【笔记】谦和而有逻辑，而非认死理

0p 逻辑思维，是一个“简单方便”的“工具”。
2p 工作中无法进行逻辑思维的坏处：1.只有和亲近的人才能顺利工作；2.没经验/没接触过的工作不会做；3.需要思考的工作花长时间却得不出结论。
4p 逻辑思维包括有逻辑的“交流”和有逻辑的“解决”：前者指整理想法后表达/传达；后者指思考问题的解决方案。
6p 五步：1.金字塔图—组织语言，快速表达；2.“并列型”（归纳）还是“串联型”（演绎）—把理由连接起来，理清头绪和关系；3.MCME—消除遗漏，避免重复；4.树状图（逻辑树）—分解原因或解决对策，找出关键点和切入点；5.矩形图（评估表）—进行评价得出结论。
10p 成长的机会，来自于努力完成没有做过的工作。
12p 适用逻辑的场合，是需要对方知道“结论是什么”，即“想要说话有逻辑，就必须有结论。如报告、联络、指示、建议、说明、提案、交涉、会议中阐述意见、事故应对等。
13p 不太需要逻辑的场合：1.善良烦恼之事（感情倾听比讲述大道理跟需要）；2.提出想法（发散思维头脑风暴更能想出好点子）；3.信息交换（信息正确即可，不需要一定用有逻辑的语言来表达）。
14p 完成有逻辑性语言的重点：有结论；有理由；将结论和理由联系起来。没有结论的沟通，对方可能不知道你想表达什么；要让对方理解后行动则必须要说清楚理由；而结论和理由没有联系的话则会让对方困惑（不知所云）。
25p 为结论选用三个最强的理由（MCME最大化）足矣，少了则支撑力度不够，多了反而变的难以理解。
29p 表达顺序：背景—论点（内容中心）—结论（给出方案而非阐述事实）—理由（归纳成组）—行动。
38p 如果你有很多内容想要阐述，那就思考一下什么是你最想说的，然后把这个作为结论。之后，试着像堆积石块一样，思考如何堆叠剩下想说的内容使最上面成为结论。
42p 结论是要解决问题的，而非阐述事实。对方听到结论没能马上理解的两个原因：1.结论和论点之间产生偏差；2.说的人觉得结论过于理所当然而没有任何提示。
48p 除非阐述对于听的人来说是非常严重的结论（降级调职等），先说状况（理由）让对方推测结论，给他个心理准备的时间，否则一般“结论在前”。
52p 对缺乏认同感的理由，补上“理由的理由”。理由的内容包括数字数据、一般常识、死理积累、已被决定的判断、制度/公司内部规定等。不要个人想法或感想、把结论当理由（文字游戏）、因果关系含糊不清。
58p 根据对方的情况调整论述的繁简—别太省略，也别太罗嗦。若对方对如何做感兴趣，那就跳过理由直接介绍行动方法。
89p 从听者角度组织理由—阐述对方想听的理由而非自己想说的理由，用对方能够信服的理由进行MCME分析。
90p MCME不是要求做到完全无遗漏无重复，并非以100%为目的，我们之所以要MCME，要的是有一个充分思考后推进事物发展的态度。所以先让完整度达到八九成的MCME，觉得还不全面的话，可以设一个“其他”项目。
92p MCME的分类方法不止一个（如可以按地区分也可以按行业分），如果选择了敏感度高的切入口，应该采取战略的差异就变得非常明显。所以一定要有意识地思考有没有其他的切入口，也许能够找到更好的MCME状态。
96p 框架（公式）是前人的智慧，因此它们的最大缺点，就是一旦记住以后就很方便，导致什么都想用这个来进行说明。
115p 立场不同，听的人的关注点就不同。边试想听者情况边组织理由，思考讲话内容的比重，选出能让对方认可的、必要且充分的理由—认同MCME。推测对方的心思，以此来进行说明，让不同年龄不同立场的人都能很好地相互合作把工作做好。
116p 说服性较弱的理由加入假设来支撑，注意易产生歧义的语言。通过方面思考来检查缺点，做好反驳反论的准备，绘出牢靠的金字塔图。
126p 为了抓住问题点，先明确理想状态。想要有的状态和现状的差距就是问题。而在问题提供解决方案之前，先分解成可以回答的、明确的小问题，找到原因。原因不同，解决方案也就随之改变。
142p 查明问题的切入口不止一个（性别、年龄等（，一开始可以从敏感度高的切入口入手，但还得有意识地经常思考还有没有其他的区分方法。
170p 评估结果和直觉产生偏差时，确认有无遗漏的评估项目。
174p 把有逻辑地解决问题和沟通相联系。
176p 使用便签纸帮助你更好地讲想好的选项进行选择和排序。
178p 无法找出根本原因时，试着把原因联系起来。这样一般都好发现“恶性循环”，之后找出能够着手的部分和难以着手的部分。
180p 结合逻辑思维（深度挖掘）和水平思考（扩大到范围以外），形成创造性思考。