麦肯锡教我的思考武器

Angkon Kratos 2016-07-11 0

读的感觉很无语，翻译不接地气，难道是日本人翻译的？前面对于议题叙述的比较好，不要着急开始，而是从问题出发，探究问题是否重要的，能否得出答案开始。至于后面的，唉，恕我看不了。。。写的些啥子啊。

Hester R 2016-07-07 0

全本类似论文改出来的，纯理论，赘述过多。总结个框架就结了。

叶子鱼 2016-07-07 0

书中的一些观点比较新颖，让我意识到自己的时间和精力分配，应该重点在于那些有必要解决，且有解决方法的事情上面。感觉有点遗憾的是，书中的一些图是在说明文字之前的，这样看起来有点突兀。

Deric lyt 2014-05-09 0

除了行文和某些词语读起来比较晦涩外（估计是翻译的问题），提出了不少系统的思考方法，适合咨询顾问或者做研究分析工作的人看。

千年丧逼好奇姨 2016-04-16 1

摆脱“没有功劳也有苦劳”的败者思维。（对，这是我最忌讳的，用了时间，就要有收获，我不喜欢那种呆在那里耗时间聊天、什么也不做的工作模式，但是自己可以连着几天睡在床上胡思乱想或是吃了睡睡了上网再吃再睡。真是双重标准呀。）

Popper ∞ 2014-02-11 0

书的内容不错。至于翻译，哥们，你是告诉我你会用谷歌的吧？[哈哈]

Terry Chen 2014-02-11 0

不觉得有多好。

夏花花 2014-02-10 1

再也不买看不进去的书！拖延症都治不好了

落莲 2014-05-05 0

受教！

miyahoo 2014-09-20 10

再也不想读日本人写思维方式的书了……

Chain 2014-10-17 9

译笔糟心。

还有8分钟 2014-08-30 5

“我认为所谓天才，就是拥有下述资质的人：不受同辈压力的左右。...总之，就是不固执。...我从来没有认识一个人，像他这么不执着于任何事物。”

莫邪 2014-05-04 5

#恒阅# 与《麦肯锡方法》的思路基本一致但更简明实用。解决问题的思维有四个阶段：议题思考、假说思考、成果思考、信息思考。具体应用的关键点是：找到有价值的问题、分析议题并提出假说、以假说组建故事线、图解故事线并寻找数据验证、产出结论、以“无知智者”来假设听众并推敲陈述逻辑、琢磨图表的表达。

老妖 2015-01-07 4

唔没看懂

Bazinga 2015-12-06 3

读起来很不痛快，一方面是写作技巧、翻译水平，一方面是没能很痛快的理解“故事线”的价值和设计方法。

yihan爱书橱 2013-12-10 2

本书提倡的结果导向，同时在解决问题前谨慎分析真正的议题的思路还是很赞的。正如作者所说，最重要的是要交出有价值的成果，在专业人士的世界里，“努力”是不会获得评价的。请不要再相信“没功劳也有苦劳”，认清残酷的现实才能让我们从有限的时间中解放出来，从而获得真正的自由。

伊卡洛斯 2014-01-08 2

直击思考本质，系统地成功解决问题、创造有价值成果的思考模式—议题思考、假说思考、成果思考、信息思考，即面对问题慢一点动手，先查明、确定议题，组建故事线与连环图，并依次着手处理，找出问题的答案，将成果整理为论文或报告，最后把有效信息传达给别人。

千年丧逼好奇姨 2016-04-16 1

摆脱“没有功劳也有苦劳”的败者思维。（对，这是我最忌讳的，用了时间，就要有收获，我不喜欢那种呆在那里耗时间聊天、什么也不做的工作模式，但是自己可以连着几天睡在床上胡思乱想或是吃了睡睡了上网再吃再睡。真是双重标准呀。）

夏花花 2014-02-10 1

再也不买看不进去的书！拖延症都治不好了

o

乐春花蛋 2014-02-26 0赞

认清每一个信息重要性或层次构造

注意表面逻辑思考

凡事都化为语言文字

把概念诉诸语言或文字

不使用语言或文字人类很难进行明确清晰的思考

所谓理解就是联结信息

持续联结信息将转成记忆

从逻辑思考到真正解决问题

Leo 2014-03-24 0赞

本书的内容来源于安宅和人先生在麦坎锡工作11年之久获得的宝贵经验和方法。教导我们如何从强有力的逻辑思考中提出问题，找出方法，再到解决问题。例如如何在工作学习中以最少的投入获得最大的价值输出，而不是盲目的使用苦力干活，使用正确的策略才能避免成为“败者之笔”。受益匪浅，值得一看的书。

从议题出发，创造有价值的工作

achaokaoyan 2014-05-05 0赞

就像不知道从哪听来的，任何书籍只要打上“麦肯锡”的名字，都会成为畅销书，我以为这句话说的就是这本书。原因如下：

- 不知道是翻译的问题还是什么原因。书中创造了很多“专业术语”， ”议题度“， “解答质” 让人不知所云，还有文中的一些翻译也不是很地道；

- 本书所倡导的“从议题出发，创造有价值的工作” ，我认为“议题” （ISSUE）就是我们所谓的“根本原因（root cause）” ，我们每个人在平时的工作或者生活中遇到问题何尝不是从“议题”开始的呢？

- 文中关于“图表”的描述，我觉得还不如刘万祥老师的《图表知道》来的专业；

本书尽管有些不足，但还有有些可取之处的：

- 很好的诠释了麦肯锡的解决问题的哲学：大胆假设，小心求证；
- MECE 原则：互相独立，完全穷尽。；
- 批判了“没有功劳也有苦劳”的说法。

工作，有苦劳更应有功劳

玉壶冰心 2014-12-23 0赞

         安宅和人的这本书理论性很强。对于如我等般普通的职员来说，阅读起来有很多方面是一知半解，可能在思维上还没有达到作者那样的深度与宽度，但还是能从其缜密的行文方式和严密的逻辑思考中，获得自己需要并能消化了的东西，现做以归纳，希望能与网友们共勉。
       一是一定要建立起“从议题思考”的思维。要想走出事倍功半的泥沼，唯一的办法就是一定要建立起“从议题思考”的思维模式。思考，不要用蛮力；工作，不只靠劳力。那些没有功劳也有苦劳的思维方式，说白了就是‘‘劳动者’’与‘‘工作者’’之间最大的区别。也是‘‘工薪族’’与‘‘企业人’’之间的区别。‘‘工薪簇’’之所以是‘‘工薪簇’’，就是因为他们是以时间为基础领薪水的人，与劳动者相似；而‘企业人’本质上不以劳动时间为基础，而是基于对管理劳动与日常管理（商业）活动的输出成果责任为基础，并以此获得评价的人。‘‘企业人’’所创造的价值其产生的根源就在于‘‘从议题开始’’的思维，就是必须要有远离事倍功半的‘‘败者之路’’的想法，只有这样，他们的工作才可能创造价值，才能为社会做出一定的贡献。而作为我们工薪一族，也应该树立这样的思维与意识，因为我们不可能打一辈子工，总有一天我们要拥有自己的事业。而学会从议题思考，才能让我们的事业不走弯路，取得预期的成功。
       二是如何创立明确的议题。作者为我们讲述了很多方法，在这里我能深刻领会的有以下几点。一是凡事都应化为有形的语言或文字，这一点很重要，只有将目标写下来或大声说出来，我们的目标才更有力度，才能深深地刻在我们的脑海中；二是议题要带主语，我的理解是要强调行为人的参与意识，不能让目标飘忽在半空中；三是要尽量获取第一手资料，这一点不用多说了；四是要勇于咨询外部的专家，不能闭门造车，想当然的工作；五是不能讳疾忌医，要直面困难，有痛下决心向困难挑战的信心和勇气。
       总而言之，这本书告诉我们，只要能够熟练掌握并运用‘‘从议题开始’’的思维方式，就完全可以摒弃各种复杂的思考工具和方法，从而事半功倍的解决我们面对的问题，做出有价值的努力，交出有价值的成果。
       欲做一个真正的成功者，熟读这本书，一定会受益匪浅。

方向比努力更重要

Vanessa 2015-06-10 0赞

与其他介绍逻辑思维的书籍不同的是本书的实操性很强。不仅给出了逻辑思维的定义，相关方法，更给出每一步的操作方法，甚至是可套用的思维模式。比如第一章对于找出正确的议题的方法。找出正确的议题也是全书甚至说是整个逻辑思维的过程中的重中之重，找出正确的议题才不至于南辕北辙。
那么找出正确的议题之后，就要围绕着该议题做分析。书中所言，第一步是分解议题也可以理解为找出问题的主要矛盾及次要矛盾并将他们逐个分解，这个过程可能不止一次，最后要用MECE为各个问题找出支撑他们的假说，接下来根据此前的分析整合故事线，作者给出的有两种基本，模式是相互独立的“why”的故事线，一种是类似于循环各自影响的故事线。这两块作者给出了可以被套用的基本的商业问题思考模式。如果不是很复杂的问题我想也就够用了。当然作者也说了不能墨守成规，一成不变，尽信模式不如没有模式。要根据时代的变化行业的不同等等不同的变量，来不断的调整该模式，以保证思路的正确性。
在我看来整个逻辑思维过程中MECE是最难得一部分。因为对实际问题的时候，变量太多，很难保证自己所想到的就真正是完全毫无遗漏互不重叠。
真正做到作者那么熟练地运用这些原理，那是要经过长期的练习和运用才能做到的，就像华山顶上风清扬和令狐冲，非要到风清扬那个段位才能真正无招胜有招，任令狐冲天资再高也只能先一招一式的学起，慢慢融会贯通。
讲句坏话：翻译水平确实有待提高，可能日本语直译到汉语确实是字面上的意思，但最好还是化成国人思维上易于理解的说法，更容易让人接受。
还有一个至深的感触，学好数学太重要了，MECE原理可以说是代数中的相离、相切、相交的内容，对所分析的问题所涉及的要素进行分类则是合并同类项，而根据结果倒推的过程就是证明几何题的过程。

懂得思考，赢得人生 ——读《麦肯锡教我的思考武器》有感

岸晓风 2015-06-24 0赞

  懂得思考，赢得人生
    ——读《麦肯锡教我的思考武器》有感
                                                           文/岸晓风
曾经有人说，在大学四年里学到的其实不是知识，而是思维方式。的确，当毕业多年的我们想起大学收获的时候，往往不是在大学学到多少知识点，而是难忘大学里学到的思考问题的方式。明白了这个实质，我们也就明白了为什么那么多没有上过大学的人或者说无师自通的人为什么会成功，其实关键也是他们掌握了正确的思考方法。

《麦肯锡教我的思考武器》这本书就是教给我们思考方式的绝佳选择。这本书的作者叫安宅和人，是麦肯锡研究小组亚太地区核心成员之一，2008年，担任日本雅虎公司首席运营官（COO）。他根据自己在麦肯锡公司工作时积累的丰富经验以及脑神经学的专业背景，设计出一套极具逻辑性的问题解决思维模式先找到真正的问题，想清楚目的再动手，搜集个性化信息，组建故事线，划定答案界限，整合有用材料，最后交出完美成果。

比如书中，明确要求我们进行思维变革，例如：解决问题之前，要先“查明问题”。提升答案的质量并不够，提升议题的质量”更重要。
思考，其实也是一种一门技术活，是不要用蛮力的。成功一定有方法，思考也一样。书里要求我们，要选择好的议题，要掌握第一手信息，并教给我们确立议题的五个方法：
删减变量。
可视化
从最终情形倒推
反复问“So what”
思考极端的实例

从这个例子大家可以看出，这本书，归根结底讲的还是逻辑的问题。议题分析解决后，进入的“假说思考”。书中提出了分解议题、编辑与组建故事线、制作连环图的方法。当然，解决了这些思考方式、思考路径的问题之后，需要的是进行转化的工作。

对此，书中照样给出了非常实用的答案。

如剖析难题，明快找出答案。同时要进行信息思考，将我们所思考的成功通过论文或者简报传递给领导或者接受者。

可以说，这样将思考通过图表等方式进行量化分析的书籍在市面上是很少的，它脱离了传统说教的窠臼，给人一种耳目一新的感觉。对于那些不知道如何有效进行思考或者说需要获得业绩提升的人来说，这本书都是一本绝佳的教材。

部分笔记

nly 2015-11-15 0赞

perfcae
以“找不出答案”为前提的“假装思考”，即为“烦恼”，不理清脉络，浅尝于表面逻辑，即为“假思考”

提高解答质，即是“议题分析”，即是发展“故事线”&对“故事线”进行图解、制作“连环图”

算是一些思维的补充吧，详情笔记可看http://www.jianshu.com/p/91bfae6a1524

翻译的太差劲了

kindliu 2016-02-21 0赞

什么玩意啊，看的一头雾水的，用翻译软件翻出来的，再随意衔接一下，太糟蹋这本工具书了。

什么玩意啊，看的一头雾水的，用翻译软件翻出来的，再随意衔接一下，太糟蹋这本工具书了。

什么玩意啊，看的一头雾水的，用翻译软件翻出来的，再随意衔接一下，太糟蹋这本工具书了。

什么玩意啊，看的一头雾水的，用翻译软件翻出来的，再随意衔接一下，太糟蹋这本工具书了。

难读之作

何盛华 2016-04-25 0赞

不知道是麦肯锡的思考武器太高深，还是日本作者的思维方式比较特别，总之，除了模糊的要按金字塔逻辑推进式图表化讲故事能知道，其余具体方法的运用方式还是一头雾水，或许咨询公司的那种思维方式与做实业差距太大，所以可供借鉴的内容有限。不过读一本书，有时候只需要在一个小点上有收获就足够了，作者在开头把问题分为“议题”和“烦恼”，所谓烦恼就是目前无法解决的问题，如果一个人总是关注“烦恼”，那只能是一事无成的，只有关注能解决、能改善的“议题”，工作才有实际的意义。聚焦“议题”，忘掉“烦恼”，才是实现工作价值正确道路。

麦肯锡的逻辑思考

Rony 2016-04-26 0赞

这本书应该值得反复阅读，先观了大概，后续时机成熟的时候可以再看多几遍。

何为效率？能交出成果的叫做效率。最重要的是有成果出来。

思考，最重要是要先发现思考的议题和方向。最终想要传达的结果是什么？确立假说，将文字转化为语言（加入主语和动词；用Where，What，How而不是Why；用比较句型，并不是而是）

1.如何找到议题：
特性：本质的，能左右决定的问题。
2.提出假设：
特性：打破常识+对新的结构的理解（共通性，相关性，群组性，规则）
3.要能找到答案，成果导向
4.收集资料
特性：一手资料；业界的常识；不要过头收集和过头知道（很可能会受到经验主义的限制，边际效益也会递减）
5.如果找不出问题：
删减变量，进行可视化操作，结果倒推法，思考极端案例。

分解议题
可以根据MECE原则，商业上可以用Where， what，How；功能形态架构；结果倒推等
然后就提出假说

整理故事线：
并列为什么；空雨伞，可以用这两个模板。

绘图：
分析就是比较，如何找到比较轴（原因结果分析），然后意向具体化，找出数据
定量分析：比较，构成，变化

成果思考：
从不可或缺的议题入手。
从可以尽早解决的议题入手。
客观公正的收集资料。
难以判断的，实际走访，多种方式推断。
超出自己范畴的，可以请教相关人士。

信息思考：
当成小白，带入问题。
推敲故事线是否合理：是否符合逻辑结构，设计流程有没有问题，准备好电梯演讲。
琢磨图表：15s看懂一个图表；一表一个信息议题。

思考，不要用蛮力！工作，不只靠体力！

鼹鼠的土豆 2013-12-17 109

呃。。首先有点炫耀的说书里的很多技巧和知识，我都知道，我在初入职场的时候遇到的都是好老师，这带给我很多好处，让我的职场生涯更加顺遂。

在职场中会有很多的“情商低”的人，之前我发过一广播：你是不是觉得很努力，却混的不如别人。这是非常正常的，因为你用错了方法。比如现在我在跟你说“我很累了，要休息了。”你却跟我说“写篇书评只需要一小时，不要收你钱”

虽然是个很可笑的事，却真的是有很多人缺少工作的智慧。在工作中，我们常犯的错误在书里都提到了，比如没想清楚问题是什么，就急于开始处理。比如在出现问题的时候第一时间争论是谁的错，而不想如何处理问题。最后忙的团团转，却没什么效率。其实这都是思维逻辑决定的。

书里主要介绍了一种思维模式——先找到真正的问题，想清楚再动手，搜集个性化信息，组建故事线，划定答案界限，整合有用材料，最后交出完美成果。

就像封面上写的“思考，不要用蛮力！工作，不只靠体力！”其实工作更多的是用巧劲儿。

豆瓣流行过这样一段话“这些年我一直提醒自己一件事，千万不要自己感动自己。大多人看似的努力，不过是愚蠢导致的。什么熬夜看书到天亮，连续几天只睡几小时，多久没放假了，如果这些东西也值得夸耀，那么富士康流水线上任何一个人都比你努力多了。人难免天生有自怜的情绪，唯有时刻保持清醒，才能看清真正的价值在哪里。”

要聪明地工作，而不只是努力地工作

萧秋水 2013-12-30 62

读完这本书后，我找出《麦肯锡方法》，在阳台上翻了一下，冬天的阳光不耀眼，很温暖，这是在2013年的结尾，《麦肯锡方法》是我在2003年读的书，手里的这本，跟了我10年。

我找出《麦肯锡方法》，是为了和《麦肯锡教我的思考武器》对照一下。二者的精髓其实一致，麦肯锡的“道”、“术”、“器”来回也就是那些，但就是这些看似简单的东西，却支撑起麦肯锡的大业，也衍生了很多的书籍。

《思考武器》一书相比《方法》，多了可读性，固然方法是同一的，但每个人的理解和阐释都有不同，往深里研究，还有文化的问题，埃森•拉塞尔是美国人，而安宅和人是日本人，日本人擅长用图解的方式，浅显的表达，相比之下，《方法》是平铺直叙的。

对我来说，两本书我都喜欢，由于前一本影响了我有十年之久，还有情感因素在里面，不过如果要推荐的话，我还是愿意推荐后一本，因为表现方式。当然，两本书都读会更好。《麦肯锡方法》是本经典的书，并不会过时。

十年时间，世界发生了很大变化，深阅读已经被浅阅读替代，而人们面临的问题的复杂度有增无减。我见过太多努力工作却缺少成效的人，有人问我：“我觉得我已经很努力了，但为什么我还是没通过这场考试？”我能怎么说？有些具体情形我不太了解，但是，结果倒推，有助于定义问题。要么是自己认为的努力并非真正达标，要么是方向方法有问题。

有人说自己每天都在不断加班加点辛苦付出，但是混得不如某些人好。我也不好发表意见，每个组织有自己的特点，有的地方可能是存在问题（唐僧都偏爱八戒一些），有的地方，要的是成果，而非只是过程。

很多问题的发生，其实是在于思维。问题发生前的无预防，发生后的定义错误，看到问题后急于解决，不多思考立刻开始，但可能于事无补。有时候，人们太着迷于自己的姿态，而忘了真正的目标是什么。这就象徐克的武侠电影，电影讲究视觉，可以那样拍，弹指间，血泉喷涌，但在现实里，真正的高手，不讲花架子，李小龙的快拳并不赏心悦目，但是对手却无力抵挡。

当然有人会说，如果自己完成任务又快又好，就会有更多的事情交给自己，但薪资待遇等却未必相应跟上，甚至招人嫉恨。这是组织管理的悲哀。

《思考武器》强调的是真正解决问题，我欣赏这个提法。如前所述的办公室怪现状，也并非不可解，比如是我的话我会选择离开，寻找适合自己的环境。“真正解决问题”对于有价值的工作和有价值的生活都必要，掌握了这些思考武器，对于自己的人生也会有更好的把控，而不是随波逐流，尤其是在信息如此碎片化的移动互联时代。

【笔记】Issue Driven

伊卡洛斯 2014-01-08 57

3p 抛弃常识，转变思维： 1. “解决问题”之前要“查明问题”； 2. “提升答案质量”并不够，“提升议题质量”更重要； 3. 不是“知道越多就越聪明”，而是“知道太多会变笨”； 4. 与其“快速做完每一件事”，不如“删减要做的事”； 5.？与其比较“数字多寡”，不如计较“到底有没有答案”。
5p 有价值的工作包括议题度和解答质，前者指在目前情况找出该问题答案的必要性有多高；后者指对于该议题目前可以提供明确答案的程度。要想提升工作价值，一定要先提升议题度，再提升解答质，万不可颠倒顺序，务必一开始就锁定商业与研究活动对象是特别有意义的内容。
7p 世上大部分被称为“可能是问题”的问题，事实上几乎都不是商业或研究上真正有必要处理的问题。如果全世界被称为“可能是问题”的“问题”共有一百个，那么在当下需要清楚判断出是非黑白的问题顶多只有两三个而已。
9p 解决问题千万不要被“解答难易度”或“处理难易度”这些因素所左右，一定要从“议题度”高的问题开始。
11p 利根川进：一生可用于研究的时间极其有限，然而，世界上的研究主题却多得数不清。如果因为稍微觉得有趣就选为研究主题，将在还没来得及做真正重要的事时，一生就结束了。
11p 无论积累多少经验，也很难只尝试一次就突然产出高水平的输出。重要的是将这个循环“迅速绕完，并重复多次”，这才是提高生产力的关键。绕完一次循环后，可以看出更深一层的论点，再以其为基础进行下一个循环。
12p 从议题开始的解决问题方式： 1. 议题思考：找出、查明议题； 2. 假说思考①：在议题得到解答之前先将其分解，再根据碎片站立故事线； 3. 假说思考②：描绘所需的输出意象并设计分析； 4. 成果思考：立足于故事的架构，依序验证； 5. 信息思考：琢磨论点根据与构造，并整理成简报或论文。
19p 不要为了解决问题就立即动手尝试各种可能，而是应该从查明议题开始。也就是“什么有必要找出答案”开始，并以“为此必须先弄清楚什么”的思考流程着手分析。即使分析结果与预设不同，但最后成为有意义的输出（成果）的概率仍然很高。因为找到了“对往后的讨论具有重大影响”的答案，无论在商业上还是研究上都会有进步。
21p 试拟具体假说的意义：针对问题找答案、知道所需的信息及该做的分析、让分析结果的解释明确化。接下来，就要化为语言或文字 — 只有这样才能进行清晰明确的思考。
24p 好议题的3要素：属于本质性选项（一旦找出答案就会对之后的讨论方向产生重大影响）；含有深入的假说（颠覆常识的视角）；可以找到答案（虽然重要却找不到答案的问题太多了）。
27p 议题并非静止不动，而是动态变化。会随着公司、部门、时间、会议、对象、立场等不同而变化。也就是科学界的：一旦有新发现，科学家就必须重新检视作为前提的事实。
35p 不是“具有震撼力的问题”就可以直接成为“好议题”。而且必须要认识到的确存在“目前几乎不可能找到答案的问题”的事实，且不要在这类问题上花时间，这很重要的事情。
37p 想办法将议题明确化、有效率地进行重要的验证并更新假说，才能在每一天都真正实现“高生产力”。
42p 不要搜集过头或知道过头。
44p 确立议题5方法：删减变量、可视化、从最终情形倒退、重复问“So what”（加深假说程度）、思考极端实例。
54p 主题相同、提出的假说既周全又大胆、实验的解决方式也很巧妙精彩，这与毫无根据地提出假说、解决方式也很普通的情况相比真是天差地别。我们需要在做事方式的假说提出方式与解决方式上都表现优异且有独特性，并具有敏锐的直觉及灵感。
70p 无论使用任何方式筛选议题，都要使用“彼此独立、互无遗漏”（MECE）的思维方式，尤其是在分解议题、建立逻辑的阶段，“互无遗漏”的思维更加重要。
72p 空雨伞：确认课题、挖掘课题、做出结论。
88p 所谓分析就是进行比较 — 公平地互相比较、找出其中差异。只有比较才能让分析或语言具有可信度、让逻辑成立，并能找出议题的答案。
89p 定量分析3模版：比较、构成、变化。
103p 神经系统的4个特征： 1. 超过临界值的输入，并没有任何意义； 2. 只能认知不连续的差别； 3. 所谓理解就是联结信息； 4. 持续联结的信息将转变成记忆。
110p 问题的目的在于探索“X究竟是什么？”这件事本身，而答案是用什么方式找出来的根本就不重要。
111p 我们正在进行的是一个游戏，只需看“如何在有限时间内有效率地产生真正有价值的输出”，彼此竞争所锁定的高议题度活动的价值有多少，以及可以将输出的质量提升到多高。这个阶段是最接近游戏的步骤，正确的心态和对游戏规则的正确理解都变得很重要。
113p 所谓理想的实验，是指无论在逻辑上还是实验上都很简单，且无论结果是什么都可以成为有意义的结论。
124p 无论采用多么细腻的解决方式，如果不能正确地找出议题的答案，将无法产生任何震撼力。
130p 每当进行演讲与发表的时候，就需要做好“德尔布吕克的教诲”的心理准备，也就是将接受者设想为“智者无知”，即认为听者对这个领域完全不熟悉，同时设想听者具有高度智慧。
132p 推敲故事线的3步骤： 1. 确认逻辑结构：是否能以清楚的基本结构完成整理；前提没有瓦解； 2. 琢磨流程：顺序是否有不妥的地方；张力是否有不足的地方；是否有需要加强的地方； 3. 准备好“电梯实验”：是否可简明扼要地说明结论；针对特定部分是否可快速说明。
139p 好图表3要素：具备依循议题的信息、（论据部分）向纵向和横向扩展应具有意义、论据支持信息。对此应进行3项工作：彻底落实“一图表一信息”原则、推敲纵向与横向的比较轴、统一信息与分析的表达。
140p 大胆砍除与主干无关的部分，以避免让繁杂琐碎的小论点混淆了重要的论点。
148p 无论是哪一种工作性质，如果对于结果没有强烈的自我驱动，就无法乐在其中。在“责任制”的世界里，完成工作（Complete Staff Work）就是全部，支持鼓励我们的不是“来自别人的称赞”，而是“交出的成果”。否则只能沦为如同奴隶般的生活。
150p 从积累小成功开始。
154p 直击思考本质，系统地成功解决问题、创造有价值成果的思考模式—议题思考、假说思考、成果思考、信息思考，即面对问题慢一点动手，先查明、确定议题，组建故事线与连环图，并依次着手处理，找出问题的答案，将成果整理为论文或报告，最后把有效信息传达给别人。
155p 改善思维方式，使自己事半功倍地解决问题，高效率地完成工作，交出有价值的成果。工时长短根本不是重点，重点在于只要交出有价值的输出（成果）就好。

我是来骗100有用的

彼岸花开 2015-01-05 56

        《麦肯锡教我的思考武器》详细讲解了该如何面对处理一项管理难题，即通过四步思考最终达到解决问题的彼岸，可以说是一本给予初级管理咨询师的操作手册，但事实上，解决问题的思考策略是通用的，并不局限于商业管理。如果不是身处咨询行业，工作中也不会涉及简报或商务PPT的制作，那么研读此书还有意义吗？答案是肯定有的。商业管理问题错综复杂，如果能够行之有效地解决，并且掌握熟悉这种思考方式，那么，还会有不能解决的问题吗？需要明白的是，理解一种思维是容易的，但习惯这种思维是困难的。
        对于本书所讲解的四步思考策略，我们不妨通过一个实际的案例来做简单的诉说，就近取材，当下需要解决的问题是“如何写一篇好的书评”？

        第一步，议题思考。对于议题的思考，可以遵循WHERE , WHAT, HOW的检验逻辑。WHERE，这篇书评将会发布于豆瓣，所以应该增加地点确定信息，议题修正为“如何在豆瓣写一篇好的书评”。WHAT，书评指代范围太过广泛，本书为管理书籍，议题进一步修正为“如何在豆瓣写一篇好的管理类书评”。HOW，“好”的概念非常模糊，翻查豆瓣书评信息，发现是通过“有用”指数来衡量一篇书评的好坏，通过其余书评的信息查询，认定如果“有用”指数超过100则被普遍认为是一篇好的书评，议题再一步修正为“如何在豆瓣写一篇有用数超100的管理类书评”。
        通过议题的思考，我们所要确定是一个明确性高，分析、操作能够具象化的议题，相比最初的议题而言，最终确认的议题更加明确，指向性更高，操作性更强，而这样的议题同时能够增加实施者的信心，指明方向，更甚者，能够解决一部分因为议题不明而导致的拖延。
        第二步，假说思考。假说思考是继续分解议题，收集更多信息，分析解决策略的过程。针对“如何在豆瓣写一篇有用数超100的管理类书评”这个议题而言，“有用”指标的评价标准是当下最需明确的一个方向，根据书中对分析的界定，即比较，比较的方式分为三种，对比，构成和变化，收集豆瓣上管理类有用数超100的书评及同本书无用数最多的书评若干组，对比有用书评和无用书评，归纳总结有用书评特色，同时参照所有有用书评结构，拟定有用书评构成，由于书评与时间线的关系并不密切，且并不涉及其他类型书评，比较中可以忽略变化因素。
        假定通过上述假说思考，我们发现豆瓣上管理类有用书评有以下几点要素构成：（1）有严密的逻辑结构；（2）能够简单明了介绍书籍知识点；（3）能够在领域内深入探讨，发人深思；（4）文字简洁明快，不累赘。其中（2）和（3）往往达到其中一点即可。
        第三步，结果思考。通过第二步假说思考分析，我们已经明确了“如何在豆瓣写一篇有用数超100的管理类书评”这个议题的解决策略，那么我们所得到的结果便是，（1）为该书评拟定一个较为严密的逻辑结构，设定分为三部分，第一部分为书评引入语，第二部分为书籍知识介绍，通过案例实现，第三部分为结语，以个人感悟深化；（2）案例介绍根据书中知识点结构展开，按照四步思考策略开展诉说；（3）精简文字，语言通顺。
        在结果思考中，本书中提供了一个“空，雨，伞”的思考方式，简单点说，便是重新考虑是否有潜在的前提条件存在。就“如何在豆瓣写一篇有用数超100的管理类书评”这个议题而言，如果想要实现，必然需要该书在豆瓣中的关注度会吸引100以上的人来阅读书评，其次，书评以知识点介绍作为核心内容，必然需要该书本身凿之有效的内容作为支撑，这便是本议题能够实现的两大潜在因素，翻阅该书豆瓣页面及个人感受，两点均能够满足。
        第四步，信息思考。信息思考应该说是管理咨询中特别需要的一个部分，分析做得再完美，如果不能通过电梯演讲的检验，那都等同于无用功。同时，信息思考需要不断凝练分析的框架，结构，并采用最适合的表现方式，一般麦肯锡的简报以简单明了但一目了然，印象深刻的图表作为主体。本书信息思考部分所涉及到的图表对制图具有极高的模仿和学习价值。
        通过信息思考，该如何用30秒的时间向别人讲解“如何在豆瓣写一篇有用数超100的管理类书评”这个议题，吸引其兴趣？可以尝试以下表达，“亲，学习麦肯锡四步思考法，你在豆瓣读书上写个书评，有用数超100妥妥的”，当对方表达出兴趣后，再详细讲解这个思考策略的应用，这也是麦肯锡简报最通用的方式，将最重要结果简明扼要的写在最开端。

        《麦肯锡教我的思考武器》无疑是一本值得我再重新读一遍的好书，同时也是一本值得我放在手边，在项目陷入瓶颈时拿来翻翻的工具书。对于读书而言，个人认为最好的表达方式是能够真正学习到书中的内容，尤其是以介绍技术性为主的书籍而言，而这也是我尝试用这种方式结合书评的一次探索，应该说，刚好是这本书，这种技巧促成了这次探索，是否能够获得超100有用，拭目以待。
        另外，如果能够将四步思考策略与《零秒思考》中的介绍笔记习惯结合起来，那么你将发现技能加成的效果，就像合体悟天克斯远远超越单体悟天和特兰克斯，对，就是那种感觉。
（注：因时间及精力有限，本书评写作过程中并为真正去做信息收集和分析，书评中所涉及的分析结果纯属个人猜测，请勿以为标准）

只需四步，重新定义人生的意义

喵了个咪 2016-11-27 37

著名作家张天翼的小说《华威先生》描写了一位大忙人，天天忙碌着到各个组织开会、讲话，然而总是讲不了两句，就又赶到下一个会场去了。用主人公的话说就是“我恨不得取消晚上睡觉的制度。我还希望一天不止二十四小时。抗战工作实在太多了”。然而，这种忙只是看起来很忙，毫无效率可言。在现实生活中，我们很多人天天喊忙，似乎都得了“忙碌综合征”，像华威先生一样，似乎只有忙才能找到自己的存在感，只有忙才显得自己举足轻重。忙，是干事的表现、成事的基础。然而，忙而无功、忙而无益的忙，就是白忙、空忙、瞎忙。

工作的目的就是为了高效的解决问题。如何在有限的工作时间内，为企业创造最大的价值。这是每个公司老总所关心的，也是每个员工必须做到的。如何从无序的忙乱中找到关键问题，有的放矢的加以解决，这是成为高效能职业人士首先要解决的问题。日本人安宅和人撰写的《麦肯锡教我的思考武器——从逻辑思考到真正解决问题》，提供了问题解决之道——思考，有针对性地深入思考。

先做减法，再做加法

店长K 2014-01-07 34

       缜密的思考过程需要遵循什么样的规则？思考与“想想”有什么区别？我们平时是怎么思考的？这些问题一时难以回答，我们是在不知不觉中形成自己的思考模式，行为就在这些模式差异中形成了效率的高低之分。这本书让我换了一种思路来思考，先做减法，从问题表面深化到实质、从海量信息中找到思考方向；再做加法，将各个分解的部分进行整合分析，作出结论。

       作者先挥舞大棒，敲碎我们的错误观念。解决问题不如问对问题，这点直指作者的核心概念：从议题开始。作者从两方面定义有价值的工作，需解决的问题是必要的且解答的难度高，前者体现工作成果的价值，后者反应自身能力的价值。两者相结合，才是我们需集中精力解决的议题。盲目埋头于低价值的工作只是缺少产出价值的重复累积，而且显然也并不能达到修炼自身能力的目的。当自己埋头苦干的时候就要及时抽身自省，以免事倍功半，甚至得到适得其反的效果。

       搞清问题的实质是重中之重，但我们总会不自觉地漏过这一点，这其实源于我们精神上的懒惰，不愿意主动深度思考一件事，直接将其投入行动减轻了我们思想上的负担。然而，这就导致了一个很大的隐患，很可能研究过半时，才发现问题本身没有正确的指向性，于是改弦易辙，徒然耗费资源和精力。如何确立问题便成为下一个关键，在关注价值的同时要建立在有答案可循的前提下，否则这个问题就当前来说没有任何意义。作者提到的过度搜集对我来说是个警醒，在确立议题的过程中，一旦知道过头，同时扼杀的是形成新观念的创造力。

       确认问题以后，作者要阐明的就是怎么问问题。也就是说，作者在面对一个很空泛的问题时，通过建立假说来缩小范围，分解出次议题。这就形成了一个思考架构，不断提出问题，直至找出答案。这些次议题遵循了作者所说的“彼此独立、互无遗漏”。然后作者将这些次问题串联起来，形成故事线，并用图表加以补充，这里其实已经是为演示所做的准备了。最后将这些信息整合，得出结论。作者在书中传授了不少整理信息的方法和技巧，颇为实用。然而，光是阅读这些方法还不够，需要经历一个项目的整个流程，才能有更深刻的感受。

       对现在的我来说，这本书最大的益处在于了解到专注于问题实质的重要性，并且时不时接触一下他人的思考方式，就会发现自己思维的局限性，有助于形成更具有视野高度的见解。

职场达人必备的思考武器

远方 2015-07-10 26

很早听过麦肯锡的MECE原则，但仅仅作为一个知识储存也发挥不了太大的作用。看了这本书，才对麦肯锡的工作和思考方法深感佩服，为作者的详细讲解和全面指导叫好。思考一事说简单很简单，每个人都有自己的思考习惯，或同或不同均无大碍；但说难非常难，如何就某一问题展开思考，从哪些方面，会得出什么结论，却总有苦闷的思而不得者。这本书很好的解答了在专业的咨询角度，如何对一情况提出问题分析问题并有效解决问题的全过程。如教科书般详细讲解，又如科普书般有实际的借鉴意义，全书读完，深感其价值。

书中贯穿一个关键的观念，就是“从议题开始，即利用该思维的行为模式以及该思维的结果所造就的问题解决力”。“完成工作”是最后的落脚点，无论过程多艰难，条件多恶劣，交出成果才是一切！作者一句“不要相信‘没有功劳也有苦劳’”也许让很多努力的人觉得委屈，但确如当头棒喝，“如果成果不具备某个程度的价值时，那个工作就不具任何价值，甚至会成为某个负面贡献”，因为“支持并鼓励我们的并不是来自别人的称赞，而是交出的结果”。

总体说来，解决问题的思路可以归纳如下：

1. 查明议题。找到有必要找出答案、同时又有可能找到答案的有价值的议题。搜集方法有：a，接触一手信息；
b，掌握基本信息，按照MECE原则（彼此独立，互无遗漏）从数字、问题意识（该领域的常识、共识、已知的发展等）、架构（整体情况，可从相关书籍、杂志的专题报告、分析报告、教科书相关内容等途径快速把握）；
c，不要搜集过头或知道过头，保持对问题的新奇和掌握，适可而止。

搜集完信息，如果还无法确立合适的议题，可能需要这些方法：
a，删减变量；
b，可视化，将问题结构视觉化，便于更直观的整理出重点；
c，从最终情形倒推；
d，重复问“so what”，这个方法确实很实用，好似一连串的“为什么”会让人脑洞大开一般；
e，思考极端的实例，这个有反向思考的感觉，设定极端值，找到关键要素。

2. 制作故事线。这里将问题的解决作为一个完整的故事，确定了议题之后就是如何去解决。
首先对议题进行分解，分解为可解答的部分，可参考WHERE、WHAT、HOW三方面入手。
然后编辑组合故事线，将这些要点加以分类排列，有两个模板，一是并列“为什么”，二是“空、雨、伞”，就是确认课题、深掘课题、做出结论。个人感觉第二种较常用。

3. 制作连环图。
其实前两部分基本是思考居多，到这一部分就可以出直观的成果了。当然也是最费时费力。
分析还是要把握住“从议题开始”的思路，找到“想要获得什么样的分析结果”。作者提出分析就是比较，包括有相同点的两者或以上的比较，整体与部分的比较，以及同一事物不同时间的比较，特别有用的是列出了很多常用的分析示意图和模板（P86和P92）。
最后根据图表表达出相应的涵义，或有差异，或有变化，或有类型。

安宅和人说大多数专家所指的“修炼”，其中大部分精力都耗费在学习这些既有办法和技巧上。瞬间戳中。无数次想起“无他，唯手熟尔”，熟能生巧，技能的掌握最费时间却也最出成绩。学语言的尤甚。不练不足为学，给自己提个醒。
在章节末，作者还利用其学术背景从脑神经科学角度解读了脑的知觉特征和由此需注意的分析方法，比如不要超过某个临界点，尽量避免连续使用相同的形式等。

4. 成果思考。
这是成果的输出阶段。再次审视议题及成果的得出，避免结果瓦解和片面性。明快找出答案，可借助多个办法，并重视循环次数及速度。其中提到，进入工作领域的最初五年到十年，要尽量培养广泛的经验和技能。对于工作五年的自己来说，提醒的极为到位。技能掌握的还不够，那就赶紧去充实、去掌握啊！

过于重视细节，仔细过头恰恰也是缺点。要尽快整合，与其追求每一次的高完成度，不如重视处理的次数（循环次数）。

步骤讲到这里就算完成了，最后作者以多年经验补充了几个值得注意的细节，推敲故事线的三步骤（P132），确认逻辑结构，梳理流程并准备“电梯演讲”，简明清晰的整合整个故事线。

不厚的书，带有很多图表和案例，平实的语言透出专业的见解和指导。方法在手，反复练习为己所用还需时间和实践的累积。不积跬步无以至千里，不积小流无以成江河。想要修炼成达人，勇敢去做吧！

晦涩难懂，看完一个晕字

zeonkei 2014-01-03 14

不知道是日本人行文风格还是翻译问题，看起来晦涩。议题、比较轴、本质性、假说、议题度、解答质。。。看完一个晕字。高评的看过没有哦，书托么？

用的术语是不是作者自创的？

不知道是日本人行文风格还是翻译问题，看起来晦涩。议题、比较轴、本质性、假说、议题度、解答质。。。看完一个晕字。高评的看过没有哦，书托么？

用的术语是不是作者自创的？

在麦肯锡工作时，日子过得相当“刺激”

后浪 2013-12-05 13

我在麦肯锡咨询公司服务近 11年，长期以来都在消费者营销领域担任管理顾问，这当中还曾担任公司内部新进顾问的导师，指导问题解决与图表制作等问题。

其实，当初我会进入麦肯锡工作，真的是非常偶然的机会。我在童年时期就想当科学家，高中前后开始将注意力集中于“人的感知”（perception），对于“为什么人即使拥有相同的经历，却有不同的感觉”这件事情非常有兴趣，并为了追寻这个问题的答案而进入研究所，运用脑神经细胞的 DNA进行研究。不过，我也逐渐开始质疑：“光看 DNA，是否真的可以找到我所追寻的答案呢？”那时碰巧看见在学校的公布栏上，麦肯锡发布的招聘信息在招募研究员（接近于实习生），于是我就去应聘了。

可能“怪人”（我）与“怪公司”（麦肯锡）个性相合吧，我顺利通过面试、开始工作，马上就受到麦肯锡“以有系统的方式整理问题解决”的精神的感召，并觉得这与我自己所向往的科学世界也很接近，再加上体验到工作的乐趣，于是我决定不读博士班，在拿到硕士学位、从研究所毕业后，就直接进入麦肯锡工作。

我很幸运，进入麦肯锡之后负责消费者营销这个领域，与我关注的“人的感知”有密切的关系。即便不是进行脑科学研究，但由于实际接触到人，也可以去了解他们受什么影响而起心动念。

在麦肯锡工作时，日子过得相当“刺激”。不过，我一直有“想回到科学界”的想法。心想：“照这样工作下去，如果一直没有获得博士学位，恐怕会后悔一辈子……”

进入公司后第四年，我突然有了强烈的念头，开始准备重回校园进修；加上大学时代的恩师推荐，我决心从麦肯锡离职、赴美进修。可能也是因为我特殊的经历奏效，之后成功进入了在脑神经科学研究领域享有盛誉的美国耶鲁大学（Yale University）。

在研究所，要具备英文能力（为了不被淘汰）、维持像样的成绩已经很辛苦，但更惨的是必须选择实验室（研究室）。学校有一个称为“轮换研究”（rotation）的制度，做研究必须在三个实验室各待满一学期以上。我在第三个实验室时原本打算开始进行获得博士学位的研究，却和指导教授吵架，就从那边跑出来了。

当时已经留美两年半左右，为了获得学位好不容易再次跑遍大学内各个研究室，最后进入了一位新进教授的实验室。新进教授跃跃欲试，但还没有指导学生的经验，而我挑战的是风险很高的题目，没想到一举成功。在开始研究一年之后，就听到学位审查委员会的教授们对我说：“You are done!”（你已经可以毕业了！）

一般来说，完成论文、取得博士学位，平均需要六至七年，我之所以能够以三年九个月的时间过关，一半是好运，剩下的一半必须归功于在麦肯锡工作时所受的思考训练和学到的问题解决技巧。

当时，原以为这辈子就这样一直当个科学家直到终老，但是，人生际遇真是无法预测。

2001年 9月 1日，美国发生“9•11事件”。当年我住在距离曼哈顿约 30分钟车程的地方，之后乘车经过通往曼哈顿的大桥时，平时看惯的双子星大楼已经不复存在。搭乘地铁时，总会遇到忍不住啜泣的乘客，其他的乘客也受到影响一起哭出声来。每天过着意想不到的怪异生活，导致健康失调。由于还有家人的缘故，于是我决定回到日本，并重返麦肯锡工作。

再次回到麦肯锡，每天还兼任公司内部教育培训。2008年，因偶然的机会，我调职到日本雅虎（Yahoo! JAPAN）担任首席运营官，在处理各种经营管理的课题时，努力从顾客观点创新服务。

虽然这段自我介绍有点长，但却如实呈现了我到目前为止的人生缩影。我希望能整合在从事科学家、管理顾问和首席运营官这三种职业时不可思议的职场体验，并现身说法，将真正重要的精华传授给各位读者。

那么，开始吧！

（本文来自安宅和人《麦肯锡教我的思考武器》）

有时间烦恼,不如花时间思考

暖暖蓝田 2015-06-09 7

文/暖暖蓝田

原谅我的孤陋寡闻吧,拿到这本书的时候,其实我对麦肯锡一无所知,于是好学的我去百度了一下,以下是百度的结果: 麦肯锡一般指麦肯锡公司,麦肯锡公司是由James O’McKinsey于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。

原来,麦肯锡是大名鼎鼎享有盛誉的管理咨询公司!

而本书作者安宅和人在获得东京大学硕士学位后,进入麦肯锡公司工作四年后进入耶鲁大学攻读脑神经科学课程,仅仅用3年9个月的时间就获得了平均7年多的博士学位。他说自己可以在这样短的时间内过关，一半是好运，一半必须归功于在麦肯锡工作时所受的思考训练和学到的问题解决技巧。

究竟是什么样的问题解决技巧有如此大的魅力呢？作者在书中做了详细阐述。

导论部分，作者介绍了本书的思维——脱离事倍功半的“败者之路”。相信很多人在工作中都有类似体验，自己明明花费了很多时间和精力去处理一件事情，可是却收效甚微。作者提供了“从议题开始”解决问题的方式，共五大步骤：议题思考、假说思考、成果思考、信息思考。并在接下来的五章中进行了详细阐述。

在第一章里，作者向大家介绍的是议题思考，也就是在解决问题之前要先查明问题，拟定假说，搜集适当的信息以确立好的议题。其实，我们大多数人在遇到问题时，本能反应是赶快找到方法解决问题，实际上，最迫切需要做的应该是了解问题本身。

作者提供了三个搜集用于选定议题信息的技巧，这是三个朴实而又实用的技巧。

1、接触第一手信息。以销售为例，就是来到销售第一线，比如走进超市聆听购物顾客的心声。
2、掌握基本信息。从第一手信息中活得感觉，同时将基本常识和基本事项在某种程度上整合。
3、不要搜集过头或者知道过头。这一点其实很多人难以避免，我们总是以为搜集越多信息越好，其实并不是这样，搜集到的信息超过一定量的时候，会产生负面效果。

第二章、第三章介绍了假说思考的两个步骤，先分析议题并且组建故事线，接下来图解故事线，理清脉络。

第四章是成果思考，在理清故事线之后，我们就要着手开始实际分析，迅速找出答案，解决问题。

第五章信息思考则是教我们将学到的推敲故事线和图表的方法以及解决问题的方案成果整理成论文或简报，把信息传递给别人。

坦白说，这是一本读起来很费脑的书籍，很多地方我读了很多遍才搞明白，果然如俗话所说“隔行如隔山”。但是书中有大量图表，作者竭力用这些直观形象的图表将信息传递给读者，书中还有相当多的例子，对于没有读明白的道理，结合例子来读理解起来就轻松点了。

遇到问题，有时间烦恼，不如花时间思考，作者在书中教授的思考武器很有用呢。

麦肯锡教我的思考武器

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