《微笑力》

对于一家以服务人为主的企业来说，如何整合所有资源，“产出”让人满意的“产品”，是重要课题。无论是提供餐饮，还是提供住宿，亦或是提供给人娱乐的有戏，其实其产品中都有服务于人个性化需求的内涵。我们常说制造业有系统集成商，而服务业也有系统集成商，如家这类服务于人的企业，就是一种系统集成商。它们从供应商那里买物业、买装修、买家具、买劳动力等等，然后通过自己制定的规则将他们组合起来，形成了一个“产品”，提供给顾客。
企业最初的形式就是个性化定制，源于欧洲，但是由于后来美国的生产线概念的产生，于是大规模无个性产品进行了大范围的推广。但是当大规模的生产能够满足大部分人的需求时，个性化的需求又成为了主要的矛盾，如何在保证规模和成本的前提下，进行个性化，是一个主要矛盾。例如，日本的“精益化生产”等概念都是为了解决这一问题所产生的想法。
这本书阐述了如家这家企业在满足顾客的个性化需求方面所做的努力，更重要的是他们在解决了个性化需求的同时，降低了成本，保证了规模。
标准化
连锁的重要命题是标准化，标准化对于快速扩张很重要看，标准制定的越是细化，可执行，那么在后期扩张过程中，总部花费的精力越少，而散布在四处的分店出大问题的可能性也越小。而标准化又是和培训密切相关，一切标准制定之后，必须通过培训，将其传达给管理者，员工等。在酒店行业，对于标准的研究一直很到位，但是执行却是一个大问题。如家之所以标准化做到这么完善，正是因为他们把标准作为他们安身立命之本，是决定企业存亡的关键因素，而不是一个可有可无，锦上添花的项目。
如家的标准化做到很细致的程度，从台风应急，到各种桌面的布置，从如何与顾客打招呼，到清洁房间规定的时间都有详细标准。标准的建立，其本意在于保证服务质量的最低水准。试想，人的素质是层次不齐的，如果任凭服务人员自由发挥，固然有人表现的很好，但是同样有人表现的很差。当顾客在各个地方体验到的感受是不一样的时候，在他们印象里面最深刻的是差的体验。所以，标准化就是为了使得顾客有一个稳定的较好的预期，才设立的。
但是，标准化的难点在于人性与标准之间的权衡。如果员工与顾客交流的时候，全然按照标准，就会机械化。标准化保证了最低服务质量的同时，却不能提高服务质量的最高水平，最高水平需要人的自由发挥，而自由发挥需要减弱标准，加强人性自主的部分。
标准的执行也是一个难点，如家是通过暗访与打分制保证店长与员工对标准贯彻执行。但是，如家制定的标准并非死板，他们通过一个由下至上的反映渠道，让员工们参与标准的制定。此外，即使一项标准看起来很合理，但是他们会通过严谨的时间态度来验证这项标准的合理性。正是因为标准的合理性得到严格认证，所以在执行的时候就更能够贯彻到位，这使得标准的建立与贯彻体系形成良性循环。
组织架构
同为连锁业的UNIQLO提出扁平化组织的方式，如家也同样具有这样的组织基因。所谓扁平化，并不是一个看得见、摸得着的东西。如果说金字塔式的领导组织类似于遛狗，那么扁平化组织的特性类似于放羊。放羊的时候，牧羊人只要保证羊群不要偏离大的方向，所以只要提供一些微小的支持，让其不至于偏离轨道。
在金字塔组织结构中，信息是从上面像瀑布一样一层层传达到最底层，最底层的员工至多与直接上级进行交流，却不能把信息反馈给大脑中枢，即较高层的领导。实际上，如果把员工比作人的神经元，那么如果神经元的感知能够顺畅的一层层往上反映到领导者的耳朵里，那么这种金字塔的机制也是有效的，问题是许多有效信息在往上传递的过程中被过滤了，这是最大的问题。要解决这种信息传递不能往上的问题，就只能靠改变组织结构来规避，例如如家有一些具体的做法：1）每年两次员工代表见面会，可以直接将员工的问题反映给上曾经理；2）每年做无记名反馈表，让员工的意见传达到上层；3）每周每家分店都有例会，员工可以向店长反映情况。
由于非金字塔结构的组织本身也存在缺陷，例如在没有标准的情况下该怎么做，因此这种组织对个人的要求也就提高了。一些无法标准化的东西，或称之为隐知识，只能通过师傅带徒弟的方式进行传授，因此，扁平化组织的所有命题，都是围绕如何让每一个在前线的工作人员提升自己的素质，具体的做法包括：1）通过挑选优秀的人才当领班或者店长，从而在日常工作中对周围的员工产生正能量的影响力；2）区域总经理，甚至总部人员，对分店人员进行全力支持，帮助其解决问题，充分发挥一线人员的主观能动性。
特许经营
如家采取了一种很特别的特许经营模式，那就是投资者只管投资，选物业以及初期的装修，在经营过程中的人事豁免权，财务审批权，全部要收归总部。这种模式大大发挥了总部对于分店的控制能力。但是，另一方面会导致投资者与管理方的矛盾，因为投资者会产生不信任感。
应对这种问题的最好方式，就是让投资者能够获得更深层的信息，让他们知晓总部任何一向决策的意图。通过畅通的信息交流模式的建立，投资者对于总部的意图心里有数，于是也就会更配合管理的工作。