干什么都不容易

    最喜欢读的书就是简单明了不过度费脑但又能给予很大启发的书。这本书就是。很高兴自己能够买到这本书并花了一个星期给读完。
    看来作者比较喜欢说唱，章首都有一段很棒的歌词摘录。
    一、前言：这是个真实的世界，伙计，一切都结束了。他们偷走了你的梦想，可你却不知道是谁偷的。
    二、从革命者到风险资本家：这里有我的一切，老婆，孩子，我的生活，漆黑长夜，我曾属于这里，我的起起伏伏，我的失足堕落，我的痛苦磨难，我的热情，我的勇气。
    黑怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，有行动决定。
    领导是是一种让人追随你的能力（影响力），即使别人只是出于好奇。
    大企业的“兼收并蓄、独树一帜策略‘。
    管理干部要有吹毛求疵的能力。
    二、LOUDCLOUD沉浮录：你以为我会崩溃吗？你以为我会坐以待毙吗？噢，不，我不会。我会活下去。
    创业公司资金流一定要良性维持。
    三、转型OPSWARE：这一次，跟着感觉走：我继续前进，追求唯一的完美方向，不能因为恐惧而迷失方向。
    四、陷入绝境
    领导及公司的做事风格不能只管发射，不管着陆，任何制度、文化都要全程保驾护航，闭环管理。
    勇士之道，即始终将死亡铭记于心。生活就是苦苦挣扎。大多数人都不够强大。挣扎是成就伟大的竞技场。
    管理干部要明确责任，但是不要抗下所有责任。责任一定要落实到人（文化责任、道德责任、工作责任）。
    只要坚持下去就有转机，不要过分苛责自己。请记住这是区分男人和男孩的方法。
    CEO必须实话实说。传递压力，保持微压力的工作氛围。
    鼓励式管理容易造成错觉，一个人操心没有意义，将问题分解到最优的问题解决者身上，更容易将问题理性化解掉，而不是将问题留给自己。
    公司的问题要做透明化管理：1、信任，沟通量与信任程度成反比，实话实说是建立信任的关键；2、参与解决问题的人越多越好，只要有足够多的眼睛就能够让问题浮出水面。问题分解到基层，提升大家的参与感，共同参与解决问题，由末端到最终目标。3、健康的企业文化就要做到好事不出门，坏事传千里。鼓励员工公开坏消息。建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人给予奖励。作为CEO，要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。
    如何解雇员工：1、保持头脑清醒，认清发展现状；2、当机立断；3、对裁员的原因要有清晰的认识。为了重建信任，你必须实话实说。4、对管理人员辞退员工的方法进行培训（向员工解释目前局势，告诉是公司经营问题，与员工无关；明确指出必须裁员；说明补偿方式）。5、向公司全体人员发表讲话（话是说给那些留下来的人听的，因为有私交，要给离开与留下的人足够的尊重，但要把握尺度吗，不必过度表达歉意），提出导向；6、一定要让大家看到你，一定要积极参与公司事务。
    如何辞掉高管：1、分析根本原因（招聘、培训、考核、文化同和、业绩等；对高管的职责定位不清；招聘高管时看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点；小庙骗招大和尚，只要能够胜任接下来18个月的工作即可；对招聘职位一概而论；管理人员的个人抱负与公司的目标相悖，文化同和；没能令管理人员融入公司；有关公司规模的特殊情况；有关公司快速扩大规模的特殊情况）；2、告知董事会（得到他们的支持，获取他们的意见；保持被解雇高管的声誉）；3、为面谈做好准备（今后很长一段时间，这位高管都会记得你所说的话，所以一定要得当；原因要清楚；说话要果断，如我已经决定而不是我认为；确定补偿方案）；4、向公司宣布消息，顺序为该高管的直接下属；其他高管；公司其余员工；这段时间由CEO代管且需尽职尽责。
    给好朋友降职：尴尬、背叛。所以必须心平气和接受辞职申请。降职、换岗。说话要坦诚得体；承认现实；承认他的贡献，高额补偿。
    管理者的谎言：各级都会找到借口与理由去掩盖自己的不足。他们不是在骗你，而是他们相信且他们在骗自己，如果你听信，你就欺骗了自己。找到问题客观存在的根源并采取措施，而不是通过点的问题去掩盖深层次的问题。
    笨方法才有效。商业模式与盈利模式动态管理。打差异，避其竞争锋芒。与其将所有心思用来哀叹，还不如寻找看似不可能的出路。因为没人会在意。
    五、依次管理好人、产品和利润
    知道我今天为什么来上班吗？（好的工作氛围）；虽然我告诉团队应该做什么，但是没有告诉他们为什么那么做。知其然、知其所以然。居安思危，遇到困难才真正考验公司；成为好公司本身就是一个目标。
    创业公司管理者要亲自抓培训，进行培训。1、培训是生产力，公司新增多少高效率的员工？2、绩效管理，辞退人时你怎么确定这名员工很清楚自己的工作期望，培训。不对人员进行培训，绩效管理无基础，进而变得松散无序，前后矛盾。3、产品质量。专业技能培训传承复制。4、员工留任。辞职原因，他们讨厌自己的管理者，缺乏指导职业发展前景不明朗。学不到东西。首先：培训胜任自己工作所需要的知识和技能，职能培训。其次文化培训与同和。管理培训。交叉培训。培训有强制性，通过拒绝新员工的要求进行培训；通过自己的讲解实施培训。激励和培训。培训师的荣誉感（聘任制与奖励）。好的产品经理需要了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作，那么短板有哪些，针对性培训有哪些。向朋友公司挖人，除非特别特别优秀，否则无论如何也不要。你必须和他所在公司CEO进行沟通。
    大公司的主管，多为中断时工作方式，即明确工作要求后开始行动。会出现节奏不匹配；技能不匹配。如何防范：在面试时那些具有破坏性的不匹配人员筛选出来（你上班第一个月会干什么、这份新工作与你目前工作有什么不同；为什么要加入小公司）；将新人的融入与面试看的相同重要（促使他们积极创造、确保他们明白自己职责所在、把他们放到集体当中确保接触及交流）；
    你必须管理那些比你远远胜任他们工作的人。1、知道自己想要什么，避免凭外表和感觉招人；挑选与众不同的人才（也许有些人才并不是你常规想象的那种模式，要明确发展阶段的关键点与职位匹配）；看重的是没有弱点而不是其长处。知道自己需要什么样的人才最直接的办法就是亲自参与岗位体验或者引入专家。2、控制招聘流程：写下想要的能力及可忍受的缺点；招聘需求；设置招聘标准问答题目；组成面试小组，文化与专业；背景调查与公开调查；做决策；计划、沟通需求（明确专业及特质）；组织招聘；组建面试’评估；背调；沟通入职。
    过程管理很重要，保证基本盘与浮动盘。一些部门虽然实现了数字指标但是却牺牲了应有的费用指标。费用需均衡投入，短中长期发展。优先实现收益最大化。预先确定哪些事项更重要并制定收益最大化的指标（蹦一蹦可以实现）。指标设定要量化，不可虚化，否则导向不明确，执行起来五花八门。客户痛点挖掘，进而动态构建管理及业绩指标。量化指标与质化指标同样重要要相互捆绑制约。我们竞争性获胜率是在上升还是下降；客户满意度是在上升还是下降；内部对产品的看法。降低竞争力使利益最大化伤害公司。包含数字管理及数字是什么来的的管理。一旦确定了自己想要的结果，就需要检验对这个结果的描述，而检验的依据是，员工对这一描述所做的行为反应，员工行为的副作用也许比你正在补救的情况还要糟糕。指标，员工文化行动及业绩动作。
  常见的管理债务：一山藏二虎；因某一员工得到了另一个工作机会而对其补偿过度；缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。指令下达并不断修正，人们意识不到自己的缺点就不会改正，不对员工做反馈导致业绩无法把控。
    有效的人力资源管理：一个高质量的人力资源管理无法构建一个管理完善、企业文化成熟的公司，但却可以告诉你和你的管理者何时没有尽到职责。员工职业生命周期管理细化出管理模板及指标，招聘、报酬、培训与融合、绩效管理、工作动机管理。人力管理要求世界一流的流程设计师；真正的外交官；行业知识专家；CEO信任的智慧顾问；感觉灵敏的人。
    六、关注眼前的麻烦：这他妈的不是咱黑人的做派，如果你是真正的黑人，那就和我对着干。
员工行为准则反映出自己管理的行为准则，如果出现二流子现象，反思并规范。
    有时候企业领导者只需言简意赅的表明态度并不一定非要提出具体的解决办法。CEO能执行的规定就是好规定。
    如何减少办公室政治：都是从老板开头的。
    产生原因：奖励了并不是推动公司发展的行为。
管理资深员工与新员工的文化手段不同。
应对策略：1、选拔员工要衡量他的野心；2、建立严格的业绩评估奖励、机构设置与职权划分、员工提拔机制并认真执行；3、当心道听途说并对潜在信息加以甄别。
员工适度野心的培养，自身与公司发展需求目标匹配。有使命感的野心的员工最佳。面试时突出我们还是我。
头衔：满足员工需求；识别员工身份；彼得定律与坏榜样定律。升职标准细化明确，达到哪些硬性的点？升职访谈小组。职称与权责量化。
资深人士：根据岗位特性决定；1、顺应公司文化2、制定清晰明确的高标准工作要求；3、打造善于与人合作融入团队的一分子。考核：参照标准检验结果；管理能力；创新能力；合作能力。
一对一沟通、周五吐槽日。挖掘潜在危害与潜在发展点，打通职业上升渠道。多听少说。
企业文化打造：让公司形成风格；生产标准得意贯彻；帮助挑选志同道合的员工。文化需逐步挖掘和传承。最理想就是从细枝末节(文化触点)来着手。核心价值观及好的文化是来推动公司的发展，否则都不是文化。
控制公司规模：以退为进，逐步扩大。1、专业分工2、组织设计（明确要交流的信息、明确要决定的内容、明确你的侧重点、明确小组中谁说的算、明确哪些方面你尚未完善、制定预案以应对那些你尚未完善的问题）3、明确工作流程（把产出放在第一位、明确以何种方式衡量你是否实现了各阶段、各环节的目标、引入问责制）。
人员能否胜任短中期发展：结合公司当前规模评估；做判断要基于相对尺度而非绝对尺度。
七、前途未卜时怎么办？对自己内心的控制。多交朋友、把想法写出来、盯着路别看墙；老天考验的是我的勇气而不是智力。“一”与“二”的一把手。战略型与实干型。优秀领导者潜质：有多少人愿意、哪些人愿意、什么层次人愿意追随他。1、有勾画蓝图的能力；2、有让他人追随的能力；3、有实现理想与抱负的能力；
三明治反馈法,对事不对人。
评估CEO：是否知道做什么（战略、决策），是否能够让公司按照他的意愿行事（有管理、有人、评估团队管理素质、评估员工完成这一工作有多么困难，是否有内耗）；是否就既定的目标取得理想的结果（知道目标并带领团队实现目标）。
八、创业头条法则：没有法则
问责与创新捆绑；努力程度、承诺、结果考核（员工资历、任务的难度、是否存在不必要的风险）；怪诞星期五的岗位职责互换体验。
如何打造一流管理团队:雇佣时并不完全了解调整并提高要求；学会平衡，副手必须分担工作量；CEO不要考虑培养副手，他们要独当一面。新工作必须要有新的仪式感更替。
九、是结束也是开始：我们走在同一条路上，穿的却是各自的鞋；我们住在同一栋楼里，看到的却是不同的风景。社交平台化。不同CEO区别：管理能力与关系网络。