你是否要像鹰一样重生

    看完全书，我以为最出彩，也最有教益的章节，非第十四章“李东生的敦刻尔克”莫属。TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的事例，完全展现了中国企业投入全球商战所遭遇的赤裸裸的残酷，也是其它行业的从业者应该扪心自问的：我们距离世界，到底有多远？

    2004年1月，已在国内家电行业称雄的TCL购并法国最大的电子产品制造商汤姆逊的彩电业务，组建TCL-汤姆逊电子有限公司（TTE）。8月，TCL购并另一家法国电子业巨头阿尔卡特的手机业务，合资成立TCL-阿尔卡特移动电话有限公司（T&A）。这两桩收购案被形象地描述为“蛇吞象”，从各个层面看，汤姆逊和阿尔卡特都是比TCL大得多的庞然大物。将国际大鳄购入帐下，TCL此举被赋予了中国崛起的光环，李东生因此登上美国《财富》杂志封面，时任法国总统的希拉克还向他颁发了法国国家荣誉勋章。在当时，没有任何人怀疑，这是一个受到政府和资本市场共同祝福的“世纪合约”。

    这一切，似乎都标志着TCL走到了国内企业的辉煌顶点。但世事难料，如果不能准确地估计形势，你就必须为错误的选择付出代价。很快，汤姆逊和阿尔卡特各自证明自己是一块“有毒”的蛋糕，两桩跨国“姻缘”转眼变成烂摊子，将TCL拖入了深不可测的泥沼。

    谁能想到彩电业风云变幻，流行了多年的模拟彩电已成明日黄花，产业快速进入LCD液晶时代，而汤姆逊押宝的DLP产品技术惨遭淘汰出局。原本寄予厚望的彩电巨子汤姆逊，成了一块弃之可惜的鸡肋！

    国内的TCL手机腹背受敌，遭到跨国巨头的低价机和山寨机的双重围攻；想通过阿尔卡特的渠道进入海外市场，却通不过海外运营商的严苛审核；欧洲人力成本几倍于国内，要安置富余的欧洲员工，又面临巨额的解雇成本……

    1993年的那次本命年，李东生大起。2005年的本命年，轮到李东生大落了。他内外交困，焦头烂额，TTE和T&A已经到了巨亏的破产边缘，如果放弃，等于宣告购并失败。在巨大的压力下吗，李东生体重一下子减轻了20斤，去看望他的朋友形容他的脸色是“地狱的颜色”。

    这不是TCL一家的挫折。自1870年洋务运动以来，中国才有近代意义上的“公司”。之后的100多年里，我们始终是一个学习者的角色，所谓成功也只是在自家门口练兵，“师夷长技以制夷”更多停留于美丽的口号。到21世纪，中国企业才终于有走出去的经历。我们太容易为目前改革取得的优势而欢欣鼓舞，然而只有走出去，在国际丛林里，你才真正踏上了战场。

    日后，李东生说了一句浸透了痛苦和沉思的话：“在一开始，我们连什么是真正的错误都搞不清。”那种面临无底深渊的痛彻心扉，值得中国企业们反复思考、警醒。

    假如就这样结局，也不会有《鹰的重生》这本书。关键时刻，李东生展现了“敢死队长”的硬汉本色，亲上火线兼任TTE的CEO，赌上了自己作为企业家的全部声誉。追求共赢始终是李东生的宗旨，在他的强势主导下，TCL终于把对手逼回谈判桌，斡旋解决一个个实际问题，这才迎来了两家公司的重组曙光。

    从2004年到2007年，TCL在国际化远征中的经历，已不足以用简单的“荣辱”或“成败”来总结。跋涉途中，李东生写下《鹰的重生》，文章饱含对“诸侯文化”的反思，对企业家自身的自我批评，所显示的自我更新的勇气，可谓磨难结出的硕果，令人肃然起敬。此文因此被认为是改革开放以来，最有深度、最为坦诚、最有文采的企业家文章之一。

    “鹰是世界上寿命最长的鸟类，它在40岁时必须作出困难却重要的决定。要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

    鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！”

    TCL用三十年曲折的征程，应证了管理学大师德鲁克的一番话：“只有经历过两次重大危机的企业，才算得上是成熟的企业。”而任何企业到达所谓的顶峰时，它都要再问上自己一句：我是否要像鹰那样重生？