追求卓越的冒险

当70年代西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们转向基本规律。大胆的长期经营技巧被重新发现。在去除糟粕，留存精华后，重新进行评价，并重新起用。
         重新发现的另一个领域涉及到把人性重新注入管理中。西方企业早已变得不关心它们的顾客和员工。各类思想家和书籍都承诺要把这些重新带回来。影响最大的是彼得斯和沃特曼的《追求卓越》。
      本书副标题直截了当:从美国经营得最好的企业中得出的教训。这本书讲的是成功企业，解释了它们成功的原因和什么因素在起作用
         正如加里-哈默尔指出的，“人们喜欢好消息《追求卓越》发布好消息，散布愉快气氛，来自杰出企业的发现，是令人愉快的消息。这是从美国传来的好消息。现在好的管理实践并不只是存在于日本”本书出现时机恰到好处1982年人们准备好了倾听。人们准备接受的最新消息是，美国人已不再处于困境中了。本书附录和参考文献中只提到10次日本。他们集中火力对准国内情况，他们写到“美国现在的问题是，我们太着迷于管理工具这掩盖了我们明显忽略管理是个艺术的事实”
《追求卓越》很有吸引力，在书的大部分彼得斯和沃特曼避免了肤浅以及同义反复。事实上，许多企业把集力放在企业经营活动研究，精心制作计划系统及（据称）严谨的财务分析上，使管理丧失了灵魂，当然也失去了对顾客的关注。彼得斯和沃特曼提醒管理者们，成功通常来自把寻常事做得非同寻常的出色。生病的人最不希望知道自己是病人，他们想知道的是，他们的病怎样才能好一些以及什么时候才能好一些。《追求卓越》就为这些美国病人提供了这些问题。的答案。
      彼得斯和沃特曼的结论可以浓缩为8个重要特征。这些特征大部分都经历了时间的考验。
      一:贵在行动:简单来说“起而行”，在企业中如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试自然什么也学不到。分析做得再多都无法激发出真正的创新。
     二:接近顾客:以服务，质量和可靠度获得顾客忠诚，为公司维持和创造长期营业营业收入来源。不断仔细倾听顾客的意见。
     三:自主和创新精神（行自主，倡创业）:积极创新，气氛并不像大企业，反而像是由实验室和办公室隔间组成的松散组织，里面有许多热情发明家和大胆的创业家正在充分发挥想象力。它们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险，支持好的尝试。
      四:以人为本:给予员工个人尊重，给予员工尊严这个简单的理念。把一般人员视为质量和生产力的源泉。善待员工，激励员工。 五:亲身实践，价值驱动:搞清楚公司究竟代表什么，那些事情最能让员工感到自豪，接着积极朝着这样的价值体系发展，不过要记住，获利对企业重要性，犹如呼吸之于生命，卓越企业不光会赚钱，还会创造意义。企业的基本哲学对其成就的影响力，远远超过技术或是经济资源，组织结构，创新和时机。
     六:坚持本业:除少数几个公司外，多元化经营基本行不通，不收购不懂得如何经营的企业。最容易让成功企业一蹶不振的，就是过度快速扩张。
    七:组织单纯，人事简单:企业本身就相当复杂，但我们不能以叠床架屋的组织框架让情况更加繁复，采取简单可行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么做，员工人数尽量降到最低，把大部分工作外包处理或采取有时间的限制，项目导向的工作小组。庞大的人员结构好像总是让公司里真正做事的人感觉碍手碍脚。
     八:宽严并济:经营得有声有色的企业都不是集权或者分权，而是两者巧妙结合。卓越企业大多数层面都是宽松的，让人员享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数关键层面却又是高度中央集权的:以核心价值观塑造公司文化一两个战略，以及少数关键性的财务指标。
        《追求卓越》充满了回归基本规律的精神，它把管理者们带回较为简单的时代，在那个时代里，他们不用考虑就知道什么出了问题。该书可以挑出的岔子是它选出的杰出企业—事实证明，这些企业大部分都是可预见的，缺乏创见的民族主义企业，在该书出版后的几年里一些企业经营得不是很好这个事实导致了不断有批评文章发表。但这些文章都没有抓住核心问题，彼得斯和沃特曼回击这些分析家。他们信奉，，管理既是艺术也是科学。他们拥护人基于数据。为了这样做，彼得斯和沃特曼拾起了20世纪50年代末后就被丢弃的接力棒，他们重新发现了与公司主宰相反的人本主义，之后许多重要思想家也加入了他们行列。