你就这样去带人

有段时间，我极其郁闷。是由自卑导致的郁闷。在总经理听闻我专业知识还算扎实，并看过两份以前写过的方案表示首肯后，便经常越过部门领导来找我帮她写一些分析报告之类的东东。这种来自高层的赏识虽然是把达摩克利斯剑，但毕竟是领导的一种认可，总还是内心欢喜的。
但是，每次做完她要求的东西后，总是被骂得狗血淋头。
这个喜怒形于色的女人，在我递交了作业后，会带着具有一击毙命式的人身攻击来全盘否定我的报告。
为啥我说的是A，你写的是B？你是脑子进水了是不是？啊？你回答我，是不是进水了！
面对这种无礼，在自命清高的毛病发作之前，首先我想的是为什么总是做不好，为什么总不能领会领导意图。似乎这种恨铁不成钢的侮辱，让我实在应该先自省自己的无能，而不是较真儿是否该尊重我的人格。
终于在一次偶然的机会，看到了一个我一直很推崇其专业和工作能力的同事同样被她骂得体无完肤之后，私下里经过了一番交流，我才终于确定了内心早就隐隐升起的想法：真正无能的是她，是这个总经理。
她从来都不懂得把一件事情完整清晰的表达清楚，她内心想的的确是A，但说出口却成了B。始作俑者的人其实是她。
我很庆幸我认识到了这一点，所以才没有彻底被她打垮信心，才没有给本就容易自卑的玻璃心雪上加霜。
如果有机会，真想把这本《带人的技术》送给她。
这本书的副标题是“不懂带人你就自己做到死！”对那位总经理来说，她自己累死的原因一定是她的无能把手下人得罪光了，再也没人跟随她，帮她做事。
这本书的后记说，介绍了55种行为科学管理方法，这有点夸张了。这本书尽管已经够薄，但其实还是可以压到更薄，其中还是有废话的地方。
然而尽管如此，书里的干货已经足够某些领导者用了。且不说那些刚升任领导岗位的年轻人，就是对工作能力强大的某些高层（前面提到的那位总经理，管理能力和表达能力很差，但她还是有自己的工作能力，不然也不会身居高位）来说，也同样、或者说更、有效。

这本书用的是“行为科学管理”学科的方法论为基础，放在企业管理中，来告诉领导们该怎么“教”下属，并“教好”下属。
就像书中所要求的领导教下属要事无巨细那样，这本书也不厌其烦的举了个例子：你教一个人把水倒进杯子，该怎么教？
作者不厌其烦的列举了每一个步骤：眼睛看着杯子，拿起杯子，倾斜多少角度，放下杯子……一共分解为27个步骤。
同样，教一个下属也是如此，即通常所谓的手把手的教。
把这写书里，煞有介事的，有什么意义嘛？
我想，还是有的。因为这个手把手，实在太过普通平常，甚至还隐含了某种中国职场哲学的对立面——学艺就要偷艺，教会了徒弟，饿死了师父。所以这个简单的方法早已被打入冷宫，为人所不屑。然而，如果没有洪七公的手把手的教，没有黄药师的包罗万象的三粪叉，郭靖怎么能降龙十八缺三掌就打遍了半个天下，傻姑三招之内就把李莫愁吓得一身冷汗？

看到作者推崇的手把手的分解动作，我很庆幸竟与之不谋而合。数月前，新部门成立，我就要求部门人员把各自的工作内容写出工作流程，要详细到新来一个员工一看就知道怎么做，甚至连个傻子都能照着做的完整的工作手册，就像说明书一样的那种工作手册。在形成文字后，再做成一个简练明晰的流程图，这就达到了传说中的流程化、规范化。让个人的工作、人与人之间的工作，都有章可循，有据可查。

此外，书中还提到了很多司空见惯到被忽视的行为管理方法：将工作具体化（量化）、设定短期工作目标、如何确认下属理解了你所交代的工作、对下属工作成果的反馈和称赞，等等，兹不赘述。

客观的说，这本书里的观点几乎毫无新意，很多论点都为前人提出（比如对员工行为的反馈，正确的就夸赞，错误的就批评或故意不予重视，这是传统管理学中的正强化、负强化、消退的管理方式，只是换了个说法而已），但它存在的价值并不是让人学到新东西，而是整合旧知识，强调对员工行为（而非动机）的管理，提出管理中最易忽视的“点”，把这些点抓住了，作为领导，你自身的管理框架就架立起来了，然后再去读更高深的管理学著作比如明茨伯格，或管理学的内功大师德鲁克的书，把后者这些肉填进前者的骨架里（并非说石田淳这本书是理论框架，而是可以作为建立适合你自身管理方法的实践框架；石田淳虽然远远比不上后二位大师但他平易近人的叙述方式绝对是进入管理学大门的铺着地毯的舒适小径）。