从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢

案例智慧 2016-01-15 1

企业经营只有一个真理，那就是适应市场，适应消费者，消费者的需求就是转型的方向。

阡陌秦桑 2016-01-25 0

写的挺生动的，商战情节很赞哦～以前对苏宁了解不多，这本书直接改变了我心中苏宁的形象，希望以后能看到更好的苏宁哦～

无玉花主 2016-06-12 0

介绍了苏宁o2o 模式推进，商业模式由传统的卖场连锁模式，向互联网精准化营销转变

J 2016-11-17 0

企业互联网转型，苏宁是个很好的案例

Daii 2016-12-23 0

变的是对时代的把握，不变的是核心竞争力;变的是三次变革，不变的是坚定的信念;变的是战术，不变的是文化;变的是物流数据金融的开放，不变的是长远的战略眼光;变的是多产业布局，不变的是不断升级的格局。通过此书学习颇多，同样，个人的转型成长，同样有许许多多变与不变。

大花猫 2016-01-18 1

企业的传记一般都是唱赞歌的多，刻意护短，这本书不光解密了“苏宁为什么赢”，还将失败和教训不藏不掖地拿出来分享。

李小补 2016-09-28 0

一帆风顺的企业家是可敬的，但遇到困难跨过去跌倒了再站起来的企业家更可敬。已经重新站起来的企业家值得观察，但正在挣扎着重新崛起的企业家更值得观察。这样的企业家很少很难得，这些年的张近东是一个。

李小维 2016-04-17 1

有趣的地方是，得以观察苏宁决策的细节。

案例智慧 2016-01-15 1

企业经营只有一个真理，那就是适应市场，适应消费者，消费者的需求就是转型的方向。

大花猫 2016-01-18 1

企业的传记一般都是唱赞歌的多，刻意护短，这本书不光解密了“苏宁为什么赢”，还将失败和教训不藏不掖地拿出来分享。

李小维 2016-04-17 1

有趣的地方是，得以观察苏宁决策的细节。

阡陌秦桑 2016-01-25 0

写的挺生动的，商战情节很赞哦～以前对苏宁了解不多，这本书直接改变了我心中苏宁的形象，希望以后能看到更好的苏宁哦～

无玉花主 2016-06-12 0

介绍了苏宁o2o 模式推进，商业模式由传统的卖场连锁模式，向互联网精准化营销转变

J 2016-11-17 0

企业互联网转型，苏宁是个很好的案例

Daii 2016-12-23 0

变的是对时代的把握，不变的是核心竞争力;变的是三次变革，不变的是坚定的信念;变的是战术，不变的是文化;变的是物流数据金融的开放，不变的是长远的战略眼光;变的是多产业布局，不变的是不断升级的格局。通过此书学习颇多，同样，个人的转型成长，同样有许许多多变与不变。

李小补 2016-09-28 0

一帆风顺的企业家是可敬的，但遇到困难跨过去跌倒了再站起来的企业家更可敬。已经重新站起来的企业家值得观察，但正在挣扎着重新崛起的企业家更值得观察。这样的企业家很少很难得，这些年的张近东是一个。

不讳疾忌医的态度，值得一看

醉桶 2016-01-15 0赞

这本书记录了苏宁在营销、供应链、物流、资金流、信息流上变革经历的动荡、阵痛到蜕变的过程。企业的传记，一般都是唱赞歌的多，有的还刻意护短，这本书不光解密了“苏宁为什么赢”，还将失败和教训不藏不掖地拿出来分享。这本写转型的书，跳出了为企业服务的格局，有更加丰富的意义，有为行业和社会服务的味道。苏宁的启示意义，其实更是一笔社会财富。苏宁身后，那些亟待转型互联网的万千传统企业，或许可以从中找到一点头绪。

苏宁赢是因为革命自己吧

人说对手只有一个，那就是自己。
经营管理企业亦如是，苏宁面对时代浪潮，面对行业积弊，面对市场更迭，躺在原来的成就上固然可以获取一时的舒适，但舒适过后呢？
必然会被市场无情的抛弃，何来生存下去的土壤。所谓长青企业，也是不断跟随市场变化，进行自身的转型与升级，如此活下去才是最有效的。
往往，但往往，谁又能如此清醒或者对自己下如此狠手呢？
知道并不意味着做到，尤其是动辄瓜分已有的利益分配，在这样的江湖中进行打散、重塑，考验的不是真相，而是真相面前的阴魂不散的重重叠叠的迷雾……

快速读后感

hz19800724 2016-01-22 0赞

这是一本苏宁想通过本书让大众、投资人树立对苏宁转型能成功信心的书，书名叫“请相信苏宁能赢”更为合适。全书从三个方面来讲为什么能赢：苏宁有过两次转型成功的经历、转型为互联网＋零售不是秀早在多年前就有铺垫（有良好基因），知道赢的路径（存量与增量的处理、能力再造、零售CPU），赢的执行力（组织、人才、战略、资金强而有力）。因此，书中更多介绍做了什么事，而很少讲为什么会这样做。总体而言，值得一看，但不是实用型管理方法或指导书。

从一本书看传统企业转型之艰

呵呵 2016-03-31 0赞

当下传统企业拥抱互联网+转型升级，不仅是未来发展刚需品，也被视为“政治正确”的积极产物。传统企业若在工业4.0时代的中国持续保持旺盛竞争力，必须破除粗放型经济发展模式，亦或从劳动密集型转型为知识密集型，同时积极借助互联网思维和方法论，包括移动互联网、O2O、云计算、大数据、VR、物联网，智能机器人等等，均被视为传统行业通往成功之路的必经之地。

传统企业和互联网企业模式之争硝烟今天尚未散去，王健林与马云、董明珠与雷军，张近东和刘强东等大佬合纵连横利益博弈仍在持续暗战，但新旧两种商业模式相互融合渗透，已成当今企业转型新常态，非此即彼的零和观点已经没有市场，共享合作成为新商业时代主旋律。

吴晓波的蓝狮子团队日前制作出版《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》一书，讲述苏宁如何从家电卖场商转型互联网零售的6年蹒跚历程，包括与国美、京东、阿里巴巴之间各种恩怨纠葛，以及通过自虐式的自我否定和改良，最后得出苏宁赢得“互联网+”时代转型结论，也折射出中国传统企业拥抱互联网+升级之艰。

与BAT垄断互联网相比，传统企业借助互联网+实现有效转型升级，不仅是国民经济改革发展方向的重要风向标，也是高校商学院重点关注和研究的热门话题。

3月24日，苏宁副董事长孙为民带着这本走进北大光华管理学院，向数百名师生解读苏宁转型背后的新路历程。遥想2009年的苏宁，刚结束与国美的多年缠斗初步奠定自身地位，但好景不长。金融危机席卷而来的行业大变革，导致以阿里、京东为代表的电商新生力量快速崛起，尤其是京东，其3C产品为主要销售品类与苏宁产生直接威胁，可谓一波未平，一波又起。

内忧外患之际，苏宁分两步走突围：首先“+互联网”，然后“互联网+”。二者本质上相同相通，但 “+互联网”主要指顺势创新，苏宁拥有海量门店存量优势、行业标准优势和品牌影响力等优势，借助现有资源和渠道不断延伸至其他新兴领域。

而“互联网+”则更多强调“逆袭创新”，利用互联网产品和服务进行自我创新甚至自我革命，比如德国“工业4.0战略”，美国“工业互联网”等，其衍生出的商业变革往往具有划时代意义。

众所周知，中国不少传统企业具备强大线下业务、以营销驱动，但没有强大的互联网基因，若一味追逐“互联网+”，很容易流于自伤，若通过循序渐进式的温良变革，同时又能平衡效率和质量矛盾，变革之路则会平坦不少。

相比传统渠道，互联网具备不可比拟的优势，但作为消费平台和工具天生具备难以克服短版，不少名贵和个性化产品无法借助电子商务实现渠道价值。苏宁为此借助数千家线下门店资源，结合自身易购电商平台，走出一条苏宁特色的O2O模式，业务也延伸到足球、影视、投资，游戏，文创，金融，房地产等多个新兴领域。

苏宁董事长张近东在苏宁25周年司庆描绘未来的宏大场景：无论你是有天马行空的影视创意，驰骋球场的满腔热情，还是有电子竞技的燃烧渴望，或是用创业改变世界的宏大愿景，苏宁都会为你搭建成就梦想的舞台。

理想很丰满，但现实却是残酷到难以忍受。孙为民为此对北大学子指出， “企业必须要与时俱进，我们希望更多年轻人能够喜欢苏宁，让苏宁融入到生活里面去，苏宁多元化布局的新产业就是在转型的发展过程中间的自然延伸，融入到大多数消费者的生活娱乐中去，从而把品牌真正和用户连接起来，如同阳光雨露一样成为日常生活必需品。”

当前BAT基本实现上述目标，微信，支付宝等早已成为国人生活方式标配，但对苏宁来说还有较长的路要走。对于未来的描述，孙为民透露苏宁将朝着企业资源的平台化、商品的服务化、渠道的内容化等三个方向发展。其中金融、创业、文娱、电竞、公益等新兴产业未来存在一定想象空间，也是苏宁能否深化互联网+战略的重要节点。

苏宁的今天，也是不少传统企业转型升级的缩影，他们在“+互联网”和“互联网+”之间来回穿梭和摇摆，在不断试错中如何努力找准自身定位和价值，以及未来的想象空间等等，也是该书想讲的故事。

是非成败转头空，苏宁模式不一定适合其他传统企业，也没有哪家企业能通过轻松复制他人商业模式实现成功。留给读者的是一连串思考和追问，在“各领风骚三五年”的中国企业生态圈，如何有效延续企业寿命和质量，进而实现基业长青使命，这不仅是企业管理范畴，也上升到哲学构建领域。

本书以“苏宁为什么赢”为开题，也只是代表苏宁完成“从+互联网到互联网+”转型难题，在错综复杂，快速变革的当下，企业成功和失败往往只在一念之间铸就，如何超越“一念嗔心起，百万障门开”的宿命，直接考验每位企业家的大小智慧，因为世界是平的。（完）

主动找死还是坐以待毙

老赵 2016-01-05 1赞

当下对于很多中国企业来说，“变是找死、不变是等死”，转型之路不亚于一片沼泽地。因此，苏宁的转型在过去几年一直是外界关注的焦点。苏宁选择了在自己业绩最好的年份，主动陷入“转型焦虑症”，董事长张近东的药方是拿起互联网向自己开炮。在一些人看来，苏宁是“拽着自己的头发离开地球”，变革不可能成功。张近东则显示出自己的战略定力，据他说，苏宁创业二十五年来有过三次主动变革，每次都伴随着巨大的争议

从《苏宁为什么赢》一书能学到什么？

郭静的互联网圈 2016-01-11 3赞

中国每年市场上都会新出版几十万册图书，这么多年累积下来，少说几百万册，一个人几辈子都读不完，所以，在有限的时间里，我们一定要读值得我们花费精力去读的书。
拿到《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》这本书的时候，我习惯性的先撕开了出版商在最外层的蓝色包装，书本身的封面是白色的，封面只有干净的书名、作者、策划人以及出版社信息，恩，我更喜欢直接的干净。
不说废话了，还是说说《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》这本书，《苏宁为什么赢》一书绝对不是“干货”级别的书，但绝对是超越“干货”级别的书，如果你是互联网行业的一线从业者或者零售行业的一线从业者，不建议你读这本书。这本书适合企业的中高层、投资人以及创始人级别的人读，虽非“干货”，不过战略的价值并不比实操弱，力大只会成为嬴荡，唯有战略才会让企业在势中跟上时代。
读任何书，一定要带着怀疑和思考的态度去读，不可能书中所有几十万字的内容都是有价值的，取其精华即可。《苏宁为什么赢》一书还是有颇多值得学习的地方，特别是其中的几次转型和战役，读完有种热血沸腾的感觉，唯一缺憾的是，是书太薄，有些意犹未尽，不过，缺憾也是种美。
一、大集团内部如何让新兴业务快速成长？
不少企业都会遭遇到一个成长的困境，即面对外部环境的机遇，企业的老业务部门和新兴业务之间如何协调，如何让新兴业务能够快速成长？传统企业当中，不少企业都在喊向互联网转型，向互联网业务升级，但互联网方面，其自身就比互联网方面的竞品慢，如果想要进军互联网领域，就需要比现有的互联网企业投入更多的财力、物力、人力，更何况，大投入并不能够彻底带来高回报，而且也会对企业原业务线造成巨头冲击，原有的企业体系，是否会愿意和新兴业务实现配合？这也是为何传统企业转型互联网企业难的原因。
互联网对苏宁、国美这些传统的零售商冲击是有目共睹的，所以，2008年11月，张近东就在电话里和苏宁云商副总裁任峻说到“我们最大的竞争对手是我们自己，这只是一种理念。从具体的情况来看，苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网。”
正是这种强烈的危机感，刺激着苏宁的第三次转型。2010年2月，苏宁易购正式上线，投入运营，前期业绩也非常不错，但互联网就像飓风一样迅猛，它不会等待任何公司缓慢的发展和成长，如果按照当时苏宁易购的团队规模，最终很难发展壮大。
苏宁的做法是：提升苏宁易购在集团中的地位，由早期的一个小网站商城升级成为电子商务中心，再升级成为独立公司，主管级别也提升为集团副总裁，上线不足半年，苏宁易购的地位连跳四级。
另一方面，大肆投入人力、物力、财力来建设苏宁易购，2012年2月，苏宁易购将苏宁连锁的20多位“悍将”调到苏宁易购关键岗位，并且将集团所有员工都给予苏宁易购率先调配权。不仅如此，苏宁又在苏宁总部对面建设了苏宁易购基地大楼。
财力方面，苏宁先后通过增发股票，引入了弘毅、阿里巴巴等的投资，除硬性弹药外，苏宁易购在和京东的多轮竞争中，苏宁易购的红包让利等活动，苏宁易购的让利幅度都达到数亿。
能够给予苏宁易购足够的地位和支持，这是非常不容易的，据我了解，数个企业内部的新兴可能有前途的业务，都输给了老牌业务线，至于要想得到集团的全力支持，还是呵呵吧，能不彼此打压已是幸事，更不可能从老牌业务线上抢得人力和研发经费，所以说，张近东还是非常有魄力的，瞄准了前方的道路，就全力冲击。
二、如何去掉“过去”？
阿里的电商、腾讯的社交、百度的搜索，巨头们身上都有一个非常强的烙印，苏宁也不例外，那就是苏宁电器。按道理说，苏宁电器反正已经在电器这条道路上爽了十几年，转型互联网何苦来哉。
然，正是因为张近东的前瞻性，才让苏宁在这波互联网的浪潮里不落后，并彻底甩掉国美等竞争对手，和阿里、京东、唯品会等并驾齐驱。
如何超越自己？去“电器”化，这是张近东面对互联网大未来里走的最坚实的一步棋。首先从品牌名上，苏宁电器更名为苏宁云商。其次，再从实际业务上，苏宁易购的全线业务皆已铺开，线上升级成全品类的SKU，公开数据显示，苏宁易购线上的SKU达到了1500万，线下方面，全面拓展业务线，重塑消费场景，例如在苏宁易购的云店里增设儿童活动区和健身体验区，延长了整个家庭用户在店内的停留时间。
苏宁发布的2015年第三季度财报显示，2015年1月——9月，苏宁云商营业收入935.70亿元，同比增长17.44%，公司线上平台实体商品交易总规模为313.40亿元，同比增长80.63%，苏宁的线上道路，也算是成了。
第三，如何解决人才问题？
书中的第六章名为“变革的三驾马车”，即战略、组织、人才。以零售起家的苏宁自然不缺乏线下方面的人才，可是在互联网领域，苏宁算是“新手”，人才问题首当其冲。苏宁云商CHO孟祥胜说：“为了补充、IT互联网方面的人才，苏宁在2012年到2014年3年的时间内，从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占苏宁总部中高层总数的40%”。
当然，苏宁转型面对的问题，可不仅仅只是IT、互联网的这部分人才，最大的阻力还来自企业内部，张近东发现，大区对整个互联网转型的认知、理解等还没有完全转变过来，面对这一问题，张近东开始亲自“督战”，2015年上半年就高密度的跑了29个大区。
另外，苏宁对内部人才开始部分轮训、轮岗，20011年4月，苏宁更是成立了自办的企业大学——苏宁大学，不仅拥有诸多的内部讲师资源，苏宁还邀请了诸多名师赴苏宁大学做内部演讲和分享，并且张近东个人投资2000万元，成立了专门的“人才发展基金”。
张近东2013年在斯坦福大学演讲中提到：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不再一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”
所谓“书中自有黄金屋”，《苏宁为什么赢》还是值得一看滴。
文/郭静，微信公众号：郭静的互联网圈（ID：guojingdequanzi）用心做一个互联网领域的原创狗。

赢是有方法论的——评《苏宁为什么赢》

sam912 2016-01-28 2赞

      2015年是中国企业的一个集体转型之年，回顾2015年，互联网+﹑中国制造2025﹑万众创新﹑大众创业如同一股股掀起了社会和人们思想的浪潮，而从年初的投资和创业热到年底的资本寒冬则为这一年打下了一个耐人寻味的注脚。而这一年也是媒体人集体转型的一年，从吴晓波频道和秦朔朋友圈等带着光环的自媒体平台的崛起，到多个新媒体平台的上线，也让人看到了媒体人作为社会变化记录者的变革冲动。太阳底下并无新事，而最传统的，往往蕴藏的是无比的创新激情和活力。这是我阅读《+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》的最大感想。
       很有意思的是这本书是有自媒体的弄潮者吴晓波旗下的蓝狮子图书操作，这本书的操作在选题上就有着创新者的气质。阅读这本书，仿佛就是在学习苏宁发展历史上看到了一个传统零售企业如何转型跟上时代浪潮的步伐，推而广之也是中国企业转型发展的历程。这本书主要是围绕苏宁的发展历程，指出了苏宁在发展过程当中的一些关键因素，由于很多事情发生的时间段离现在很近，读起来甚至能够感受到现实蜂拥而至的那种冲击感和推动感。
       阅读这本书，对一句话印象很深，就是书中苏宁副董事长孙为民说的一句话“谁都不愿意转型，但是作为企业家，就不能够违反市场的意志。”苏宁也是这么做的，从书中贯穿始终的就是变化，从20世纪末张近东前往中关村出差起，张近东就敏锐的注意到了互联网这个事物，并且预测到了它对于未来巨大的重构力。而回到江苏以后，张近东就马上部署了员工对电子商务进行研究，并且上线了中国电器网对于电子商务进行试水，这一创举在当时是十分超前的，可见张近东在老成持重外表的奔腾之心。科幻作家威廉吉布森曾经说：未来已经发生，只是分布并不均匀。实际上在苏宁创业的过程中，之所以能够不断的发展就是因为既没有超前于市场意志太多，也没有落后于市场意志。而这背后是多次大胆的扬弃和转型。而在每次转型中，张近东都付出了惊人的意志力和决心，以至于常常说出：不转型就走人之类的话语。而另一个细节也让我感受深刻。那就是经常出现的通宵开会和迅速召开会议，对于一位已经功成名就的企业家来说，能够如此的有危机意识，十分不易。
       在中国商业历史上，2008年左右的苏宁和国美的竞争无疑是惊心动魄并且有着巨大影响力的。书中也记载了黄光裕试图收购苏宁的一幕，在他纵横商场所向睥睨并且当时周边环境似乎都认为国美胜券在握的时候，张近东明确的拒绝了国美的收购要约并且进行了更大面积的门店投资，这一步走得是凶险无比。当时的家电零售业还处在野蛮增长阶段，门店的数量可以换来收入的大幅增长和更好的成本优势。而在2010年以后，电商开始崛起，苏宁的对手又换成了京东，阿里这样的对手。这一轮的竞争和上一轮相比，更加显示出了移动互联网时代环境下舆论环境的喧嚣和分散化，但是没有变化的是苏宁的步伐一致都十分的稳健。面对电商的挑战，苏宁踏踏实实沉下心做物流，做好后台的IT支撑系统，做好前台的客户体验，最后提出的O2O模式。笔者认为，2015年甚嚣尘上的O2O大部分集中在各种各样的细分外卖服务上，在某种程度上有着虚火的嫌疑。而苏宁提出的O2O模式，能够有效的提升消费者客户体验，并且最终是使得社会效率的提升。作为占据了城市中心地段的苏宁零售商场，通过改造成为与互联网更加融合的体验中心和物流中心，给消费者带来了实惠，从大的方面也说有助于维护城市人气，提升城市生活的幸福感。
讲述企业发展历史的书很多，实际上中国的经济格局变化很快，在这个过程当中也涌现出了类似于《大败局》，《联想风云》，《道路与梦想》等一些影响很大的书籍。应该说近年来随着中国经济的快速发展和思潮的变化，中国社会对于企业家的认识更加深刻，也更加体会到企业家在社会整体效率提升和创造财富方面的重要作用。但是在反映传统企业转型方面的书影响大的还并不多，这与中国当前经济的主旋律是不相符的。《苏宁为什么赢》这本书很好的指出了苏宁成长过程中的几个关键点，在苏宁发展历史的资料采集上是十分翔实的。互联网+，究竟加什么？苏宁可以提供一个很好的样板。

从《苏宁为什么赢》一书能学到什么？

郭静的互联网圈 2016-01-11 3

中国每年市场上都会新出版几十万册图书，这么多年累积下来，少说几百万册，一个人几辈子都读不完，所以，在有限的时间里，我们一定要读值得我们花费精力去读的书。
拿到《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》这本书的时候，我习惯性的先撕开了出版商在最外层的蓝色包装，书本身的封面是白色的，封面只有干净的书名、作者、策划人以及出版社信息，恩，我更喜欢直接的干净。
不说废话了，还是说说《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》这本书，《苏宁为什么赢》一书绝对不是“干货”级别的书，但绝对是超越“干货”级别的书，如果你是互联网行业的一线从业者或者零售行业的一线从业者，不建议你读这本书。这本书适合企业的中高层、投资人以及创始人级别的人读，虽非“干货”，不过战略的价值并不比实操弱，力大只会成为嬴荡，唯有战略才会让企业在势中跟上时代。
读任何书，一定要带着怀疑和思考的态度去读，不可能书中所有几十万字的内容都是有价值的，取其精华即可。《苏宁为什么赢》一书还是有颇多值得学习的地方，特别是其中的几次转型和战役，读完有种热血沸腾的感觉，唯一缺憾的是，是书太薄，有些意犹未尽，不过，缺憾也是种美。
一、大集团内部如何让新兴业务快速成长？
不少企业都会遭遇到一个成长的困境，即面对外部环境的机遇，企业的老业务部门和新兴业务之间如何协调，如何让新兴业务能够快速成长？传统企业当中，不少企业都在喊向互联网转型，向互联网业务升级，但互联网方面，其自身就比互联网方面的竞品慢，如果想要进军互联网领域，就需要比现有的互联网企业投入更多的财力、物力、人力，更何况，大投入并不能够彻底带来高回报，而且也会对企业原业务线造成巨头冲击，原有的企业体系，是否会愿意和新兴业务实现配合？这也是为何传统企业转型互联网企业难的原因。
互联网对苏宁、国美这些传统的零售商冲击是有目共睹的，所以，2008年11月，张近东就在电话里和苏宁云商副总裁任峻说到“我们最大的竞争对手是我们自己，这只是一种理念。从具体的情况来看，苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网。”
正是这种强烈的危机感，刺激着苏宁的第三次转型。2010年2月，苏宁易购正式上线，投入运营，前期业绩也非常不错，但互联网就像飓风一样迅猛，它不会等待任何公司缓慢的发展和成长，如果按照当时苏宁易购的团队规模，最终很难发展壮大。
苏宁的做法是：提升苏宁易购在集团中的地位，由早期的一个小网站商城升级成为电子商务中心，再升级成为独立公司，主管级别也提升为集团副总裁，上线不足半年，苏宁易购的地位连跳四级。
另一方面，大肆投入人力、物力、财力来建设苏宁易购，2012年2月，苏宁易购将苏宁连锁的20多位“悍将”调到苏宁易购关键岗位，并且将集团所有员工都给予苏宁易购率先调配权。不仅如此，苏宁又在苏宁总部对面建设了苏宁易购基地大楼。
财力方面，苏宁先后通过增发股票，引入了弘毅、阿里巴巴等的投资，除硬性弹药外，苏宁易购在和京东的多轮竞争中，苏宁易购的红包让利等活动，苏宁易购的让利幅度都达到数亿。
能够给予苏宁易购足够的地位和支持，这是非常不容易的，据我了解，数个企业内部的新兴可能有前途的业务，都输给了老牌业务线，至于要想得到集团的全力支持，还是呵呵吧，能不彼此打压已是幸事，更不可能从老牌业务线上抢得人力和研发经费，所以说，张近东还是非常有魄力的，瞄准了前方的道路，就全力冲击。
二、如何去掉“过去”？
阿里的电商、腾讯的社交、百度的搜索，巨头们身上都有一个非常强的烙印，苏宁也不例外，那就是苏宁电器。按道理说，苏宁电器反正已经在电器这条道路上爽了十几年，转型互联网何苦来哉。
然，正是因为张近东的前瞻性，才让苏宁在这波互联网的浪潮里不落后，并彻底甩掉国美等竞争对手，和阿里、京东、唯品会等并驾齐驱。
如何超越自己？去“电器”化，这是张近东面对互联网大未来里走的最坚实的一步棋。首先从品牌名上，苏宁电器更名为苏宁云商。其次，再从实际业务上，苏宁易购的全线业务皆已铺开，线上升级成全品类的SKU，公开数据显示，苏宁易购线上的SKU达到了1500万，线下方面，全面拓展业务线，重塑消费场景，例如在苏宁易购的云店里增设儿童活动区和健身体验区，延长了整个家庭用户在店内的停留时间。
苏宁发布的2015年第三季度财报显示，2015年1月——9月，苏宁云商营业收入935.70亿元，同比增长17.44%，公司线上平台实体商品交易总规模为313.40亿元，同比增长80.63%，苏宁的线上道路，也算是成了。
第三，如何解决人才问题？
书中的第六章名为“变革的三驾马车”，即战略、组织、人才。以零售起家的苏宁自然不缺乏线下方面的人才，可是在互联网领域，苏宁算是“新手”，人才问题首当其冲。苏宁云商CHO孟祥胜说：“为了补充、IT互联网方面的人才，苏宁在2012年到2014年3年的时间内，从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占苏宁总部中高层总数的40%”。
当然，苏宁转型面对的问题，可不仅仅只是IT、互联网的这部分人才，最大的阻力还来自企业内部，张近东发现，大区对整个互联网转型的认知、理解等还没有完全转变过来，面对这一问题，张近东开始亲自“督战”，2015年上半年就高密度的跑了29个大区。
另外，苏宁对内部人才开始部分轮训、轮岗，20011年4月，苏宁更是成立了自办的企业大学——苏宁大学，不仅拥有诸多的内部讲师资源，苏宁还邀请了诸多名师赴苏宁大学做内部演讲和分享，并且张近东个人投资2000万元，成立了专门的“人才发展基金”。
张近东2013年在斯坦福大学演讲中提到：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不再一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”
所谓“书中自有黄金屋”，《苏宁为什么赢》还是值得一看滴。
文/郭静，微信公众号：郭静的互联网圈（ID：guojingdequanzi）用心做一个互联网领域的原创狗。

赢是有方法论的——评《苏宁为什么赢》

sam912 2016-01-28 2

      2015年是中国企业的一个集体转型之年，回顾2015年，互联网+﹑中国制造2025﹑万众创新﹑大众创业如同一股股掀起了社会和人们思想的浪潮，而从年初的投资和创业热到年底的资本寒冬则为这一年打下了一个耐人寻味的注脚。而这一年也是媒体人集体转型的一年，从吴晓波频道和秦朔朋友圈等带着光环的自媒体平台的崛起，到多个新媒体平台的上线，也让人看到了媒体人作为社会变化记录者的变革冲动。太阳底下并无新事，而最传统的，往往蕴藏的是无比的创新激情和活力。这是我阅读《+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》的最大感想。
       很有意思的是这本书是有自媒体的弄潮者吴晓波旗下的蓝狮子图书操作，这本书的操作在选题上就有着创新者的气质。阅读这本书，仿佛就是在学习苏宁发展历史上看到了一个传统零售企业如何转型跟上时代浪潮的步伐，推而广之也是中国企业转型发展的历程。这本书主要是围绕苏宁的发展历程，指出了苏宁在发展过程当中的一些关键因素，由于很多事情发生的时间段离现在很近，读起来甚至能够感受到现实蜂拥而至的那种冲击感和推动感。
       阅读这本书，对一句话印象很深，就是书中苏宁副董事长孙为民说的一句话“谁都不愿意转型，但是作为企业家，就不能够违反市场的意志。”苏宁也是这么做的，从书中贯穿始终的就是变化，从20世纪末张近东前往中关村出差起，张近东就敏锐的注意到了互联网这个事物，并且预测到了它对于未来巨大的重构力。而回到江苏以后，张近东就马上部署了员工对电子商务进行研究，并且上线了中国电器网对于电子商务进行试水，这一创举在当时是十分超前的，可见张近东在老成持重外表的奔腾之心。科幻作家威廉吉布森曾经说：未来已经发生，只是分布并不均匀。实际上在苏宁创业的过程中，之所以能够不断的发展就是因为既没有超前于市场意志太多，也没有落后于市场意志。而这背后是多次大胆的扬弃和转型。而在每次转型中，张近东都付出了惊人的意志力和决心，以至于常常说出：不转型就走人之类的话语。而另一个细节也让我感受深刻。那就是经常出现的通宵开会和迅速召开会议，对于一位已经功成名就的企业家来说，能够如此的有危机意识，十分不易。
       在中国商业历史上，2008年左右的苏宁和国美的竞争无疑是惊心动魄并且有着巨大影响力的。书中也记载了黄光裕试图收购苏宁的一幕，在他纵横商场所向睥睨并且当时周边环境似乎都认为国美胜券在握的时候，张近东明确的拒绝了国美的收购要约并且进行了更大面积的门店投资，这一步走得是凶险无比。当时的家电零售业还处在野蛮增长阶段，门店的数量可以换来收入的大幅增长和更好的成本优势。而在2010年以后，电商开始崛起，苏宁的对手又换成了京东，阿里这样的对手。这一轮的竞争和上一轮相比，更加显示出了移动互联网时代环境下舆论环境的喧嚣和分散化，但是没有变化的是苏宁的步伐一致都十分的稳健。面对电商的挑战，苏宁踏踏实实沉下心做物流，做好后台的IT支撑系统，做好前台的客户体验，最后提出的O2O模式。笔者认为，2015年甚嚣尘上的O2O大部分集中在各种各样的细分外卖服务上，在某种程度上有着虚火的嫌疑。而苏宁提出的O2O模式，能够有效的提升消费者客户体验，并且最终是使得社会效率的提升。作为占据了城市中心地段的苏宁零售商场，通过改造成为与互联网更加融合的体验中心和物流中心，给消费者带来了实惠，从大的方面也说有助于维护城市人气，提升城市生活的幸福感。
讲述企业发展历史的书很多，实际上中国的经济格局变化很快，在这个过程当中也涌现出了类似于《大败局》，《联想风云》，《道路与梦想》等一些影响很大的书籍。应该说近年来随着中国经济的快速发展和思潮的变化，中国社会对于企业家的认识更加深刻，也更加体会到企业家在社会整体效率提升和创造财富方面的重要作用。但是在反映传统企业转型方面的书影响大的还并不多，这与中国当前经济的主旋律是不相符的。《苏宁为什么赢》这本书很好的指出了苏宁成长过程中的几个关键点，在苏宁发展历史的资料采集上是十分翔实的。互联网+，究竟加什么？苏宁可以提供一个很好的样板。

主动找死还是坐以待毙

老赵 2016-01-05 1

当下对于很多中国企业来说，“变是找死、不变是等死”，转型之路不亚于一片沼泽地。因此，苏宁的转型在过去几年一直是外界关注的焦点。苏宁选择了在自己业绩最好的年份，主动陷入“转型焦虑症”，董事长张近东的药方是拿起互联网向自己开炮。在一些人看来，苏宁是“拽着自己的头发离开地球”，变革不可能成功。张近东则显示出自己的战略定力，据他说，苏宁创业二十五年来有过三次主动变革，每次都伴随着巨大的争议

不讳疾忌医的态度，值得一看

醉桶 2016-01-15 0

这本书记录了苏宁在营销、供应链、物流、资金流、信息流上变革经历的动荡、阵痛到蜕变的过程。企业的传记，一般都是唱赞歌的多，有的还刻意护短，这本书不光解密了“苏宁为什么赢”，还将失败和教训不藏不掖地拿出来分享。这本写转型的书，跳出了为企业服务的格局，有更加丰富的意义，有为行业和社会服务的味道。苏宁的启示意义，其实更是一笔社会财富。苏宁身后，那些亟待转型互联网的万千传统企业，或许可以从中找到一点头绪。

苏宁赢是因为革命自己吧

雪之盈缺变奏曲 2016-01-19 0

人说对手只有一个，那就是自己。
经营管理企业亦如是，苏宁面对时代浪潮，面对行业积弊，面对市场更迭，躺在原来的成就上固然可以获取一时的舒适，但舒适过后呢？
必然会被市场无情的抛弃，何来生存下去的土壤。所谓长青企业，也是不断跟随市场变化，进行自身的转型与升级，如此活下去才是最有效的。
往往，但往往，谁又能如此清醒或者对自己下如此狠手呢？
知道并不意味着做到，尤其是动辄瓜分已有的利益分配，在这样的江湖中进行打散、重塑，考验的不是真相，而是真相面前的阴魂不散的重重叠叠的迷雾……

快速读后感

hz19800724 2016-01-22 0

这是一本苏宁想通过本书让大众、投资人树立对苏宁转型能成功信心的书，书名叫“请相信苏宁能赢”更为合适。全书从三个方面来讲为什么能赢：苏宁有过两次转型成功的经历、转型为互联网＋零售不是秀早在多年前就有铺垫（有良好基因），知道赢的路径（存量与增量的处理、能力再造、零售CPU），赢的执行力（组织、人才、战略、资金强而有力）。因此，书中更多介绍做了什么事，而很少讲为什么会这样做。总体而言，值得一看，但不是实用型管理方法或指导书。

从一本书看传统企业转型之艰

呵呵 2016-03-31 0

当下传统企业拥抱互联网+转型升级，不仅是未来发展刚需品，也被视为“政治正确”的积极产物。传统企业若在工业4.0时代的中国持续保持旺盛竞争力，必须破除粗放型经济发展模式，亦或从劳动密集型转型为知识密集型，同时积极借助互联网思维和方法论，包括移动互联网、O2O、云计算、大数据、VR、物联网，智能机器人等等，均被视为传统行业通往成功之路的必经之地。

传统企业和互联网企业模式之争硝烟今天尚未散去，王健林与马云、董明珠与雷军，张近东和刘强东等大佬合纵连横利益博弈仍在持续暗战，但新旧两种商业模式相互融合渗透，已成当今企业转型新常态，非此即彼的零和观点已经没有市场，共享合作成为新商业时代主旋律。

吴晓波的蓝狮子团队日前制作出版《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》一书，讲述苏宁如何从家电卖场商转型互联网零售的6年蹒跚历程，包括与国美、京东、阿里巴巴之间各种恩怨纠葛，以及通过自虐式的自我否定和改良，最后得出苏宁赢得“互联网+”时代转型结论，也折射出中国传统企业拥抱互联网+升级之艰。

与BAT垄断互联网相比，传统企业借助互联网+实现有效转型升级，不仅是国民经济改革发展方向的重要风向标，也是高校商学院重点关注和研究的热门话题。

3月24日，苏宁副董事长孙为民带着这本走进北大光华管理学院，向数百名师生解读苏宁转型背后的新路历程。遥想2009年的苏宁，刚结束与国美的多年缠斗初步奠定自身地位，但好景不长。金融危机席卷而来的行业大变革，导致以阿里、京东为代表的电商新生力量快速崛起，尤其是京东，其3C产品为主要销售品类与苏宁产生直接威胁，可谓一波未平，一波又起。

内忧外患之际，苏宁分两步走突围：首先“+互联网”，然后“互联网+”。二者本质上相同相通，但 “+互联网”主要指顺势创新，苏宁拥有海量门店存量优势、行业标准优势和品牌影响力等优势，借助现有资源和渠道不断延伸至其他新兴领域。

而“互联网+”则更多强调“逆袭创新”，利用互联网产品和服务进行自我创新甚至自我革命，比如德国“工业4.0战略”，美国“工业互联网”等，其衍生出的商业变革往往具有划时代意义。

众所周知，中国不少传统企业具备强大线下业务、以营销驱动，但没有强大的互联网基因，若一味追逐“互联网+”，很容易流于自伤，若通过循序渐进式的温良变革，同时又能平衡效率和质量矛盾，变革之路则会平坦不少。

相比传统渠道，互联网具备不可比拟的优势，但作为消费平台和工具天生具备难以克服短版，不少名贵和个性化产品无法借助电子商务实现渠道价值。苏宁为此借助数千家线下门店资源，结合自身易购电商平台，走出一条苏宁特色的O2O模式，业务也延伸到足球、影视、投资，游戏，文创，金融，房地产等多个新兴领域。

苏宁董事长张近东在苏宁25周年司庆描绘未来的宏大场景：无论你是有天马行空的影视创意，驰骋球场的满腔热情，还是有电子竞技的燃烧渴望，或是用创业改变世界的宏大愿景，苏宁都会为你搭建成就梦想的舞台。

理想很丰满，但现实却是残酷到难以忍受。孙为民为此对北大学子指出， “企业必须要与时俱进，我们希望更多年轻人能够喜欢苏宁，让苏宁融入到生活里面去，苏宁多元化布局的新产业就是在转型的发展过程中间的自然延伸，融入到大多数消费者的生活娱乐中去，从而把品牌真正和用户连接起来，如同阳光雨露一样成为日常生活必需品。”

当前BAT基本实现上述目标，微信，支付宝等早已成为国人生活方式标配，但对苏宁来说还有较长的路要走。对于未来的描述，孙为民透露苏宁将朝着企业资源的平台化、商品的服务化、渠道的内容化等三个方向发展。其中金融、创业、文娱、电竞、公益等新兴产业未来存在一定想象空间，也是苏宁能否深化互联网+战略的重要节点。

苏宁的今天，也是不少传统企业转型升级的缩影，他们在“+互联网”和“互联网+”之间来回穿梭和摇摆，在不断试错中如何努力找准自身定位和价值，以及未来的想象空间等等，也是该书想讲的故事。

是非成败转头空，苏宁模式不一定适合其他传统企业，也没有哪家企业能通过轻松复制他人商业模式实现成功。留给读者的是一连串思考和追问，在“各领风骚三五年”的中国企业生态圈，如何有效延续企业寿命和质量，进而实现基业长青使命，这不仅是企业管理范畴，也上升到哲学构建领域。

本书以“苏宁为什么赢”为开题，也只是代表苏宁完成“从+互联网到互联网+”转型难题，在错综复杂，快速变革的当下，企业成功和失败往往只在一念之间铸就，如何超越“一念嗔心起，百万障门开”的宿命，直接考验每位企业家的大小智慧，因为世界是平的。（完）

从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢

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