查字典图书网
查字典图书网
文/绘夏
今天一名初带十余人团队的同事笑呵呵地忧伤了：目前正处于团队建立初的“煎熬期”，团队成员加上他本人基本上清一色90后，受过大中专程度的教育，在工作中缺乏初升的激情和刻苦的精神，而且带着对什么都不太在乎的态度。这一切都让这个“新官”说也不是，不说更不是，于是只能是呵呵了。听他说起现在的处境时，我当时真是恨不得告诉他立马把桌上那本《白夜行》暂搁一边快来好好读一读这本《带人的技术》。这本书还有个副标题叫“不懂带人你就自己做到死”，不长不短，念着不噎着不呛着，直中要害。
当然不指望他向我询问有没有可以助他一臂之力的书目，只是身边现成的案例与书中提炼的技术核心指导对象惊人的吻合，才使我发现团队建设中最易遭到忽视的技术环节虽然细小但是却成败的关键。书中10章55条指导意见总结起来可以分为三个阶段运用：
教前准备
也可以称为教前须知。一般说来负责教的人是企业中主管层的人员，而被教的人是企业的下属和新人。而上司往往因不知道怎么教导致下属的表现不达标继而产生一种“怎么教都教不会”的感觉。不能说是错觉，只是错办法错方向带来的错结果。一直以来被视作首位的态度问题其实根本不是“教不会”的症结所在，甚至不是态度的问题，这把教人的技术上升到了新的高度，让看起来最基本的技术环节却成了最难攻破的壁垒。
同事的例子就很能说明这一点，他缺乏管理经验，只能通过效仿开始带队并摸索经验。而他应公司要求仅准备了一堆涉及企业文化、异议处理范例的内容，大部分也只是进行简单的集体说明，余下的大部分需要团队成员自行记忆和理解，恰恰犯了准备工作不到位的大忌。如今的时代背景下，如果管理者自己都没有对其管理带领的团队人员的未来目标有明确规划并根据规划来进行指导方案设计时，那势必只能事倍功半。应该由同事给团队成员设计明确的考核目标，每天的工作量计划，并且安排好后续监督的相关事宜，而不是只是一个总业绩考核目标，进行必要的阶段性分解对最终达成的效果是不可忽视的。
教中策略
书中也提到，很多公司管理人员多数仍抱有员工应通过自学迅速成长的想法，可以自学的过程可以看出员工本人是否勤劳、是否聪明和用心。这种根深蒂固的观点在本书中却被石田淳否定，取而代之的是对“教”的重视和强调。这种否认漫无目标效率不高的自学偷师说法虽然符合多数公司提出具有完善培训体系的公司福利和设置，但是却不符合这些公司的实际情况（提倡培训却培训有限，且质量不容乐观）。于是如果一个管理者真的想好好教给下属一些实用且能够尽快操作的技能的话，需要运用合理策略，通过区分出“知识”和“技术”来进行有针对性的教授。
同事带领的团队没有作这样的分类教导，不过他无师自通了另一项技术—“赞美”，这对于团队的持久发展是必不可少的，如“闲话家常”就是首选的一种可行方法，对拉近团队成员的距离、提升相处的可控范围亲近度有显著成效。尤其是在团队磨合期，如何有效地通过赞美提升士气而不局限为一种固定的流程的确堪称一门领导的艺术。所谓学无止境，就是要在具体工作中发挥主观能动，并且保持孜孜不倦地学习状态，绝不单是职场中的某一类人的专属。模仿终究只能是一时解忧，长久之计当是指导他们的行为，让可衡量的行为反向引导其心态。
教后跟踪
是不是真的教会，教完后的效果能够直接反应出来。书中提出摒弃“动机”神话，抛开“干劲”标准，从行动的次数上判断下属是否真正学以致用。因为只有行动的结果可以转化为可量化的指标，用这些指标才能更好地反作用于过程管理。换而言之，正是为了让主观因素对员工真实工作状态的影响降到最小才更需要行动数据的支撑。
对在学校多用百度粘贴套用黑体字写报告的大多数人来说，最困难的就是原创，还要原创内容里面体现有理有据更是难加一等。这也许是同事最没有察觉的一个存在问题的环节。即使每个人的工资水平能够反映出个人工作的过程和结果，但是却不是最详尽的体现，甚至带有一定的欺骗性。同事想带好他的新团队，所需要关注的不单是公司常规KPI，更需要一套根据团队成员日常行为的详细分阶段（日、周、月）行动记录分析，而这个动作是需要身为管理者的同事自己来完成，而不是等待公司上级的下发和支援。
日本人不仅可以写出暗黑现实的推理杰作，而且善于将日常生活工作进行归纳总结形成特色管理著作。石田淳这一本《带人的技术》从头到尾都贯彻着通俗简短、概念明确、具体可行等日系类型作品特点。真正是一本具有实战指导意义，可以马上上手的技术指导书。虽然不是有了这本书妈妈再也不用担心我的工作了，但是它的意义既在于指出我们工作时的思维定式误区，更给职场人指明了一条习得管理精华的康庄大道。
由于思想关的种种原因，很可惜我还没有能和这名尚在烦恼中的同事分享本书精妙的行为管理学新思路，可是有这么好的书不能分享给正需要和可能需要的人实在难受。在此推荐给读到此处的你，愿你不会错过这本好书而留下一件憾事。