品牌之源

Tony 2008-06-25 0

《定位》作者的著作，看一看，有点意思，可以思考下。

心太 2008-11-24 0

阿尔里斯大师作。Branding的教科书。揭示了一些金律比如：第一第二者生存；两极生存中间泥泞地带的产品注定死亡等。

糖糖爸爸 2013-12-18 0

还是定位哈哈

1_0_0_7 2008-08-12 0

这本书打开了我对营销和品牌认识的视野有点豁然开朗的感觉可惜整本书有一半是作者在自吹自擂

春秋大梦 2012-05-17 0

阿尔・里斯和劳拉・里斯这对父女通篇讲的其实是分化和融合。

老张 2009-06-04 0

本书挖掘出了品牌的本质。

dragonsky 2009-08-28 0

因为《定位》才买的，看的老子火大。市场细分就是分化，整合出新的东西还是分化。整合失败才是整合？。。。看了一半，实在看不下去

Honda 2011-03-17 0

真正的品牌之道！

Mtimer 2012-09-19 0

感觉过于啰嗦，从头到尾也就一句话：品牌将趋于分化，而非整合。

Allein 2016-02-21 1

分化概念很有道理，但对于融合过分否定导致一些预言错误的例子是在自打耳光。读这类书的最大感触是世界果然是瞬息万变的，没有哪种理论能永远站得住脚。顺便这书提起了我对进化论的兴趣…

Tony 2008-06-25 0

《定位》作者的著作，看一看，有点意思，可以思考下。

心太 2008-11-24 0

阿尔里斯大师作。Branding的教科书。揭示了一些金律比如：第一第二者生存；两极生存中间泥泞地带的产品注定死亡等。

糖糖爸爸 2013-12-18 0

还是定位哈哈

1_0_0_7 2008-08-12 0

这本书打开了我对营销和品牌认识的视野有点豁然开朗的感觉可惜整本书有一半是作者在自吹自擂

春秋大梦 2012-05-17 0

阿尔・里斯和劳拉・里斯这对父女通篇讲的其实是分化和融合。

老张 2009-06-04 0

本书挖掘出了品牌的本质。

dragonsky 2009-08-28 0

因为《定位》才买的，看的老子火大。市场细分就是分化，整合出新的东西还是分化。整合失败才是整合？。。。看了一半，实在看不下去

Honda 2011-03-17 0

真正的品牌之道！

品牌运行“模式”（探讨贴）

时间、时间 2011-04-09 0赞

       事实上对于这本书我只提两个字“模式”，这就是我给这本书的定位。达尔文的“生物进化论”描述的是生物的生存演化模式，而本书描述的是品牌在市场中的运行模式。同时借鉴生物进化来类比品牌生存之道，真是聪明绝顶的天才创意啊！
    这本书的详细书摘已有Honda同学http://book.douban.com/review/4879574/给出，写的非常细致非常好。但困扰我的问题一直是“如何把握这本书提出的诸多观念？”作者提倡“分化”观念反对“融合”观念，并由诸多例证证实了作者的远见卓识。但问题是“融合”即使作为一个观念是失利了，但作为一个事实却是存在的。“分化”作为一个概念是成功了，但如何把这一观念运用于实际的营销中，如何准确分辨“分化”始终是一个难题？这里是不可能列出ABCDE条原则来判定新生产品最终会成为一个成功的新品类，还是一个进化过程中的过度变种的。就像现在我们有进化论知识，却无法预知基因工程产生的新物种最终是会安全地融入生物界，还是以“撒旦”的姿态给生物界带来新的生态灾难。（因为新物种进入后的生物界不是简单的X加入N，而是变成了全新的M，当然这是媒介环境论的观念）这里的判断方法大概也只有书中提到的“预测未来是不可能的，我们唯一能做的就是研究过去”这一方法。
     换句话说也就是“理论与事实之间是存在着某种张力的”。比如，现在“分化”这个语词比“融合”这个语词更能说明品牌世界发生的种种事实，但“分化”就一定是最恰当的语词？更深层次地探讨生物的分化与进化过程，我们发现“有性生殖”（还有“无性生殖”）这个现象或许更能解释事实，“有性生殖”增加了变异的概率促进了分化的可能性（中学生物学知识吧？），同时“有性生殖”是多种性状遗传物质相互杂交的过程（像不像“融合”？）。于是我（你有没有呢？）发现“有性生殖”这种模式既促进了“分化”过程，又是建立在相互杂交（这太像是融合了吧？但显然里斯大师已经用一本书向我们阐明了不能用这个语词的理由，太危险了。）基础之上的，更深入地概括了事实。
     但理论与事实之间依然还是存在着某种形式的张力，“有性生殖”这一概念似乎更恰当了？但任何语词的概括力依然都是有限的，而我们的愿望是了解“更真实的自然”。里斯爷俩用一整本书在解释的“分化”观念，其下掩藏的事实绝不简单。顺着他的思路出现的那些事实早已使我完全折服了，比如P45页关于PDA和手机的融合，最后的主导品牌果然既不是Palm也不是Nokia，而是07年出现的iphone！（智能手机原来似乎该由黑莓代表的，但app store似乎将iphone从黑莓代表的智能手机品类中分化出来了？）所以这本书还是值得亲自阅读，在阅读的过程中不断地去联想事实，去拉近语词与事实之间的距离，里斯父女已经给我们提出了一个很好的思考框架，我想也只有这样才能真正地更好地把握品牌吧？！

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下面是一些有趣的东西：
我的这篇帖子算是这本书在douban上的第二个书评了，按照《品牌之源》这本书的概念，我的这个书评是极难超越Honda同学的书评了（比如哪篇有更多的人点“有用”）。但我还是有一些小小的不甘心，我希望得到比他更多的“有用”评价，我能竞争成功吗？

本书的写作目的推测

时间、时间 2011-05-04 0赞

写作本书的目的似乎是再次论证“定位”思想的合理性。

反驳“融合”观念，因为“融合”观念是“定位”观念的大敌。定位之所以重要是因为人只能做明确、单一的思考，而“融合”观念显然在冲击定位观念的根基。最重要的根基，存在的理由。

融合观念之所以产生是因为人们只看到新产品间的相似性，而没有像“定位”一样站在认知角度来思考产品间的相似性。当然作者管这种相似性叫分化的结果，我则称之为“有性生殖”。以下是本书中文版序的一段话，可做以上推测的证明.。

“由于最近的发展趋势，特别是高科技领域的发展，我们关于打造品牌的定位理论，又一次首当其冲地受到抨击。但若真如媒体所言，那么从今以后创建新品牌的机会就会极其有限。媒体称产品正在走向融合，”

于是本书内容上前面各章在引入“分化”、“品类”等观念，后面几章又回到了“定位”。

之前有看过《品牌的力量》，两本书一样。

ヤ;昇[籽灬 2015-06-02 0赞

1.找准品类，然后创造品牌。

2.融合不是大趋势。（值得探讨）——分化，创造独立的品类，并服务于特定人群，——融合赚的是口号，分化赚的是钱。

但假如整合呢？栗子是现在看到的团购、外卖网站、微信公众号等等。

3.一开始的市场是0.这句话可以赞同，因为只要你创造出新的品类。但，潜在的服务人群可以估量。

本书案例——王老吉品牌定位

时间、时间 2011-05-08 2赞

跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点

本案例受邀《哈佛商业评论》整理，刊中文版2004年11月号

作者：邓德隆陈奇峰（特劳特品牌战略咨询有限公司总经理、首席咨询师）

2004年8月，加多宝“王老吉”罐装凉茶销售额突破了10亿元人民币，这也标志着王老吉正式加入了10亿元品牌的俱乐部。其实在王老吉登上10亿元销售额这座高峰之前，它的销量在2003年就比上一年增长了4倍，达到了6亿元人民币。

作为加多宝企业的战略顾问，我们于2002年开始将打造王老吉品牌作为企业的战略任务。虽然在中国的饮料以及保健品市场上，品牌在短期内从大起到大落的现象已不鲜见，但是以我们对王老吉的了解以及亲身的实践，我们认为王老吉走的是一条品牌发展的正道，它避开了很多让品牌短命的陷阱。如果不犯大的错误，再加上精心的照料，它的生命周期很可能会像可口可乐一样不断延伸。

企业以品牌创造顾客，品牌是竞争的基本单位。在这篇文章中，我们将以王老吉这个案例为线索，综合其他品牌的得失，在更普遍的意义上探讨如何打造品牌，构建好竞争的基本单位。

一、让品牌成为品类的代表

创建品牌的第一步，是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。经过分析，我们确认王老吉有一个很好的基础——100多年来它至少在广东一带成为凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。

品牌和品类

为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作？从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。

消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐（在这里可乐是一个品类），而可口可乐则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。没有成为品类代表的品牌，很难获得消费者选择。

品类代表忌复杂

中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很多企业往往过分强调产品成分与功能上的微小差异，这就忽略了一个事实：对消费者来说，细微而复杂的差别会导致混乱。

乐百氏2003年推出脉动时，它代表了一个新品类——维生素水，这个品类与可乐、茶和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出激活，添加了所谓的“亚马逊雨林青春活力果瓜拉纳”；康师傅推出的劲跑X，则维生素、糖原、氨基酸一起补充；汇源的他她水，更分男女不同性别提供营养。

那么，消费者会如何看这些产品？对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他不会动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其他产品都视为脉动的同类。这样，这些产品本质上就没有了差异。领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。代表某个品类，实际上使品牌获得了最大的差异。

二、为新品类重新定位

品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者认识和接受。此外，人们一直把凉茶当成药饮，这必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并且让人们把王老吉当成茶而非药。而要达到这一目的，必须为凉茶品类重新定位，使之成为一种像茶一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。

对立性定位

为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。然后，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。这样做的好处，是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱处和对立品类的好处，促使新品类也逐渐变成一种主流选择。

比如，可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉作用，可以缓解人们的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提出与之对立的策略——“提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。

站在主流品类的反面为新品类重新定位，实际上同时也在为主流品类重新定位，指出了主流品类与生俱来（与其品类价值伴生）的弱点，并凸显出新品类的价值。比如，将可乐定位为提神醒脑的饮料，实质上同时也把酒精类饮料归入了麻醉和抑制的类别。

王老吉的定位

王老吉针对的主流饮料品类是什么呢？是汽水！它们被称为清凉饮料，然而只是暂时性的口感清凉，是假清凉。相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽水对立的品类。把王老吉从“清热解毒袪暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，还可消除中国人心目中“是药三分毒”这样的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。

这种战略选择有史可鉴。诞生于100多年前的可口可乐，最初同样是功能性药饮，功效是治疗神经性头痛。后来，可口可乐将自己定位为“提神醒脑的饮料”，终于走出药房，成为美国饮料业的主流品类。

总之，如果一个品牌要去开创一个品类，最佳的做法是直接向主流品类代表发起冲击，就像凉茶冲击汽水一样。根据这个逻辑，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它们只是强调产品的独特性，忽略了创造品类差异的重要性，从而无法成为主流产品，只能沦为支流。

三、采用单一产品

既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是一种明确的产品，这些产品的明确性增强了品牌的力量。如果产品不明确，则会削弱品牌的力量。

不专注之弊

第五季就不是一种明确的产品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又包括可乐、苹果、柠檬、橙汁、冰淇淋等多种口味。消费者要喝第五季，会有几十个瓶瓶罐罐要他进一步确定，这就人为地给消费购买决策设置了障碍。

品牌推出太多产品，骑跨多个品类，也会给后来的竞争者提供可乘之机。比如，娃哈哈品牌下什么都有，但它更多地只代表饮用水，它的茶、果汁和加气果汁卖得并不好，水也正被农夫山泉超过。再比如，尖叫有三种产品，而实际上每一种都可以建立新品类。如果有人去建立独立的植物饮料、纤维饮料和活性肽饮料的代表品牌，那么当消费者需要购买这些品类的时候，首先出现在他脑海的恐怕会是这些独立的代表性品牌而不会是尖叫。

何时多样

如若一个成功品牌没有竞争，适度多产品组合也是允许的，但一定要在品牌成功以后，而且要能确定市场上确实没有厉害的对手。

可口可乐推出不含咖啡因的可乐、健力宝推出柠蜜型、农夫山泉尝试长白山矿泉水等这些举动不会混乱人们对原有品牌的认知，也很少会影响到品牌作为品类代表。因为品类已经成熟或成型，而品牌也已经相对稳定。不过，事实上这些成功的品牌，它们后来增加的产品卖得都不好。

还有一种情况会导致产品不能单一，那就是品类一经界定，客观上就存在不同的产品，使企业难以取舍。例如一谈到果汁，就有橙汁、苹果汁、葡萄汁等等。这里建议学习鲜橙多，它开创了低浓度果汁品类，而且只选择了橙汁一个产品，但销量远远超出其他低浓度果汁品牌。一般说来，开创品类者总是可以优先选择最好的产品，将差一些的留给对手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和处理多样化产品的问题。现在市场上的王老吉，一方面有加多宝的红色罐装产品，一方面有羊城药业的药材煲剂、冲剂和纸包装之分。我们通过论证，认为王老吉这种表面上的多产品现象，其实属于形态不同，本质上可认为是同一种产品，就像可口可乐有瓶装、罐装，还有餐饮业即冲的杯装。

四、不要依赖品牌形象和文化塑造

打造饮料品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造入手。有的企业认为，可口可乐之所以强大，是因为代表了美国精神和文化；百事可乐之所以成功，是因为它代表着年青和激情。因此，我们看到第五季投入了巨大资源，力图塑造“轻松、自我、叛逆、梦幻、时尚”的品牌形象。

形象和文化是顾客带来的结果

实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。如果一个品牌很成功，它会赢得众多的某类顾客购买，有可能形成某种社会或文化现象，品牌也因此会被赋予某些象征性意义。

可口可乐是美国最畅销的商品，百事可乐吸引了最多年青人购买，所以可口可乐代表美国文化，百事可乐代表激情。然而，品牌不可能反过来，在毫无市场影响的前提下，主动塑造成富有某种意义的形象，然后带动销售。一句话，品牌没有顾客就没有文化。

虽然有时候品牌形象塑造确实能带来销售，就像第五季一样，短期内将销量推到一个较高程度，但是这种效果只是短期的。对于企业来说，往往是在经销商第一轮大量进货后，紧接着就是艰难的推销，然后面临订单的减少。这是因为渠道不清醒，受到大规模广告盅惑的缘故。

当然，已经成功的品牌是可以做形象和文化广告宣传的。由于可口可乐就代表可乐，人们接触到任何可口可乐的信息，都会加强“可口就代表可乐”的认知，接触一次提醒一次。因此可口可乐只要维持宣传热度就会有效。既然“可口可乐代表美国文化”能引来广泛的兴趣和口碑，顺势推波助澜一下是可以而且很合算的。

王老吉从原因入手

王老吉定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销“预防上火的饮料”上来，加强餐饮销售渠道建设和定位概念推广，完全摒弃华而不实的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通过“健康家庭，永远相伴”的形象塑造来吸引消费者购买。然而，如果没有事先创造出大量消费者购买这个事实，此口号只能是自言自语，这个形象也只是企业的一厢情愿。相反，如果王老吉从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，并在全球通行的可乐、咖啡、乳品和水饮料之外，为世界增添源自中国的凉茶品类，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象。

五、不要排斥竞争

把品类朝着主流的方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，自然也带来了竞争。

同行不一定是冤家

品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。就此而言，所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品，所以不要排斥竞争。

康师傅、娃哈哈、第五季、农夫果园等等品牌的涌现，表面上是侵犯了鲜橙多的市场，但没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺”，领先品牌鲜橙多也不会像现在这样成功。如果没有激活、尖叫等品牌的跟风，维生素水品类不会得到那么大的关注，脉动也不会有现在这么好的销量。

保持领先

在众多竞争对手到来之后，代表性品牌此时需要先行一步，一方面针对竞争品类拓展新品类，另一方面形成新定位下各种运营活动的战略配称，以确保未来占得主动。比如，农夫山泉建立了天然水品类后，还尝试推出了长白山矿泉水。它在推广上提出天然水比纯净水更适合饮用；在经营上则加强对天然水源的获取，掌控了千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖四大优质水源地，确保了品牌在天然方面的优势；在营销上，农夫山泉以学生为初始消费群，定价也明显高出纯净水；它还致力于赞助体育运动的公关宣传。所有这些都非常鲜明地传达了这样一个信息：农夫山泉天然水比纯净水更好。

凉茶这种传统功能性饮品，其历史和配方是品牌的核心优势。王老吉战略配称的第一步，是借助170多年的历史树立“凉茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统性与神秘性。值得一提的是，王老吉赞助了中央电视台电视连续剧《岭南药侠》的拍摄，该剧主角即是品牌的创建者王老吉，这将利用国人喜闻乐见的形式将品牌故事导入消费者的内心。而在具体的经营中，王老吉领先其他凉茶品牌建立了全国性营销组织，并着重餐饮渠道的建设和推广，特别在国人认为易上火的湘、川菜馆和炸鸡连锁店卖饮料，完全改变了把传统凉茶当成药饮产品的经营方式。另一方面，王老吉作为传统的成熟产品，创建品牌不能像创新产品那样依靠公关逐步推动（同时留下产品修正时间），它需要广告的全力推动，以获得一马当先的品牌效果。王老吉从原来的品牌形象塑造，转向“怕上火就喝王老吉”的号召性诉求，并在广告上大量投入，确保自己在竞争中领先，也促进了品类的发展。

推广品类

王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基础上，从推广品牌有意识地转向推广品类，带动凉茶品类的成长。事实上王老吉作为第一个全国性的凉茶产品，其品牌推广本身就是在开拓品类，“怕上火就喝王老吉”的宣传，将为很多跟进的凉茶产品打开局面。

王老吉现阶段要做的，是站在领导者的地位上，保持开放的态度，与大家共享市场。王老吉力图实现的市场景象，是各种凉茶品牌的共同繁盛。它愿意看到强调“真材实料，现场煲制”的“黄振龙”凉茶铺开遍中国城市，尽管“黄振龙”强调它的功效比罐装凉茶更足；它也欢迎“邓老”，不排斥它的“现代凉茶”……总之，王老吉希望看到预防上火的凉茶品类红遍全国。领导品牌既然是品类的代表，就一定要带头让品类兴旺起来，一荣俱荣，共同分享成果。

篇后

很多人在潜意识中认为某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人认为法国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋饮品牌，这些就是国家或区域的心智资源。

王老吉也拥有这样的心智资源，这也是我们对这个品牌充满信心的一个重要原因。王老吉源自凉茶的故里广东，这将成为王老吉立足中国、放眼世界的理由。当王老吉成为中国畅销的饮料品牌之后，下一步就能作为中国中药保健饮品的代表走向全球，像可口可乐一样，进入美国及世界市场进行罐装。随着中国在全球地位的提升，神秘的东方魅力、五千年文明还可以成为王老吉抗衡可口可乐等品牌最强有力的武器，实现其“中国可乐”的愿景。

就国家心智资源优势来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业最有可能创造出一群群世界级的品牌，王老吉有望为中国企业创建世界级品牌做一个示范。

品牌的价值

Honda 2011-03-27 6赞

《品牌之源》 [美]阿尔•里斯劳拉•里斯著

这本书会告诉你这本书会告诉你品牌从哪里来，将要到哪里去。
 打造新品牌的最佳方法就是开创一个品类，新品类并非由融合开创，而是源自分化
 为什么是分化而不是融合？因为融合需要做出妥协，而分化满足了不同细分市场不断发展的需求。

本书从达尔文的《物种起源》展开，讲述了自然界和商界的相似，即他们都是由分化这一现象主导着。但自然界存在着融合吗？当然，著名的骡、狮虎兽都是融合杂交的产物。但是，他们能长久吗？不能，因为没法进行有丝分裂。同样的，融合后的汽车飞机、水路两用车、
瑞士军刀都是作为一种观赏而不是实用的商品，艰难地生存着。

 品牌也有生死之分。比如打字机，它分化出了许多分支，分别叫手动打字机、便携打字机和电子打字机。但如今打字机这根枝条被叫做电脑的临近枝条挡住了阳光，它已经枯萎了。同理帆船、蒸汽机和马车都走过了相同的灭绝之路。
 我们不反对探究过去的市场调研，这可以了解消费者为何使用这个品牌。但我们反对预测未来的市场调研。比如，当今畅销的五大啤酒有4种是淡啤，假如在1975年推出莱特淡啤之前为消费者是否会购买用水冲淡的啤酒，还会做的这么成功吗？
 市场测试弊大于利，其中的弊包括：浪费时间、暗示竞争对手、结果不可靠（往往高估需求）

 打造新品牌的最佳途径不是追逐现有品类，而是创建一个你能第一个进入的品类。简而言之，打造强势新品牌的方法就是分立并征服。
 全球的十大品牌——可口可乐、微软、IBM、GE、英特尔、诺基亚、迪斯尼、麦当劳、万宝路、奔驰——中的八个，在他们推出之前，市场大小实际上都是零，他们都是由原有品类分化而来的。因此，市场大小无足轻重。

关于融合：
 你上次看到有人真的用瑞士军刀上的剪刀剪东西是什么时候？看到有人用它的螺丝刀是什么时候？或看到有人用那个镊子是什么时候？市场上有很多“瑞士军刀式”的产品，被数百万的购买，结果就是闲置在抽屉了好多年。互动电视也是一个道理。
瑞士军刀就像骡，由一种动物和另一种动物杂交而成，它是成功的融合，虽然不实用，但很珍贵。
 照相手机把相机和手机融合在了一起，并且是一个很大的成功。其最重要的因素就是便利性因素，这是一个很大的激励。但手机照相的效果真的和相机一样好吗？不，这并不重要，只是因为照相手机更便捷。

 分化并不总是具有破坏性的。大多数情况下，新品类和老品类会并肩存在。电动剃须刀没有终结手动剃须刀的业务，电动牙刷也没有结束手动牙刷业务。
 警告：简配和分化并不是一回事。简配原有产品通常意味着降低的价值比降低的成本更大。双门轿车的成本并非只有四门轿车的一半，所以汽车业卖出的双门轿车比四门轿车要少很多。
 分化思维让创新者们问自己：“我们可以通过聚焦那个部件，从而打造一个新的品牌？”事实是，买电池比买手电更赚钱，卖胶卷比卖相机更赚钱，卖软件比卖硬件更赚钱。

整合营销：
 如今有个很热门很时髦的词，叫整合营销。有些专业人士呼吁把广告、公关、直邮、促销和其它活动融合成一个实体。
 不同的营销活动间会密切合作吗？毫无疑问，会。
 他们会因此合并成一个叫做“整合营销”机构的大品类吗？毫无疑问，不会！
 看看军队，你就知道营销在今后会怎样发展。陆军的三个传统分支是步兵、炮兵和骑兵。随着时间的流逝，骑兵进化成装甲部队，而分化使骑兵多了一个分支：空军。现在，这些部队之间的密切合作会让国防部把四个分支合并到一起吗？绝无可能。分化持续推动着四个分支的分化，促使国防部投入几个亿美元购买通讯设备来协调联合行动。

第一者生存
 两颗种子落在相邻的土壤里，先发芽的那颗种子能长的更高更大，从而遮蔽了后法种子的阳光。但成为第一并不意味着你的品牌就是领导品牌，你必须进化、成长，以维持领导地位。

第二者生存
 三颗种子落在泥土里，两颗种子靠的近，会争得你死我活。另一颗种子离得稍远，这时候，做领导品牌的对立面总是胜过抄袭领导品牌。
 第二者生存要求你和领导品牌在消费者心目中有一定的心理差距，从而获得生存的土壤。
 打造品牌的方式有两个：成为第一并把你的品牌打造成领导品牌，或者成为第二并把你的品牌打造成和领导品牌相对立的品牌。

修剪的威力
 每个园丁都知道，让树木保持生长旺盛的方法就是修剪。企业不应该让一个品牌成为通才，而是聚集单项业务，将多余的分支从这个品牌中分离出去。就像凌志从丰田分离后，一样能获得成功一样。

开创品类
 营销中最困难也是回报最高的事情就是开创新品类。首先也是最重要的事情就是这个新品类的名字是什么。如果你无法用简洁易懂的语言定义这个新品类，这个新品类就不能获得成功。
 营销可以看做是填补顾客心智中的空缺。
 营销人员有时候在为新品类想名字的时候太死板了。最重要的不是描述新品类的好处，而是用尽可能简单的方式表达出新品类的实质。
 每个产品都需要两个名字，一个品牌名，一个品类名。但要注意，并不需要把品类名包含在品牌名中，这样不仅多此一举，更有可能使你的品牌名变成通用的品类名。
 消费者在思考的时候先思考品类，再是品牌。以至于很多时候是用品类去思考，用品牌来表达。比如：（1）我渴了，我想喝啤酒。（2）喝什么牌子的啤酒呢？青岛啤酒吧。
 包装很重要。如果你要成为第二品牌，你的包装（而不是颜色）就应该和领导品牌相同，不如百事可乐推出的12盎司的6瓶和12瓶的包装，就是告诉消费者它和可口可乐是一个品类，但是他们的颜色不同。作为新品类，能量饮料必须做到不同，因此红牛推出了8.3盎司的包装。
 品牌越是强大，在顾客心智中移动就越困难。如果你有一个弱势品牌，你能轻易把品牌转移到其它品类，但是不值得这么做，因为品牌本身就是虚弱的。
 事实证明，个人电脑是一个重要品类，所以赢家不是通过延伸涵盖这个品类的老品牌（IBM,数码设备公司或其它），而是特意为品类打造的新品牌（戴尔）。同样，手机也是一个重要品类，所以赢家不是通过延伸涵盖这个品类的老品牌（摩托罗拉，爱立信，索尼或其它），而是特意为品类打造的新品牌（诺基亚）。
当然，也有很多重要品牌不是新品牌，而是通过延伸覆盖品类的老品牌。比如谈啤和健怡可乐。仔细看这些品类你会发现，通常没有为了这些品类而专门推出的新品牌。在没有新品牌的新品类里，成为第一就没有特别的优势，比如三大领先淡啤和他们推出的时间相反。
 品类存在于顾客的心智中，顾客心智中的每个品类都有一个小格子，如果这个小格子是安全轿车，那么这个格子属于沃尔沃。新品牌应该避免尝试进入别人的格子，而应该创建自己的格子。
 百威淡啤不鼓励淡啤从啤酒里分化，因为他在两个品类里具有领导地位。但作为次竞争者，就应该鼓励淡啤从啤酒的品类里分化，尤其是在消费者的心智中，这样才能成为领导品牌。

推出品牌
 浇水太多或者施肥太多，植物就会被弄死。同样，这种做法也会扼杀品牌。
 最强健和最持久的品牌都是从原有的品类分化创建的，但是，分化是一个缓慢的过程。
 快速成长会削弱而不是加强对动植物的成长。自然界最大型的树是杉树，而它的成长速度比你的指甲还慢。而癌症，则是快速而非正常的细胞生长。
 新品牌面临两大问题——一是可信度，二是传统。
第一是可信度，新概念是不可信的，尤其是在广告中推出的时候。如果伟哥通过广告推出，他可能一无所成。正是这个原因，推出新品牌的营销方案最有效的应该是以公关运动开场。公关推动口碑传播，为品牌建立可信度。品牌只有在有了一定可信度后，公司才能把资源花在广告上。
第二是传统，大部分人是传统的，但少部分人是非传统的，他们渴望尝试新的东西。因此推出新品牌的诀窍就在于要和这部分非传统的人建立联系。基于这个原因，从非传统到传统需要时间。
 新品牌的推出包含七个步骤：
【透露】：把新产品的细节透露给媒体
【缓慢蓄势】：提前几个月开始透露
【招纳盟友】：让别人帮你宣传
【从低往高出场】：从小媒体到大媒体
【调整产品】：公关活动可以让你有充足的时间在产品上市前接受反馈并作出修正
【调整信息】：你有如此多的特点，该写哪个？媒体通常可以给你免费建议
【软性推出】：通常的假设是战争会轰轰烈烈地开场，实际上，战争通常以有限的空隙、秘密的边防调动和削弱敌人的攻心行动开场。营销战也应该这样。
 品牌不会因为没能让顾客满意而死亡，而会因品类的死亡而死亡。比如王安（文字处理机）和宝丽来（立即成像）。
 顾客买的是品类而不是品牌。要买一辆有“名望”的车的人通常买奔驰。说“我开奔驰”比说“我开一辆有名望的车”要简单，迅速，心理上也更满足。

品牌的价值

Honda 2011-03-27 6

《品牌之源》 [美]阿尔•里斯劳拉•里斯著

这本书会告诉你这本书会告诉你品牌从哪里来，将要到哪里去。
 打造新品牌的最佳方法就是开创一个品类，新品类并非由融合开创，而是源自分化
 为什么是分化而不是融合？因为融合需要做出妥协，而分化满足了不同细分市场不断发展的需求。

本书从达尔文的《物种起源》展开，讲述了自然界和商界的相似，即他们都是由分化这一现象主导着。但自然界存在着融合吗？当然，著名的骡、狮虎兽都是融合杂交的产物。但是，他们能长久吗？不能，因为没法进行有丝分裂。同样的，融合后的汽车飞机、水路两用车、
瑞士军刀都是作为一种观赏而不是实用的商品，艰难地生存着。

 品牌也有生死之分。比如打字机，它分化出了许多分支，分别叫手动打字机、便携打字机和电子打字机。但如今打字机这根枝条被叫做电脑的临近枝条挡住了阳光，它已经枯萎了。同理帆船、蒸汽机和马车都走过了相同的灭绝之路。
 我们不反对探究过去的市场调研，这可以了解消费者为何使用这个品牌。但我们反对预测未来的市场调研。比如，当今畅销的五大啤酒有4种是淡啤，假如在1975年推出莱特淡啤之前为消费者是否会购买用水冲淡的啤酒，还会做的这么成功吗？
 市场测试弊大于利，其中的弊包括：浪费时间、暗示竞争对手、结果不可靠（往往高估需求）

 打造新品牌的最佳途径不是追逐现有品类，而是创建一个你能第一个进入的品类。简而言之，打造强势新品牌的方法就是分立并征服。
 全球的十大品牌——可口可乐、微软、IBM、GE、英特尔、诺基亚、迪斯尼、麦当劳、万宝路、奔驰——中的八个，在他们推出之前，市场大小实际上都是零，他们都是由原有品类分化而来的。因此，市场大小无足轻重。

关于融合：
 你上次看到有人真的用瑞士军刀上的剪刀剪东西是什么时候？看到有人用它的螺丝刀是什么时候？或看到有人用那个镊子是什么时候？市场上有很多“瑞士军刀式”的产品，被数百万的购买，结果就是闲置在抽屉了好多年。互动电视也是一个道理。
瑞士军刀就像骡，由一种动物和另一种动物杂交而成，它是成功的融合，虽然不实用，但很珍贵。
 照相手机把相机和手机融合在了一起，并且是一个很大的成功。其最重要的因素就是便利性因素，这是一个很大的激励。但手机照相的效果真的和相机一样好吗？不，这并不重要，只是因为照相手机更便捷。

 分化并不总是具有破坏性的。大多数情况下，新品类和老品类会并肩存在。电动剃须刀没有终结手动剃须刀的业务，电动牙刷也没有结束手动牙刷业务。
 警告：简配和分化并不是一回事。简配原有产品通常意味着降低的价值比降低的成本更大。双门轿车的成本并非只有四门轿车的一半，所以汽车业卖出的双门轿车比四门轿车要少很多。
 分化思维让创新者们问自己：“我们可以通过聚焦那个部件，从而打造一个新的品牌？”事实是，买电池比买手电更赚钱，卖胶卷比卖相机更赚钱，卖软件比卖硬件更赚钱。

整合营销：
 如今有个很热门很时髦的词，叫整合营销。有些专业人士呼吁把广告、公关、直邮、促销和其它活动融合成一个实体。
 不同的营销活动间会密切合作吗？毫无疑问，会。
 他们会因此合并成一个叫做“整合营销”机构的大品类吗？毫无疑问，不会！
 看看军队，你就知道营销在今后会怎样发展。陆军的三个传统分支是步兵、炮兵和骑兵。随着时间的流逝，骑兵进化成装甲部队，而分化使骑兵多了一个分支：空军。现在，这些部队之间的密切合作会让国防部把四个分支合并到一起吗？绝无可能。分化持续推动着四个分支的分化，促使国防部投入几个亿美元购买通讯设备来协调联合行动。

第一者生存
 两颗种子落在相邻的土壤里，先发芽的那颗种子能长的更高更大，从而遮蔽了后法种子的阳光。但成为第一并不意味着你的品牌就是领导品牌，你必须进化、成长，以维持领导地位。

第二者生存
 三颗种子落在泥土里，两颗种子靠的近，会争得你死我活。另一颗种子离得稍远，这时候，做领导品牌的对立面总是胜过抄袭领导品牌。
 第二者生存要求你和领导品牌在消费者心目中有一定的心理差距，从而获得生存的土壤。
 打造品牌的方式有两个：成为第一并把你的品牌打造成领导品牌，或者成为第二并把你的品牌打造成和领导品牌相对立的品牌。

修剪的威力
 每个园丁都知道，让树木保持生长旺盛的方法就是修剪。企业不应该让一个品牌成为通才，而是聚集单项业务，将多余的分支从这个品牌中分离出去。就像凌志从丰田分离后，一样能获得成功一样。

开创品类
 营销中最困难也是回报最高的事情就是开创新品类。首先也是最重要的事情就是这个新品类的名字是什么。如果你无法用简洁易懂的语言定义这个新品类，这个新品类就不能获得成功。
 营销可以看做是填补顾客心智中的空缺。
 营销人员有时候在为新品类想名字的时候太死板了。最重要的不是描述新品类的好处，而是用尽可能简单的方式表达出新品类的实质。
 每个产品都需要两个名字，一个品牌名，一个品类名。但要注意，并不需要把品类名包含在品牌名中，这样不仅多此一举，更有可能使你的品牌名变成通用的品类名。
 消费者在思考的时候先思考品类，再是品牌。以至于很多时候是用品类去思考，用品牌来表达。比如：（1）我渴了，我想喝啤酒。（2）喝什么牌子的啤酒呢？青岛啤酒吧。
 包装很重要。如果你要成为第二品牌，你的包装（而不是颜色）就应该和领导品牌相同，不如百事可乐推出的12盎司的6瓶和12瓶的包装，就是告诉消费者它和可口可乐是一个品类，但是他们的颜色不同。作为新品类，能量饮料必须做到不同，因此红牛推出了8.3盎司的包装。
 品牌越是强大，在顾客心智中移动就越困难。如果你有一个弱势品牌，你能轻易把品牌转移到其它品类，但是不值得这么做，因为品牌本身就是虚弱的。
 事实证明，个人电脑是一个重要品类，所以赢家不是通过延伸涵盖这个品类的老品牌（IBM,数码设备公司或其它），而是特意为品类打造的新品牌（戴尔）。同样，手机也是一个重要品类，所以赢家不是通过延伸涵盖这个品类的老品牌（摩托罗拉，爱立信，索尼或其它），而是特意为品类打造的新品牌（诺基亚）。
当然，也有很多重要品牌不是新品牌，而是通过延伸覆盖品类的老品牌。比如谈啤和健怡可乐。仔细看这些品类你会发现，通常没有为了这些品类而专门推出的新品牌。在没有新品牌的新品类里，成为第一就没有特别的优势，比如三大领先淡啤和他们推出的时间相反。
 品类存在于顾客的心智中，顾客心智中的每个品类都有一个小格子，如果这个小格子是安全轿车，那么这个格子属于沃尔沃。新品牌应该避免尝试进入别人的格子，而应该创建自己的格子。
 百威淡啤不鼓励淡啤从啤酒里分化，因为他在两个品类里具有领导地位。但作为次竞争者，就应该鼓励淡啤从啤酒的品类里分化，尤其是在消费者的心智中，这样才能成为领导品牌。

推出品牌
 浇水太多或者施肥太多，植物就会被弄死。同样，这种做法也会扼杀品牌。
 最强健和最持久的品牌都是从原有的品类分化创建的，但是，分化是一个缓慢的过程。
 快速成长会削弱而不是加强对动植物的成长。自然界最大型的树是杉树，而它的成长速度比你的指甲还慢。而癌症，则是快速而非正常的细胞生长。
 新品牌面临两大问题——一是可信度，二是传统。
第一是可信度，新概念是不可信的，尤其是在广告中推出的时候。如果伟哥通过广告推出，他可能一无所成。正是这个原因，推出新品牌的营销方案最有效的应该是以公关运动开场。公关推动口碑传播，为品牌建立可信度。品牌只有在有了一定可信度后，公司才能把资源花在广告上。
第二是传统，大部分人是传统的，但少部分人是非传统的，他们渴望尝试新的东西。因此推出新品牌的诀窍就在于要和这部分非传统的人建立联系。基于这个原因，从非传统到传统需要时间。
 新品牌的推出包含七个步骤：
【透露】：把新产品的细节透露给媒体
【缓慢蓄势】：提前几个月开始透露
【招纳盟友】：让别人帮你宣传
【从低往高出场】：从小媒体到大媒体
【调整产品】：公关活动可以让你有充足的时间在产品上市前接受反馈并作出修正
【调整信息】：你有如此多的特点，该写哪个？媒体通常可以给你免费建议
【软性推出】：通常的假设是战争会轰轰烈烈地开场，实际上，战争通常以有限的空隙、秘密的边防调动和削弱敌人的攻心行动开场。营销战也应该这样。
 品牌不会因为没能让顾客满意而死亡，而会因品类的死亡而死亡。比如王安（文字处理机）和宝丽来（立即成像）。
 顾客买的是品类而不是品牌。要买一辆有“名望”的车的人通常买奔驰。说“我开奔驰”比说“我开一辆有名望的车”要简单，迅速，心理上也更满足。

本书案例——王老吉品牌定位

时间、时间 2011-05-08 2

跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点

本案例受邀《哈佛商业评论》整理，刊中文版2004年11月号

作者：邓德隆陈奇峰（特劳特品牌战略咨询有限公司总经理、首席咨询师）

2004年8月，加多宝“王老吉”罐装凉茶销售额突破了10亿元人民币，这也标志着王老吉正式加入了10亿元品牌的俱乐部。其实在王老吉登上10亿元销售额这座高峰之前，它的销量在2003年就比上一年增长了4倍，达到了6亿元人民币。

作为加多宝企业的战略顾问，我们于2002年开始将打造王老吉品牌作为企业的战略任务。虽然在中国的饮料以及保健品市场上，品牌在短期内从大起到大落的现象已不鲜见，但是以我们对王老吉的了解以及亲身的实践，我们认为王老吉走的是一条品牌发展的正道，它避开了很多让品牌短命的陷阱。如果不犯大的错误，再加上精心的照料，它的生命周期很可能会像可口可乐一样不断延伸。

企业以品牌创造顾客，品牌是竞争的基本单位。在这篇文章中，我们将以王老吉这个案例为线索，综合其他品牌的得失，在更普遍的意义上探讨如何打造品牌，构建好竞争的基本单位。

一、让品牌成为品类的代表

创建品牌的第一步，是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。经过分析，我们确认王老吉有一个很好的基础——100多年来它至少在广东一带成为凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。

品牌和品类

为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作？从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。

消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐（在这里可乐是一个品类），而可口可乐则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。没有成为品类代表的品牌，很难获得消费者选择。

品类代表忌复杂

中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很多企业往往过分强调产品成分与功能上的微小差异，这就忽略了一个事实：对消费者来说，细微而复杂的差别会导致混乱。

乐百氏2003年推出脉动时，它代表了一个新品类——维生素水，这个品类与可乐、茶和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出激活，添加了所谓的“亚马逊雨林青春活力果瓜拉纳”；康师傅推出的劲跑X，则维生素、糖原、氨基酸一起补充；汇源的他她水，更分男女不同性别提供营养。

那么，消费者会如何看这些产品？对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他不会动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其他产品都视为脉动的同类。这样，这些产品本质上就没有了差异。领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。代表某个品类，实际上使品牌获得了最大的差异。

二、为新品类重新定位

品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者认识和接受。此外，人们一直把凉茶当成药饮，这必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并且让人们把王老吉当成茶而非药。而要达到这一目的，必须为凉茶品类重新定位，使之成为一种像茶一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。

对立性定位

为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。然后，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。这样做的好处，是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱处和对立品类的好处，促使新品类也逐渐变成一种主流选择。

比如，可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉作用，可以缓解人们的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提出与之对立的策略——“提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。

站在主流品类的反面为新品类重新定位，实际上同时也在为主流品类重新定位，指出了主流品类与生俱来（与其品类价值伴生）的弱点，并凸显出新品类的价值。比如，将可乐定位为提神醒脑的饮料，实质上同时也把酒精类饮料归入了麻醉和抑制的类别。

王老吉的定位

王老吉针对的主流饮料品类是什么呢？是汽水！它们被称为清凉饮料，然而只是暂时性的口感清凉，是假清凉。相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽水对立的品类。把王老吉从“清热解毒袪暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，还可消除中国人心目中“是药三分毒”这样的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。

这种战略选择有史可鉴。诞生于100多年前的可口可乐，最初同样是功能性药饮，功效是治疗神经性头痛。后来，可口可乐将自己定位为“提神醒脑的饮料”，终于走出药房，成为美国饮料业的主流品类。

总之，如果一个品牌要去开创一个品类，最佳的做法是直接向主流品类代表发起冲击，就像凉茶冲击汽水一样。根据这个逻辑，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它们只是强调产品的独特性，忽略了创造品类差异的重要性，从而无法成为主流产品，只能沦为支流。

三、采用单一产品

既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是一种明确的产品，这些产品的明确性增强了品牌的力量。如果产品不明确，则会削弱品牌的力量。

不专注之弊

第五季就不是一种明确的产品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又包括可乐、苹果、柠檬、橙汁、冰淇淋等多种口味。消费者要喝第五季，会有几十个瓶瓶罐罐要他进一步确定，这就人为地给消费购买决策设置了障碍。

品牌推出太多产品，骑跨多个品类，也会给后来的竞争者提供可乘之机。比如，娃哈哈品牌下什么都有，但它更多地只代表饮用水，它的茶、果汁和加气果汁卖得并不好，水也正被农夫山泉超过。再比如，尖叫有三种产品，而实际上每一种都可以建立新品类。如果有人去建立独立的植物饮料、纤维饮料和活性肽饮料的代表品牌，那么当消费者需要购买这些品类的时候，首先出现在他脑海的恐怕会是这些独立的代表性品牌而不会是尖叫。

何时多样

如若一个成功品牌没有竞争，适度多产品组合也是允许的，但一定要在品牌成功以后，而且要能确定市场上确实没有厉害的对手。

可口可乐推出不含咖啡因的可乐、健力宝推出柠蜜型、农夫山泉尝试长白山矿泉水等这些举动不会混乱人们对原有品牌的认知，也很少会影响到品牌作为品类代表。因为品类已经成熟或成型，而品牌也已经相对稳定。不过，事实上这些成功的品牌，它们后来增加的产品卖得都不好。

还有一种情况会导致产品不能单一，那就是品类一经界定，客观上就存在不同的产品，使企业难以取舍。例如一谈到果汁，就有橙汁、苹果汁、葡萄汁等等。这里建议学习鲜橙多，它开创了低浓度果汁品类，而且只选择了橙汁一个产品，但销量远远超出其他低浓度果汁品牌。一般说来，开创品类者总是可以优先选择最好的产品，将差一些的留给对手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和处理多样化产品的问题。现在市场上的王老吉，一方面有加多宝的红色罐装产品，一方面有羊城药业的药材煲剂、冲剂和纸包装之分。我们通过论证，认为王老吉这种表面上的多产品现象，其实属于形态不同，本质上可认为是同一种产品，就像可口可乐有瓶装、罐装，还有餐饮业即冲的杯装。

四、不要依赖品牌形象和文化塑造

打造饮料品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造入手。有的企业认为，可口可乐之所以强大，是因为代表了美国精神和文化；百事可乐之所以成功，是因为它代表着年青和激情。因此，我们看到第五季投入了巨大资源，力图塑造“轻松、自我、叛逆、梦幻、时尚”的品牌形象。

形象和文化是顾客带来的结果

实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。如果一个品牌很成功，它会赢得众多的某类顾客购买，有可能形成某种社会或文化现象，品牌也因此会被赋予某些象征性意义。

可口可乐是美国最畅销的商品，百事可乐吸引了最多年青人购买，所以可口可乐代表美国文化，百事可乐代表激情。然而，品牌不可能反过来，在毫无市场影响的前提下，主动塑造成富有某种意义的形象，然后带动销售。一句话，品牌没有顾客就没有文化。

虽然有时候品牌形象塑造确实能带来销售，就像第五季一样，短期内将销量推到一个较高程度，但是这种效果只是短期的。对于企业来说，往往是在经销商第一轮大量进货后，紧接着就是艰难的推销，然后面临订单的减少。这是因为渠道不清醒，受到大规模广告盅惑的缘故。

当然，已经成功的品牌是可以做形象和文化广告宣传的。由于可口可乐就代表可乐，人们接触到任何可口可乐的信息，都会加强“可口就代表可乐”的认知，接触一次提醒一次。因此可口可乐只要维持宣传热度就会有效。既然“可口可乐代表美国文化”能引来广泛的兴趣和口碑，顺势推波助澜一下是可以而且很合算的。

王老吉从原因入手

王老吉定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销“预防上火的饮料”上来，加强餐饮销售渠道建设和定位概念推广，完全摒弃华而不实的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通过“健康家庭，永远相伴”的形象塑造来吸引消费者购买。然而，如果没有事先创造出大量消费者购买这个事实，此口号只能是自言自语，这个形象也只是企业的一厢情愿。相反，如果王老吉从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，并在全球通行的可乐、咖啡、乳品和水饮料之外，为世界增添源自中国的凉茶品类，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象。

五、不要排斥竞争

把品类朝着主流的方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，自然也带来了竞争。

同行不一定是冤家

品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。就此而言，所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品，所以不要排斥竞争。

康师傅、娃哈哈、第五季、农夫果园等等品牌的涌现，表面上是侵犯了鲜橙多的市场，但没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺”，领先品牌鲜橙多也不会像现在这样成功。如果没有激活、尖叫等品牌的跟风，维生素水品类不会得到那么大的关注，脉动也不会有现在这么好的销量。

保持领先

在众多竞争对手到来之后，代表性品牌此时需要先行一步，一方面针对竞争品类拓展新品类，另一方面形成新定位下各种运营活动的战略配称，以确保未来占得主动。比如，农夫山泉建立了天然水品类后，还尝试推出了长白山矿泉水。它在推广上提出天然水比纯净水更适合饮用；在经营上则加强对天然水源的获取，掌控了千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖四大优质水源地，确保了品牌在天然方面的优势；在营销上，农夫山泉以学生为初始消费群，定价也明显高出纯净水；它还致力于赞助体育运动的公关宣传。所有这些都非常鲜明地传达了这样一个信息：农夫山泉天然水比纯净水更好。

凉茶这种传统功能性饮品，其历史和配方是品牌的核心优势。王老吉战略配称的第一步，是借助170多年的历史树立“凉茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统性与神秘性。值得一提的是，王老吉赞助了中央电视台电视连续剧《岭南药侠》的拍摄，该剧主角即是品牌的创建者王老吉，这将利用国人喜闻乐见的形式将品牌故事导入消费者的内心。而在具体的经营中，王老吉领先其他凉茶品牌建立了全国性营销组织，并着重餐饮渠道的建设和推广，特别在国人认为易上火的湘、川菜馆和炸鸡连锁店卖饮料，完全改变了把传统凉茶当成药饮产品的经营方式。另一方面，王老吉作为传统的成熟产品，创建品牌不能像创新产品那样依靠公关逐步推动（同时留下产品修正时间），它需要广告的全力推动，以获得一马当先的品牌效果。王老吉从原来的品牌形象塑造，转向“怕上火就喝王老吉”的号召性诉求，并在广告上大量投入，确保自己在竞争中领先，也促进了品类的发展。

推广品类

王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基础上，从推广品牌有意识地转向推广品类，带动凉茶品类的成长。事实上王老吉作为第一个全国性的凉茶产品，其品牌推广本身就是在开拓品类，“怕上火就喝王老吉”的宣传，将为很多跟进的凉茶产品打开局面。

王老吉现阶段要做的，是站在领导者的地位上，保持开放的态度，与大家共享市场。王老吉力图实现的市场景象，是各种凉茶品牌的共同繁盛。它愿意看到强调“真材实料，现场煲制”的“黄振龙”凉茶铺开遍中国城市，尽管“黄振龙”强调它的功效比罐装凉茶更足；它也欢迎“邓老”，不排斥它的“现代凉茶”……总之，王老吉希望看到预防上火的凉茶品类红遍全国。领导品牌既然是品类的代表，就一定要带头让品类兴旺起来，一荣俱荣，共同分享成果。

篇后

很多人在潜意识中认为某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人认为法国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋饮品牌，这些就是国家或区域的心智资源。

王老吉也拥有这样的心智资源，这也是我们对这个品牌充满信心的一个重要原因。王老吉源自凉茶的故里广东，这将成为王老吉立足中国、放眼世界的理由。当王老吉成为中国畅销的饮料品牌之后，下一步就能作为中国中药保健饮品的代表走向全球，像可口可乐一样，进入美国及世界市场进行罐装。随着中国在全球地位的提升，神秘的东方魅力、五千年文明还可以成为王老吉抗衡可口可乐等品牌最强有力的武器，实现其“中国可乐”的愿景。

就国家心智资源优势来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业最有可能创造出一群群世界级的品牌，王老吉有望为中国企业创建世界级品牌做一个示范。

品牌运行“模式”（探讨贴）

时间、时间 2011-04-09 0

       事实上对于这本书我只提两个字“模式”，这就是我给这本书的定位。达尔文的“生物进化论”描述的是生物的生存演化模式，而本书描述的是品牌在市场中的运行模式。同时借鉴生物进化来类比品牌生存之道，真是聪明绝顶的天才创意啊！
    这本书的详细书摘已有Honda同学http://book.douban.com/review/4879574/给出，写的非常细致非常好。但困扰我的问题一直是“如何把握这本书提出的诸多观念？”作者提倡“分化”观念反对“融合”观念，并由诸多例证证实了作者的远见卓识。但问题是“融合”即使作为一个观念是失利了，但作为一个事实却是存在的。“分化”作为一个概念是成功了，但如何把这一观念运用于实际的营销中，如何准确分辨“分化”始终是一个难题？这里是不可能列出ABCDE条原则来判定新生产品最终会成为一个成功的新品类，还是一个进化过程中的过度变种的。就像现在我们有进化论知识，却无法预知基因工程产生的新物种最终是会安全地融入生物界，还是以“撒旦”的姿态给生物界带来新的生态灾难。（因为新物种进入后的生物界不是简单的X加入N，而是变成了全新的M，当然这是媒介环境论的观念）这里的判断方法大概也只有书中提到的“预测未来是不可能的，我们唯一能做的就是研究过去”这一方法。
     换句话说也就是“理论与事实之间是存在着某种张力的”。比如，现在“分化”这个语词比“融合”这个语词更能说明品牌世界发生的种种事实，但“分化”就一定是最恰当的语词？更深层次地探讨生物的分化与进化过程，我们发现“有性生殖”（还有“无性生殖”）这个现象或许更能解释事实，“有性生殖”增加了变异的概率促进了分化的可能性（中学生物学知识吧？），同时“有性生殖”是多种性状遗传物质相互杂交的过程（像不像“融合”？）。于是我（你有没有呢？）发现“有性生殖”这种模式既促进了“分化”过程，又是建立在相互杂交（这太像是融合了吧？但显然里斯大师已经用一本书向我们阐明了不能用这个语词的理由，太危险了。）基础之上的，更深入地概括了事实。
     但理论与事实之间依然还是存在着某种形式的张力，“有性生殖”这一概念似乎更恰当了？但任何语词的概括力依然都是有限的，而我们的愿望是了解“更真实的自然”。里斯爷俩用一整本书在解释的“分化”观念，其下掩藏的事实绝不简单。顺着他的思路出现的那些事实早已使我完全折服了，比如P45页关于PDA和手机的融合，最后的主导品牌果然既不是Palm也不是Nokia，而是07年出现的iphone！（智能手机原来似乎该由黑莓代表的，但app store似乎将iphone从黑莓代表的智能手机品类中分化出来了？）所以这本书还是值得亲自阅读，在阅读的过程中不断地去联想事实，去拉近语词与事实之间的距离，里斯父女已经给我们提出了一个很好的思考框架，我想也只有这样才能真正地更好地把握品牌吧？！

============================

下面是一些有趣的东西：
我的这篇帖子算是这本书在douban上的第二个书评了，按照《品牌之源》这本书的概念，我的这个书评是极难超越Honda同学的书评了（比如哪篇有更多的人点“有用”）。但我还是有一些小小的不甘心，我希望得到比他更多的“有用”评价，我能竞争成功吗？

本书的写作目的推测

时间、时间 2011-05-04 0

写作本书的目的似乎是再次论证“定位”思想的合理性。

反驳“融合”观念，因为“融合”观念是“定位”观念的大敌。定位之所以重要是因为人只能做明确、单一的思考，而“融合”观念显然在冲击定位观念的根基。最重要的根基，存在的理由。

融合观念之所以产生是因为人们只看到新产品间的相似性，而没有像“定位”一样站在认知角度来思考产品间的相似性。当然作者管这种相似性叫分化的结果，我则称之为“有性生殖”。以下是本书中文版序的一段话，可做以上推测的证明.。

“由于最近的发展趋势，特别是高科技领域的发展，我们关于打造品牌的定位理论，又一次首当其冲地受到抨击。但若真如媒体所言，那么从今以后创建新品牌的机会就会极其有限。媒体称产品正在走向融合，”

于是本书内容上前面各章在引入“分化”、“品类”等观念，后面几章又回到了“定位”。

之前有看过《品牌的力量》，两本书一样。

ヤ;昇[籽灬 2015-06-02 0

1.找准品类，然后创造品牌。

2.融合不是大趋势。（值得探讨）——分化，创造独立的品类，并服务于特定人群，——融合赚的是口号，分化赚的是钱。

但假如整合呢？栗子是现在看到的团购、外卖网站、微信公众号等等。

3.一开始的市场是0.这句话可以赞同，因为只要你创造出新的品类。但，潜在的服务人群可以估量。

品牌之源

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