初次创业实战手册

1、作者的成长过程中，母亲对他的作用是无可比拟的，正是在母爱的滋润下他得以形成健康向上的心智系统。“多亏母亲是世界上最有耐心的人……当她身边所有的人都建议她对我进行精神治疗时，她依然对我充满信心，直到我对这个世界不再感到惶惑、害怕为止，无论这个过程有多么漫长。”在此基础上作者认识到“害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。”

2、领导力是一种能让别人追随你的能力。

3、作者注重跨界交流，这给他带来看待问题的不同视角。“视角的不同会令世界上所有重大事件的意义彻底发生改变，这令我惊叹不已。”“通过不同的视角来看待世界，我得以区分事实与感知的差别。这种能力在我后来成为企业家和CEO时令我获益良多。在特别严峻的形势下，当‘事实’似乎已经注定了某一结果时，我会学着从截然不同的角度去寻找另一种表述和解释，以此打开我的视野。在很多情况下，另一种貌似合理的方案的存在就是为了在焦虑不安的员工心中燃起希望之火。”

4、不花时间了解情况是需要事后付出额外代价的。

5、企业家应该在追求事业与家庭之间找到平衡。

6、对一个领域的精通是基于对此领域源头和起源的掌握的，学习时应该重视经典和发展史。

7、对于技术公司，“一旦微软失去对研发者的掌控，那么它在操作系统领域的龙头地位迟早不保。”“媒体公司专注于创造精彩故事，而技术公司则专注于创造更好的做事方式。”

8、在进行设想时应该放开思想，用这种心态尝试：“如果资源是免费的，你会如何运作”。

9、重要的集资规则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，即可功成，其他30位投资者即便全都摇头拒绝也无关紧要。

10、成为一个成功的“人”：无论身居何处，但任何职，他（比尔·坎贝尔）都是大家最喜欢的人。“无论你是谁，你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。第二类是当你深陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。比尔·坎贝尔兼具这两类朋友的特质。”

11、在进行重大决策时，一定要有备用方案。

12、在走投无路时，尝试转换角度问自己一个问题：“如果公司破产了，我会怎么办？”“有没有办法在不破产的情况下实现这一想法呢？”

13、重要：在兼并和收购过程中，需要总比意愿重要。

14、在收购方博弈时P45：“我相信虚假的最后期限；相信应该让两个买家互相竞争；相信除了违法或违背道德的事之外，我们可以不择手段地达成交易。”

15、“与没有最后期限相比，延长最后期限更为可取。”→有了再说呀~

16、Important：如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了。

17、“我们继续前进，追求唯一的完美方向，不能因为恐惧而迷失方向。——美国歌手Jay Z《下一步》”

18、“尽管过程非常痛苦，但我知道，我们必须进入更广阔的市场，因为只有充分了解市场，我们才能推出市场需要的产品。”

19、当公司成长起来后：“每当大公司打算实施某一计划时，该计划总会落到某个人身上，而此人却极有可能延误整个计划。”

20、在进行决策时需要CEO有勇气与果断。“这些看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误。”

21、每日例会的目的是清除所有障碍。

22、“研发出好的产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此，创新是知识、技能和勇气的结合体。”

23、世俗的观点和事实真相往往相去甚远，有效地市场假说都具有欺骗性。

24、在发现真相方面，市场并不“有效”，它只在得出结论方面非常有效，可这个结论往往是错误的。

25、转让公司时：“小伙子们，既然要赛狗，那就需要一只兔子。甲骨文公司就是这只兔子。”

26、Important：局势正在快速发生变化，要想始终处于上风，我们必须对产品架构做出重大改变。而改变的关键是，了解团队的状态。他们打算接受另一个巨大的挑战吗？还是在漫长的艰苦跋涉之后，他们打算就此止步呢？

27、“从创建公司到上市销售，其中的每一步我都亲身经历过。”

28、在一个确定的世界里，微积分方法占主导地位……但在未来那个不确定的世界里，占主导地位的却是可能性和统计学方法，世界会因此具有意义。

29、面对逃脱不掉的厄运，我要在情感上先做好准备，在财务上让公司做好准备。

30、创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须建新，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。

31、武士道的第一条原则：勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。

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一、健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。CEO应该采取的做法是：建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开【提出问题】并【为其找到解决办法】的人予以奖励。

二、作为CEO，你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。

三、关于裁员：公司之所以裁员是因为其未能实现自己的计划。

四、当公司处于低谷，员工对未来失去信心时，为了重建信任，你必须实话实说。

五、对管理人员的培训需要遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇佣一家外包公司来完成。

六、只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工，那么记下来，他们就要为此做好充分的准备：
  1、向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。
  2、向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷。
  3、对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。

七、对单个员工谈话结束后，要向公司全体人员发表讲话：话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系亲密，因此，你一定要给予他们足够的尊重。毕竟，公司还要向前发展，因此你必须把握尺度，不要过度表达歉意。

八、裁掉高管时，如何向公司及外界宣布这一信息的方式应该有他本人决定。“你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。”

九、Important：向公司宣布高官离职信息的顺序是：
  1、该高管的直接下属，因为他们所受影响最大；
  2、其他高管，因为他们需要就此事回答一些问题；
  3、公司其余员工。所有这一切都应该在同一天进行，最好在一两个小时之内完成。向该高管的直接下属宣布消息时，请确保你对相关工作已有明确部署，例如，他们在此期间应向谁汇报工作，以及接下来的工作安排。一般情况下，比较明智的做法是，CEO在此期间暂代高管之职。

十、问题与答案：我们面临的不是一个市场问题。客户们一直都在购买，只是没有购买我们的产品而已。 我们必须研发一款更好的产品，除此之外，别无出路。

十一、不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上。

十二、招聘时：重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。

十三、依次管理好人、产品和利润：当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽视，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各类繁文缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。

十四、激发团队的斗志和创造力：告诉团队应该做什么，还应该告诉他们为什么要那么做。

十五、要对主管级人员以高标准来要求：
  1、一切顺利之时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别。
  2、事情并非总是一帆风顺。
  3、成为一家好公司本身就是一个目标。

十六、关于培训
  1、对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰明确地提出工作期望。
  2、从胜任工作所需要的知识和能力开始。
  3、任何创业公司都没有时间去做可做可不做的事，因此培训必须具有强制性。
  4、在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。

十七、P130，Important：好的产品经理会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员、营销人员和主管参考使用。好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上，而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。

十八、P135，Important，将那些规定未经CEO（或高级主管）同意，不得雇佣其员工的公司名单列举出来。

十九、P139，Important：创建公司时，你必须能够①非常熟练地实施高质量的招聘流程，②具备丰富的专业领域知识（你自己负责质量控制），③懂得如何从零开始创建流程，④把握新方向、制定新人物方面要非常有创造力。

二十、P140，Important：面试要点：挑选那些能拿出很多你意想不到的新方案的应聘者。要密切注意那些预示着成功和失败的重要指标。

二十一、你必须清楚自己需要应聘者具备什么能力，然后找出具备这种能力的人，忽略他在其他方面的弱点。

二十二、团队管理：给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。

二十三、对出色产品怀有美好期望，建立强有力的指标，两者互为补充十分重要，但如果用指标代替对产品的期望，你就无法实现自己的目标。

二十四、Important：政策反馈：一旦确定了自己想要的结果，就需要检验对这个结果的描述，而检验的依据是，员工对这一描述所做的行为反应。

二十五、畅通的沟通渠道是公司健康运行的保障：如果没有反馈，你的公司在任何一个方面都不可能做到最好。

二十六、P160，Important：人力资源管理模板及对人力资源主管人员的要求。

二十七、P181，Important：升职标准：对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。最好的评价标准往往都相当具体。指定所有岗位的正式升职标准，其核心准则就是要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。

二十八、对一个高速发展的公司而言，清晰的机构划分极为重要。

二十九、异类：古怪行为背后一定有其深刻的根源。一个公司是由集体的力量造就的，员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量，那么无论他的个人能力有多强，对于公司来说都是没有价值的。

三十、一家公司在成长壮大的过程中，最大的挑战就是沟通。

三十一、销售主管就必须了解目标客户的想法和需求。

三十二、制定一个清晰明确的高标准工作要求，确保自己的员工出类拔萃。

三十三、关于产品：对新创业的科技公司而言，当务之急是研发产品。这个产品的功能至少要比现有市场上的同类产品强10倍。如果只是略胜一筹，那就不足以吸引大批的用户立即使用你的产品。在此基础上，抓紧时间抢占市场。你的公司能研制出强大的新产品，别的公司也可以。

三十四、公司文化是一套逐步发展完善的文化，其中的大部分内容都是你和其他员工从经年累月的工作中提炼出来的精华。

三十五、对于高端用户来讲，守时是第一要素。

三十六、企业文化是要建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚如磐石。

三十七、想让人们交流想法，最好的办法是把他们交给同一个上司，让他们待在同一个部门。

三十八、公司的流程该由那些事先以点对点方式从事过相关工作的人来做，他们清楚该沟通些什么，知道该同谁去沟通。

三十九、每个季度开展一次针对管理人员的全方位评估……在公司发展的特定时期，我是否还能找到一个更好的主管？如果有这样一个人员，却被我最大的竞争对手招入旗下，那会对我们之间的胜负之战产生多大的影响？

四十、如果你想朝着正确的方向前进，就不能让自己被正反两种极端的思路所束缚。

四十一、你需要紧盯的是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。

四十二、CEO应该具备的品质：第一，目标明确，知道自己该做什么。第二，能带动全公司去实现这个目标。

四十三、一个CEO绝不能因为自信而放弃了对自己的更高要求。

四十四、当公司处于顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会。当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标。

四十五、一家没有故事的公司往往会缺乏战略性的发展规划。

四十六、我们是最棒的，我们代表着业界的最高标准。这才是整件事情最重要的前提。

四十七、如果你的副手总是需要太多的指导和培养，他就是不合格的。

四十八、难题之所以棘手，是因为你找不出便捷的方法去解决它，是因为你的理智和情感难以融合，是因为你不知道答案而又不能寻求帮助，因为求助于人意味着你的无能。

四十九、接纳你的不同，接纳你的背景，接纳你的直觉。如果奥妙不在其中，那就说明没有奥妙。

五十、附录，Important，企业销售主管衡量标准。运营人员可参考相关指标。