “悖论”，在 《创新者的窘境》中可以得到解释：大部分核心业务成熟的大公司多会选择尽量满足客户需求，大量资源投入到产品的延续性改进中，管理者也常常会放弃利润率很低竞争激烈的低端产品转向高端市场，而忽视了对破坏性技术产品的开发投入，即在既有路线上追求高效率与新的增长空间，埋头追求 “正确地做事”。不幸的是，当你在埋头苦干，同时沾沾自喜于自己服务多少世界五百强优质客户的时候，生态系统在不知不觉中发生着渐变，突然有一天尴尬地发现各项市场、财务指标急速恶化，已经彻底失去了调整的机会。如果深入解析一下，在碰到新兴生态系统的时候，有多种原因导致现有生态系统内的成功企业遭遇滑铁卢之败：
第一，企业的资源分布未能真正实现市场导向。企业的资源分布应当取决于消费者与投资者，而不是内部员工，更不是几个高层管理者。但主流市场的成熟企业，其所处整个产业链的既得利益者地位阻碍了企业进行资源重新分配。更何况我们很多企业还停留在由几个高层管理者决定资源分布的阶段，更无法及时应对包括市场在内的整体生态系统的变化。
第二，新兴市场起初的规模太小，不能解决大企业的增长需求。大企业总倾向于向利润率更高、感觉上也更 “高大上”、更能满足企业上下虚荣心的高端市场发展，这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子。而假以时日，新兴生态系统必然会进化到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间、甚至完全颠覆旧有生态系统。
第三，无法对并不存在的市场进行分析。翔实的市场研究和良好的规划，以及之后按计划执行，构成了良好管理的基本特征。但现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统，更无法分析当时还不存在量化数据的市场。此时，需要不断地试错、迭代，创造出新市场。而成功的大企业往往容不得试错，也看不起试出来的小市场，从而选择了主动盲目。
第四，技术供给并不等同于市场需求。技术进步的步伐经常超出主流消费者所需要或者能够消化的性能改善。因此，当前主流市场上的产品最终将过度满足消费者对产品功能性的实际需求。这方面，酒店行业就是很典型例证，五星级酒店固守传统的做法并 “精益求精”，日益累积起一些大部分消费者所不需要的功能，相当部分软硬件方面的过度投资无法体现在产品和服务价格上。虽然破坏性创新当前的性能表现相对滞后于主流市场消费者的预期，但它们可能在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将把功能性放在其次，转而参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐趋向于可靠性、便捷性和价格 （购买等级模式），而所有这些通常都是新兴产品和服务占有优势。
那么成熟企业如何避免陷入窘境而不能自拔，克里斯坦森明确提出需要重塑机构的能力。而重塑机构的能力往往受到三类因素的影响：资源分配、流程以及价值观。在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于其员工资源。几个关键人员的加入或者离开都可能对其成功产生影响；但是随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确，价值观也得以建立。在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的态度和行为具有深远的影响，作为一体的两面，这种深远影响的弊端也会逐渐显露，即流程和价值观陷于固化。因此，重塑机构能力的核心就在于打破固化的流程和价值观，从而能够让资源的分配有应对和发现新兴市场的灵活性。
在 《创新者的窘境》于上世纪末期出版后，已经有无数专著和商业案例来探讨如何重塑流程、价值观和机构能力，尤其是伴随着互联网快速发展后提炼出来的互联网思维，对于重塑能力提出了众多良方。尽管如此，克里斯坦森当年的论断仍然有重大指导意义、并为商业实践所不断证实：首先，成熟企业通常极难摆脱窘境；其次，以独立机构来开发和实现破坏性创新，是摆脱窘境的最有效选择。
上述摆脱窘境的最有效选择，简单说，就是通过设立一个独立机构，由其试水新兴生态系统。这样的独立机构，可以在内部抽调或新招募人员成立一个单独的业务部门，也可以通过外部收购实现（例如Google收购Android并将其保持相对独立）。关键是，企业要给予该独立机构真正的 “独立性”，促使和迫使这个机构去找新的消费者与市场，能允许其试错，可以允许其在一定时期内保持较少的收益甚至亏损，可以允许其构建起独立的流程和价值观，并最终反哺母体，使母体的流程和价值观得到进化。回顾过去二三十年，一些巨无霸公司之所以还能成功保住领先地位，正是得益于设立了完全独立的部门，特许其建立全新的业务以及全新的业务模式。比如九十年代初的IBM，面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，IBM公司总裁郭士纳的基本战略是，保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产，强化IBM作为整体服务提供者的独一无二的定位。再如腾讯，微信是将腾讯带入万亿级公司的新支柱，但微信对于腾讯完全是意外之喜，按腾讯内部的说法， “张小龙设立在广州的研发部不在深圳不在北京，离老板远，不属任何BU（公司部门），本就是相对独立的特区”，微信可以说是克里斯坦森所说的最为典型的 “独立机构”。
而在酒店行业，郑南雁领导7天酒店集团经过短短三四年时间，演变成多品牌集群的铂涛集团，无疑也是克里斯坦森破坏性创新理论的极佳商业案例。所以，在学习 《创变：从7天酒店到铂涛集团》一书的同时，读一读 《创新者的窘境》和 《创新者的解答》，一定有相得益彰的效果。
本文来源：开元旅业报
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