最初的90天

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读书笔记

迅雨 2009-12-07 11赞

美式资本主义所倡导的结构化分析问题和采取行动的办法几乎适用于所有领域，从制定国家战略到烧菜，从求解复杂公式到扯淡，这本书也是如此：它从非常全面的角度告诉你要胜任一个新的岗位都需要了解什么，都需要去做哪些事情；从经验的角度提醒你有哪些陷阱，不要遗漏什么，哪里特别容易出错；从比较完备的整体逻辑上，也回答了到底应该如何度过最初的90天。故为推荐。

最初的九十天
序言：
配备迅速过渡的策略和工具，你将学会分析你所处的形势，认清你所面临的挑战和机遇。你将正确的评价自己的强项和弱项，确定出在新的环境下自己最容易招致批评的个性化方面。你将获得了解某一新组织所必须的洞察力以及学会如何更好的建立自己的威信。你也将学会分析并整合你所领导的组织的战略，结构，体系和技能等各个方面。也许，对你而言最重要的是，你将获得一些教你如何去协调关系以及加强你自己自身力量的有效建议。

1，提升你自己：你将面临的最大陷阱是误认为那些帮助你达到这个新职位的成功经验仍然有效。
2，加速你的学习过程：你应当有系统的学习，并且应专注于怎样才能更有效的决定什么是你应该学的以及如何去学
3，制定随机应变的战略
4，巩固早期的胜利
5，通过协商来获得成功。因为没有其他单一关系比与新老板的关系更重要，所以你必须找到合适的方法来建立和新老板之间的有效率的工作关系，并且了解他的期望值。这意味着必须通过周密的安排来组织一系列的关键谈话，商讨诸如企业形势，期望，方式，资源以及你个人的发展等方面的问题。
6，成功的整合
7，建立你的团队
8，创建联盟
9，保持与各方的协调关系
10，督促每一位员工

建立与老板的良好关系以及创建一个支持性的建议和忠告网络将是首要的。每一个新领导都应当迅速熟悉新公司的情况，巩固早期的成功，以及建立一个支持性的联盟。

第一章提升你自己
对于那些他不会做的事情知道的太少，而同时又不肯放弃那些他应该忘记的过去

第二章加速你的学习过程

搞清楚你需要对新组织做哪些了解并尽可能快速的了解它是你要完成的基本工作。有效力和有效率的学习会降低你的脆弱性，也可以使你更早的开始制订成功的商业决策。你的内部和外部客户都不能等待你从容不迫的徘徊在学习过程中。

缺乏学习计划：
学习计划意味着需要提前搞清楚最重要的问题是什么以及如何寻找最好的答案。只有很少的新领导能系统的考虑过学习的优先任务。进入新的角色后，很少有人明确的规划过学习计划。

即使在你已经明确的使用了新方法做事的状况下（如组织转型期），你也必须了解组织的文化和政治以使你的方法更加适用于组织。另外，学会倾听往往能够增加你的信誉和影响力。

为了在学习的投资上使收益最大化，你必须从可以获得的信息中有效并且有效率的提取出可付诸行动的认识。有效学习要求你明白什么是你需要学习的，从而可以抓住重点，你要花费一些时间尽早确定学习日程，并定期的进行精炼和补充。有效率的学习是你需要确定洞察力的最好来源，并清楚如何用最少时间得到最有价值的洞察力。

确定你的学习日程：建立一个有效的信息收集，分析，提出假设并进行检验的循环。什么是你最需要了解的？它包括可以对你的调查进行指导的一系列焦点问题，或者是你想要研究并检验的假设。

关于过去的问题：
组织在过去的表现如何？组织中的成员认为它的表现如何？
过去如何确定目标？目标是否不能胜任或者反应了过度的野心？
曾经使用过内部或外部标准吗？
雇佣员工的标准是什么？员工的哪些行为是受到鼓励的，哪些行为是不受鼓励的？
如果目标没有达到会怎样？

改变的历史
曾经对组织的改变做过什么努力？结果如何？
在组织的重新塑造中，谁起过作用？

关于现在的问题：
组织定期的规划和战略是什么？
是否真的在向这个战略努力？

程序：
这些程序在质量，稳定性和适时性上都有可以接受的表现吗？

确定获取知识的最好来源
不同类型的硬数据进行学习，包括财务和运行报告，策略和部门计划，员工调查，会议记录以及行业报告等。也需要有关组织策略，技术能力，文化和政治的软信息，获得这些的唯一途径是与那些对你所处的环境有真知灼见的人交谈。
同客户，以及和不同层次的员工交谈可以深化你的认识，特别是，她可以使你将外部现实与内部理解，以及高层人员与一线工人的看法进行互相理解。

采用结构学习的方法
缺乏结构很难确定不同个体观察的重要性权重是多大。
设想一下你决定与你的下属进行一对一的会面。你应该用什么样的顺序与他们会面？你应该如何避免被最初于你交谈的一批人左右你的思想？一种方法就是在所有的会面中使用相同的调查问卷。
询问5个基本问题：
1，在不远的将来，组织正面临或即将面临的最大挑战是什么？
2，为什么组织正在面临或即将面临这些挑战？
3，成长过程中，最有潜力的未开发的机遇是什么？
4，为了开发这些潜在的机遇，需要对组织做些什么？
5，如果你是我，你的关注点在什么地方？

一旦你将这些早期的讨论提炼为一系列的观察，问题和认识，你可以将下属召集在一起，把你的印象和问题反馈给他们，并进行一些讨论，通过这样做，你可以对实质问题及团队的动力有更多的了解，同时表明了你开始确定关键问题的速度是很快的。
确定对于机遇和问题的相同及不同的看法。你可以与不同部门的同一级别的人员面谈（横向）或从上而下不同级别的人会面（纵向）。无论你选择哪个角度，都要向每一个人同同样的问题，以便发现人们反应的相同性与不同点。

分析过去的关键决策：了解决策制订模式以及力量和影响的来源，挑选最近的一个重要决策并调查是如何制订的。在每个阶段，都是谁施加影响？

程序分析：检查部门之间的互动情况，并对程序的效率进行评价。选择一个重要的程序，比如产品的配送和运输程序，委派一个交叉职能的团队对程序进行计划，确定存在的问题及瓶颈现象。

制订学习计划：
制订学习计划的中心思想是一个循环式的学习过程：收集信息，分析提炼，提出假设并检验，从而进一步深化你对新组织的了解。
学习计划模版：

进入组织之前：
阅读你所能找到的关于组织的战略，结构，表现以及人员的一切资料
寻找关于组织表现的外部评价，可以与新组织的供货商或者客户进行交谈。
寻找了解组织的外部观察者，包括从前的员工，最近退休的人员以及组织有业务往来的人员，可以与你的前任交流一下。
与你的新老板交流。

进入组织不久之后：
与下属进行一对一的会面，向他们询问你已经编辑好的问题。你将会了解到相同和不同的观点，以及他们作为员工的表现。
在组织从内部进入外部的关键连接点评价工作的进行状况。你可以听到各部门以及其他人员对于组织与外部客户关系的评价。你也可以了解到这些人能够看到而其他人看不到的问题。
自上而下检查战略的协调性。询问高层人员组织的远景规划与战略是什么。然后考察那些信念在组织中的纵向渗透程度。你将了解到原来的领导如何讲组织的远景规划和战略渗透到整个组织之中。
从下而上检查对于挑战和机遇的认知程度。从一线工人开始，询问他们对于组织面临的挑战于机遇的看法。接着逐步向上发展，你将了解到高层人员是如何给组织把脉的。

第一个月末
召集你的团队，那你的最初发现反馈给他们。你会明了你的评价的被认同度以及所面临的挑战，并会对组织及其动态有更多的了解。
现在分析从外部进入组织内部的关键连接点。
对几个关键程序进行分析。召集应对这些程序负责的团队代表，制订并评价你所选择的程序。
与关键的综合人员会面。你将了解到处于公司内部各职能部门的交叉点上的工作的进展状况。

了解组织的文化
如果你不了解组织的工作文化，你就不要指望会改变它。可以在水平上着手进行：象征，标准，先入之见。
适应还是改变
在确定了你所要进入的组织文化之后，你需要决定是适应那种文化还是改变那种文化。你还需要评价哪些文化特征正在提高业绩，而哪些正在破坏业绩。

加速清单：
你的学习日程是什么？在你现在所了解情况的基础上，制作一个问题清单以指导你的早期调查。

第三章制订随即应变的策略

判断商业形势
四种商业形势：
创业期，转型期，整合期，维持成功期

你所担负的责任是维持成功组织的生命力，并使其步入新的阶段。在整合期中，你必须改造业务，而在维持成功期中，你需要要自己创造挑战。

了解历史
维持成功期：由于内部的自满情绪或者来自于外部的挑战，或者受到两者的影响，成功的业务也容易滑入低谷。调整一个组织通常意味着改变资源配置的方向，它也经常意味着改变组织的战略，结构，技能，甚至从基础途径上改变组织的文化，把业务调整到维持成功的状态，在模型中成为恢复循环。
扭转一个失败的业务需要新领导尽快将其削减至可防御的核心，并且开始倒退到以前的水平重新建立。

改变组织的心理状态
你必须要通过寻找使人们不断得到激励的途径来创造挑战，要与自满的心理做斗争，并且为了组织和个人的发展寻找新的方向。

掌握正确的技能
在整合期和维持成功期，对成功有利的技能更像耕种而不是打猎，熟练的耕种者会更多的关注对于组织文化和策略的了解。他们也会通过推进共同的判断，影响有意见的领导以及提倡建立标准来努力培养需要改变的意识。
转折期也是一个准备—开火---瞄准的过程，在没有足够的了解之前，你就要做出严格的要求，然后随着了解的增加再进行调整。而整合期和维持成功期，是一个准备--瞄准--开会的过程，时间不再那么紧迫，更重要的是了解组织，制定正确的战略并且建立支持，同时作出一些明智的早期决策。

将你的精力集中在焦点上
学习和行动
你再没有完全信息的条件下，也不得不作出早期决策，如果你花费太多的时间学习，就会被时间所掌控并且陷入恶性循环之中。在整合期和维持成功期，你尽早的把重点关注在学习上是有道理的。因为你所领导的人是成功的，或认为他们是成功的。他们也许并不急着进行改变或者需要你指导方向。如果犯了早期错误，尤其是当这些错误被认为破坏了组织的传统优势的时候，你付出的代价就大了。你有时间学习是一件好事。因为在整合期或维持成功期，并不需要马上策略行动，你可以在射出自己关键的第一发子弹之前，仔细的瞄准好目标。

第四章巩固早期的胜利
规划你的变化波动
每一个波动应该包括以下几个关键词：了解，设计变化，建立支持，实现变化，观察结果。
改变的第一波是为了获得早期成功。新领导在早期采取了主动，树立了个人信誉，建立了关键的关系网络，并且确定和获得了使得组织业绩能够在短期内取得进展的最有潜力的机会。这些工作如果能够顺利完成，可以帮助新领导产生新的工作动力同时使他的认识得到深化。
在改变的第二波中，工作重要是有关策略，结构，工作流程方面更加基础的问题，还包括对组织进行改造的方法。

确定长期目标
你为获得早期成功所付出的努力，一要与你的首要有限任务相一致，二要引进你准备向组织灌输的行为模式。
首要优先任务应该很自然的来源于核心问题。同时这些领域必须可以提供最大的机会，这些机会将使得组织的业绩获得显著的增长。首要优先任务应该既不过于概括也不过于精确，它们应该遍及特定事务的各个阶段。首要优先任务应该提供清晰的工作方向，同时随着你对环境了解的增多，它也必须是可调整的。
如果你希望在任期满时完成首要优先任务的话，就必须警惕行为中的混乱模式。

巩固早期成功
树立信誉
你所有传达的信息应该集中于你是谁，你的价值观与目标，你的方式以及你计划如何处理事务。
要关注紧张的外部关系并开始进行协调。应对多余的会议进行精简，缩短特别冗长的会议，或者在会议中延长实际解决问题的基础。
当你进入新组织后，人们很快就会开始评价你以及你的能力，你是否已经树立起个人信誉将取决于组织中的人们如何来回答下面这些关于你的问题：
1，当面对难以作出的决定时，你是否具有洞察力和坚定性？
2，你是否拥有它们钦佩并期望仿效的品格？
3，你是否拥有你的工作所必须的能力？
4，你是否对自己和其他人的工作表现都有严格的要求？

一般而言，新领导者如果可以做到下面这些内容，他们通常会更加令人信任：
1，对员工提出要求但是不苛刻。如果你从来对员工的工作不满意的话，将会使他们逐渐丧失掉工作热情。
2，易于接近而不过于亲近
3，果断更要明智。在过渡期的开始，你想要表现出你的果断，但是一定要经过深思熟虑才可以作出重要决定。
4，重点与灵活性并存。避免由于给他人造成强硬和不会用多种途径解决问题的印象而形成恶性循环并与同事逐渐疏远。有效率的新领导需要通过集中力量解决问题而建立威信，但是也要学会咨询别人并鼓励合理化建议。
5，制造不会造成混乱的活跃。要在创造动力因素与颠覆整个团队或部门之间寻找平衡点。
6，提出严格而又人性化的工作要求。

发挥示范时刻的杠杆作用
寻找示范时刻并充分发挥它的杠杆作用。这些行为应该清晰的表达出什么是你所支持的，它们也要规范出你所提倡的行为模式。

巩固切实的成果
你的学习议程应该特别强调如何确定具有发展前途的机会。
1，坚持你的长期目标，你为了巩固早期成功而采取的行动应该在最大程度上服务与你的首要有限任务和长期目标。
2，确定有发展前途的焦点。焦点是这样一些领域或过程：在其之中的工作进展可以显著的提高整个组织的运作或经济效益。
3，关注最有发展前途的焦点。掌握你所确定的几个焦点会压缩你为取得切实成果而付出的时间和精力。
4，开始进行实验项目。瞄准你已经选择好的焦点，设计最有发展前途的马上可以着手进行的实验任务。
5，提拔变革的代言人。你要在新部门中，在各个级别上，确定那些有洞察力，有工作热情，可以通过激励帮助你完成工作计划的人。
6，发挥实验项目的杠杆作用以推广新的行为模式。

避免可预见的突发事件
如果定时炸弹真的爆炸了，你的工作重点马上就要转移到对付此起彼伏的警报之中。你关于系统的确定并创造动力的期望将永远无法实现。
造成可预见的突发事件的另外一个原因是组织的不同部门拥有整张拼图的不同部门，却没有人把它们组织在一起。
使用下面这一系列问题来识别哪些领域有可能存在隐患：
1，外部环境
2，顾客，市场，竞争对手和策略
3，内部能力。你的部门在工作程序，技能上会存在忽然带来危机的潜在问题吗？
5，组织上的政治

引导变化
制定改变的计划和集体学习
当你可以确定你已经在合适的位置拥有以下提到的关键支持时，规划并实现改变的道路就会变得笔直而又通畅：
1，觉醒：绝大部分人都已经意识到了需要改变
2，诊断：你知道什么是需要改变的以及做出改变的原因
3，远景：你需要一个引人注目的远景和一个可靠的策略
4，计划：你拥有专门的技巧可以把所有详尽的计划组织在一起
5，支持：你拥有足够有力的联盟支持计划的进行

简单的破坏现有的文化并准备将其取而代之，通常不会是一个有效的办法。人们和组织在很短的时间内对于改变的接受程度是有限的，而且组织的文化在存在弊端的同时也会有它值得称道的闪光点，这些闪光点可能正是人们骄傲之源。关键是要对现有的文化取其精华，去其糟粕。

制定与组织状况相适应的策略
如果我们把行为变革方法的选择做出函数的因变量，那么你所在团队的结构，工作流程，技能----总之，它的状况将成为函数的自变量，也就是说，组织的状况决定了变革的方法。

第五章通过协商来获得成功

从一开始就在关键关系上花费时间是很值得的，因为你的新老板将建立你的基准，将对游戏的其他关键玩家解释你的行为，并且还会控制你获得必要资源的途径。他或者她比其他任何人对你产生的影响都大，决定了你怎样才能迅速的达到盈亏平衡点，决定了你最终是成功还是失败。成功协商意味着你需要采取主动与你的新老板一起制定游戏规则，这样你才有机会达成期望的目标。

关注基础工作
不能做什么
1，不能丢弃过去。不要肆无忌惮的批评前任，你需要的是理解过去，把更多的关注点集中到评价现在的行为和结果上，并且进行必要的变革以获得更好的业绩。
2，不要原地不动。如果你的老板接触不到你，或者你感到与他的交流不那么令人舒服，这时你就需要伸出你的手。确信老板可以意识到你所面临的问题，你也可以意识到老板的期望，并且可以及时了解这些期望是否发生了变化以及发生了怎么样的变化。
3，不要吓到你的老板。如果你没有尽早的向她报告正在出现的问题，你就犯了更加严重的错误。
4，不要只用问题与你的老板交流。你肯定不期望老板认为你是一个除了带来问题等着他解决之外一无是处的人吧。你也需要制定计划，但是要强调的是这不意味着你需要拿出成熟的解决办法。这里的关键是只需要提出一个几分钟的想法：说明问题，你的任务，以及你需要的帮助。
5，不要对你的老板念工作清单：我告诉他们我认为他们很忙，他们来找我的时候应该与我讨论他们想要做的事情以及我应该如何帮助他们。
6，不要试图改变你的老板
不要试图改变你的老板，而应该去适应他的方式和习惯

需要做的：
1，在建立关系方面拿出百分之百的责任感
不要指望你的老板会主动接触你，给你时间，给你支持。最好从一开始就意识到关系需要靠你主动去建立。
2，尽早并且经常使互相的期望清晰化。明智的做法是把坏消息都尽早的摆到桌面上来，并且降低不现实的期望。然后经常性的与老板接触以确保老板的期望没有发生变化。
3，协商过程中要安排进行诊断和计划的时间。
4，在你的老板认为重要的领域中规划早期成功。
需要清楚一点：老板所关心的才是最重要的。他的兴趣与目标是什么？你所做的工作如何能与之相适合？有一个好办法：把你的关注点集中到老板认为重要的三项工作上，并在每次与老板的交流时都讨论一下你在这些工作上取得的进展。这样你的老板就会感觉你的成功也有他的一份。
5，老板尊重谁的意见，你就要从他那里得到好的分数。老板对你的印象一部分来自于你的表现，一部分来源于他所信赖的人对你的评价。你所要做的就是留心增加信息的渠道，使关于你和你的表现的信息可以通畅的到达老板那里。

为五次会谈做准备
1，关于形势判断的会谈。在这次会谈中，你要努力了解你的老板是如何看到现在的商业形势的。
2，关于期望的会谈。你在这次会谈中的任务是去了解和协商期望。你的老板需要你在短期和中期做什么？需要达到什么样的成功？如何考核你的表现？合适考核？如果你认为期望是不切实际的，你就需要去重新安排。你应该谨记：少承诺，多完成。
3，关于方式的会谈。这是关于你和你的老板在现在的基础上如何最好的进行交流。他最喜欢的交流方式是什么？多久一次？你何时可以提出自己的议题？你的方式有怎样的不同？对于应该如何交流你有什么不同的看法？
4，关于资源的会谈
为了取得成功你需要什么？你需要你的老板做什么？议题中的资源并不局限于资金或人力，可以包括你需要老板帮你去做的事情。
5，关于个人发展的会谈
最后，讨论你在这个职位上的任期会对你的个人发展有怎样的贡献。你在什么领域需要提高？有你可以承担的项目或特殊任务吗？有能够提高你的工作水平的课程或培训吗？

计划关于形势的会谈
你需要从老板那里获得的支持取决于你所面临的形势：你的组织是处于创业期，转型期，整合期还是维持成功期？

若是创业期：
很快帮助你获得必要资源
制定清晰的，可度量的目标
进行战略突破点上的指导
帮助你集中关注

转型期：
支持制定并执行严格的个人要求
支持改变或修正组织及其员工的外部形象
帮助足够深入，足够迅速的进行改变

整合期：
帮助解释改变的原因，尤其当你是从外部进入组织的情况下

计划关于期望的会谈
确定不可接触的事务
教育你的老板：让老板明白什么是你能做并且应该完成的工作
少承诺多贡献
澄清，澄清，再澄清

计划关于会谈的方式
即使你的老板永远不能变成良师益友，最基本的也要让他尊重你的专业能力。
判断你老板的方式：你的老板倾向于怎么样交流？多长时间进行一次？你的老板想要参与哪种决议的制定？与其它过去和老板一起工作过的人交谈是一个会给你带来帮助的方法。
为你的盒子设定尺寸：盒子中的决策是由你自行做出的。开始时，你会被限制在一个相对较小的盒子里，随着老板对你信心的增加，你的盒子的尺寸就会越来越大。
适应你老板的方式
提出困难：当在方式上产生严重差异时，最好的办法是直接提出来。否则，老板就会把这种方式上的差异理解为你的无能或不尊重。

计划关于资源的会谈
归于频繁的改变主意只会使你丧失信誉，所以如果需要花费更多的时间来研究你为了达到特殊目标而需要的资源，那就要舍得拿出时间。
必须更加努力的进行协商以获得你需要的资源。这种情况就要求你必须清楚如何把形势，期望，资源整合起来以给你自己提供一个合格的成功目标。在参与讨论之前首先在自己的头脑中讲目标清晰化，尽可能寻找强大的数据支持，准备好准确的解释为什么你认为某些资源是最基本的。接下来坚持住你的方向，还要保持随时准备回应的状态，并争取其他人支持你的观点，同时在组织的内部和外部寻找同盟，因为尽量努力的推进总好过坐以待毙。
为资源进行商谈
关注潜在的兴趣点：老板和其他能够为你提供资源的人的潜在的兴趣是什么？
寻找可以互相获利的交易
把资源与结果联系起来：强调如果你的部门获得更多资源，将会有一个更好的表现

计划关于个人发展的会谈
你需要什么技能来更好的开展工作？在你的管理能力中有没有需要改进的缺陷？是否有能够增长你的技能的项目或特殊任务允许你参加？是否有能够增长你的技能的正式培训计划？
要养成尽早与你的老板进行商谈的习惯，要从老板那里得到反馈并要求他帮助你提高管理技能。不管你处于职业生涯的哪一点，成功都需要一系列不同的技能和态度，要让自己处于开放的状态以向那些走在你前面的人学习。
不要把自己限制在只关注硬技能上，你升的越高，关于文化，政治判断，商谈，组建联盟，处理冲突等方面的软技能就会变得更加重要。

把所有的一切整理出来：你的90天计划
你应该制定90天计划，计划中需要特别说明首要任务和目标并同时为工作设定阶段。
你需要将90天分3个阶段，每个阶段30天，在每个阶段的末尾，你将与你的老板会面，对工作进行总结。通常最初的30天是用来学习和建立个人信誉的，你应当与你的老板商谈并让他允许你有早期的学习阶段。接下来，你就可以为自己制定学习议程和学习计划了，你要为自己设立每周目标并且建立一个每周进行评估和计划的个人规划来约束自己遵守。
第一个３０天末，你的主要成果就是对形势作出判断，确定首要任务以及计划你下一个３０天需要完成的工作。这个计划应该说明你将从哪里以及如何开始寻求一些早期成功，并且和老板的沟通集中在形势会谈和期望会谈上，并着眼于在形势，期望以及对于下一个３０天计划的反馈上达成共识。
在第60天，除了评估在第一个30天计划的完成情况，也需要讨论下一个30天需要完成的目标：确定你为了获取主动所必需的资源，充实你最初关于战略与结构的看法，提出你对于团队的一些早期评估。

第六章成功的整合
在新职位上，如果策略，结构，工作流程，技能能在你负责的范围之内，你就需要去研究组织的架构体系，并对关键因素的协调性进行评估。

规划组织的架构体系
把以下５个要素整合在一起：
１，策略：组织为了达到目标的核心途径
２，结构：如何安排组织中的人员，如何使他们协同工作
３，工作流程：增加价值的过程
４，技能：组织中不同团队成员的能力
５，文化：价值，规则以及塑造行为模式的先入之见

识别失调状态：技能与策略失调；工作流程与策略失调；结构与工作流程失调
避免踏入通常的误区：试图躲避更深层次的问题来调整结构；建立了过于复杂的结构；存在问题的自动化程序；为了改变而改变；过高估计了团队接受策略性变革的能力：应该把注意力先放在一些优先任务上，所以要对团队的策略适度的变革并进行实验，接下来再逐渐增多的改进结构，工作流程，技能和文化。

工作开端：
1，从策略开始，首先仔细考察你的部门在更高层组织的目标和你的首要优先任务重视如何定位的。确保你的策略已经经过了深思熟虑和有逻辑的整合。
2，观察用作支持的结构，流程和技能。下一步，考察对现有的结构，流程和技能是否能支持你所构想的策略变革。如果它们中的一项或几项不能与你头脑中的策略相适应，就需要规划出你将如何改变你的策略并建立你所需的能力。
3，决定你何时及如何引进新的策略。
4，同时改造结构，流程和技能。
5，制造良性循环。

精心策划战略: 客户，资金，能力，承诺
一致性评价：探查性的问题，用SWOT方法分析，探查制定策略的历史过程
执行评价：看人们到底正在做什么，而不是说什么。考察他们的能力，方法，团队合作，培训。
修改策略：你能马上需修改策略还是改变执行的办法，这取决于两个因素：一是目前所处的阶段形势，一是你说服其他人对你的观点给予支持的能力。

塑造团队的结构
结构就是人员和技术的构成方式。包括：
１，部门，你的下属如何划分
２，决策权：谁有权利去制定哪类决策，如何制定
３，业绩度量和奖励系统：业绩评价的标准以及适当的奖励制度
４，汇报关系以及信息共享机制：人们如何了解和控制工作的进展状况，人们如何共享信息和制定高层决议。
结构评价，权衡得失：团队的知识基础是否过于狭窄或宽泛，雇员的决策范围归于狭窄或宽泛，雇员得到的奖励不适当，汇报关系导致隔阂或义务不集中。

调整主要的工作流程
程序的范围和种类取决于你将基本目标定位在实现“无差错执行任务”上，还是定位在“激励创新”上。如果是后者，你就要发展这样的程序：他们更多关注于设定结果，并在关键点上进行严格的检查以确定没有偏离结果。他们并不会把过多的注意力集中到控制手段上。

协调流程和结构
让负责程序中各阶段的个人绘制出从开始到结束的工作流程图。然后让团队寻找负责交接任务的个人之间存在的瓶颈和合作问题。
程序分析激励了集体学习，它会帮助整个团队准确了解到：为了完成一项特定的程序，在部门内部或部门之间，谁做了什么工作。绘制一张程序图也可以帮助人们认识到问题是怎么样产生的。从而你，你的老板和你的团队可以决定如何更好的改善程序。

发展团队的技能基础
个人专长：来自于培训，教育与经验。
处理关系的知识：如何将每个人的知识整合起来达到特定目标。
深入的知识
知识源：知道从哪里可以得到关键信息
最后，确定差距与资源

了解团队的文化
组织文化由一些规则和价值观组成，它们影响了团队成员的行为，态度与期望。
一些关于如何进行工作的先入之见长久的根深蒂固的影响着人们，却往往没有被人们所发现。
首先，不能忽视团队文化的表面信号：比如标识，着装方式，交流或互动方式
最为相关的包括：
权力：员工认为谁可以正当的执行权力并制订决策？
价值：员工认为什么样的行为和结果会创造价值？价值的形势包括创造利润，使客户满意，促进创新，建设有利于工作的环境等等。

改变文化的方法：
改变业绩评估与激励方法
建立实验项目：给员工以及机会对新的工具和行为进行实验
引进新的员工
推进集体学习：让团队成员接触新的工作和思维方式，比如对于客户和竞争的新观点。一个办法就是将一些业内成绩最好的组织标准介绍给大家
建立集体构想：寻找一些途径让员工集中在一起用创造性的思维来推出新的工作方法

第七章建立你的团队

避免常见的误区：
1，保持现有的团队时间过长：不要不好意思发布强硬的命令，否则就会被不良的团队拖垮，如果有人不努力，和他同级别的人都会知道。最好的管理方式就是在最初的90天的末期，决定谁该留下，谁该离开。6个月后你应该把人事变动计划报告给你的老板和人力资源部门，如果你拖延的太久，这个团队就成了你的了。
2，不维修飞机：你接受一个团队并且要将其改造成你期望的模样以完成你的首要优先任务。改造团队的过程就像在飞行中维修飞机一样。重新更换员工是必要的，但是他们中又有些人在部门的短期运作中还要使用。
3，没有平行的进行组织上的调整和团队的重建
如果你预先不清楚战略，结构，流程和技能的改变，你也是无法建立你的团队的。
4，没有抓紧优秀人才：要向那些有着良好业绩的人传递信息：你认可他们的能力
5，在核心团队建立前就开始团队的建立
6，过早的制定执行---依赖的决策：不要在核心团队就位前进行。
7，事事亲力亲为。

评估你现有的团队
建立你的标准

早期或明确或暗中评估下属的标准：
１，能力：这个人是否有技术上的能力及经验以有效率的完成工作？
２，判断力：是否具有良好的判断力，特别是处于某种压力下或需要为了更大的利益做出牺牲时？
３，活力：是否给工作带来了适当的活力，或者他已经精疲力竭或非常傲慢？
４，专注：是否能设定优先任务并且能坚持下去，或者更倾向于四处乱跑
５，关系：合作能力
６，信任：能否信守承诺并完成

形势的因素：
工作是否独立
地域是否分散
处于创业期，转型期，整合期还是维持成功期

评价你的员工
首先要检验他们中是否有人不符合最基本的要求。如果有的话，就要计划撤换。评价剩下人的优点和缺点，包括你对每一条标准分配的相对权重。谁达到了标准，谁又不能？

尽可能单独约见你的新团队中的每个成员。你的准备工作和关注点应该是标准化的：
１，为每一次会面作准备
２，询问探查性的问题
３，寻找言辞上及非言辞上的线索：注意用词，肢体语言以及敏感情绪的选择。

测试他们的判断力
一种评判判断力的方法是延长与一个人在一起工作的时间，观察他是否能够：1 ，做出正确的预测；2，作出好的计划避免问题的发生。通过这两种能力可以推断出一个人的精神模式，或者他对出现的情况的基本特征与体系进行判断的方法，以及他将这种洞察力转化为有效行动的方法。

将团队作为一个整体进行评估
１，对数据进行研究
２，系统的提出问题：高度一致，则私下沟通过，很少一致：团队缺少凝聚力
３，调查团队的发展过程：团队是如何互动的，是否发现结盟现象。。。。

重组你的团队
把团队中的每个人安排到以下的某个类型中;
1,保持原位
2，保持并发展
3，调到另外的岗位
４，观察一段时间
５，缓慢替换
６，紧急替换

尊敬的对待员工
当你在评估团队成员的能力，或者个人和工作之间的契合度的时候，尽你所能去展示你的关心。你的下属会在看你如何处理这部分工作的基础上对你形成最终印象。

整合目标，激励和评价标准
建立有效的激励机制和清晰的评价表现的标准

设计激励体系
一个调动团队合作和规范团队行为的最佳方式是将推式工具和拉式工具混合使用。
推式工具，例如补偿计划，表现评价体系，年度预算等等，可以通过权威，忠诚，恐惧，和对辛勤工作所带来的回报的期望来激励人们；而拉式工具，例如一个令人信服的景象可以通过呼唤对未来的正面和兴奋的憧憬而激励人们。

你对于这些工具的具体混合使用取决于你如何评价团队中的成员倾向以何种方式被激励。

激励方程
总的奖励等于非货币形式的奖励+ 货币形式的奖励
货币奖励= 固定数额的补偿+ 基于表现的补偿
基于表现的补偿=基于个人表现的补偿+基于群体表现的补偿

建立新的团队工作程序
评价团队现有的工作程序
你需要与团队成员和支持人员，以及你的老板或前任交谈。让他们在他们了解的范围内概括的向你介绍关键的工作程序。

瞄准工作程序需要进行的改变

改变参与者
一个通常在团队的工作程序中会出现的问题就是关于谁应该参加团队的核心会议，这也是一个传达即将进行变革的良好机会。适当的扩大或缩小，传达一种信息：你不会只与亲信进行交流，也不会只聆听少数几种观点。

制定决策：
包括咨询---决定方式以及建立一致性方式。如果一个领导期望从下属那里获得信息和建议---无论是来自个人还是团体，或者来自于这两者------但是他仍然拥有最后的决定权，他使用的就是咨询---决定方式。
在建立一致性的程序中，领导对于任何决策，既要寻找信息和分析，也要获得团队的同意。目标并不是全体一致，而是足够一致，这意味着，团队中的大多数人认为决策是正确的。而且关键是，其他人也承认决策并会支持其执行。

如果决策的内容比较容易造成不合：比如要决定成功者和失败者，那么你通常应该采用咨询--决定方式，同时顶住压力。建立一致性方式既不会得到好结果，同时还会使每个人都彼此互相憎恨。有关团队中分配损失或痛苦的决策最好由领导作出。

如果决策的执行需要人们的积极支持，而他们的表现是你无法准确观察和控制的，你通常最好采用建立一致性的方式。使用咨询—决定方式，你可能可以更快的制定出一个决策，但是不能得到令人满意的结果。
如果你领导的人员相对比较缺乏经验，那么你最好更多的依赖咨询---决定方式，直到你已经了解了团队并提高了他们的能力。
如果你领导的团队是由那些你需要在他们之中建立威信的人组成的，那么你最好使用咨询---决定方式制定一些关键的早期决策，一旦人们认为你已经有了足够的坚定性和良好的洞察力可以制定严格的命令，你就可以放轻松并更多的依赖一致决策方式。
为了避免混乱，可以考虑向你的下属解释你将要使用的决策程序以及原因。更重要的是，要努力推进公正的程序。即使人们不同意最后的决策，他们也会支持，条件就是他们觉得：
１，他们的观点和兴趣有人聆听并重视
２，对于你为什么要制定这样的决策，你已经向他们提出了听上去合理的解释。

第八章创建联盟

如果你的成功取决于外部人员的支持，而这些人员是不会听你命令的，你就必须建立联盟来完成任务。直接的命令对于取得成功是永远不够的。只有在建立了联盟后，你才会实现自己的目标。为了做到这一点，你需要制定一个影响战略，这意味着你要明白你必须影响谁，了解谁有可能支持或者拒绝你的关键创意，同时还要说服那些正在摇摆不定的投票人。

绘制影响的蓝图
你迟早都会需要那些横向的人，那些你并没有直接权力影响的人的帮助，对这些人，你没有资本，也没有事先存在的支持或义务可以利用，因此，你将需要花费心思和精力来建立一个新的基础。要尽早的开始这项工作，当你需要帮助时才开始第一次接触能够提供帮助的人并不是一个好点子。

确定关键人物
要求你的老板为你提供一个十人的名单，这些来自外部的关键人物是你的老板认为你应该去接触的，然后与他们进行早期的会面。也需要为你的直接下属制定类似的列表。
另一个卓有成效的方式是诊断非正式的影响网络，也被称为影子组织或隐藏在组织图后的团队。

作为联盟建立的第一步，首先要分析服从的模式以及导致人们服从的权力之源。这就要求在会议和其他的互动方式中仔细观察，以了解谁在关键的事物上服从谁，也要试图追踪人们之间进行联合的轨迹，注意那些人们试图从他们身上获得建议和认识的人，并注意他们共享了什么样的信息和消息，找出谁是把资源整合到一起的人，谁愿意尽一切所能帮助朋友，谁把自己得到的好处归功于谁。
权力的来源：
专业技术
有权使用信息
身份
资源的控制，比如对预算和奖励的控制
个人的忠诚

最终你可以确定哪些人属于意见领袖，他们可以通过正式的权力，特别的专业技能或者纯粹的个人魅力而对组织施加巨大的影响。如果你能够说服这些对于你的首要优先任务和其他目标有益的关键个人，你的观点就会得到更广泛的接受。
同时最终你还会确定权力联盟，一些人明确的或者暗地里，为了达到特定的目标或者保护特定的权力而联合在一起，如果他们反对你，那么你除了把这些联盟破坏掉，并建立一些新的联盟之外别无他法。

画一幅影响图
确定支持者，反对者和可以说服的人
支持者：
与你共享未来远景规划的人
已经悄悄的在小范围内进行变革的人
公司的新人
不仅要确定支持者，还要培养和巩固这些支持者。

反对者：
对现状的满足感：他们会拒绝那些有可能破坏他们现有的地位或改变已经建立的关系的变革。
对不能胜任工作的恐惧感
对价值的威胁
对权力的威胁
对关键同盟的负面影响

那你遭遇反对者的时候，要在确认这些人是无法缓和的反对者之前，试图了解背后的原因所在。理解反对者的动机可以帮助你反驳他们将要提出的观点，同时你也会发现有些早期的反对者是可以被转变过来的。不要为了把那些坚定的反对者争取过来而浪费宝贵的时间和精力。

可以说服的人：
人们是被不同的事物驱动的，这些事物包括地位，金钱的保障或财富，工作保障，与同事之间的良好社交或职业关系以及对崭新的，充满刺激的变革充满渴望等。因此，你要花费一些时间来了解他们是如何定义自己的兴趣的，要让自己站在他们的角度上思考问题

使用说服的手段
塑造对于选择机会的感觉：1，要寻找途径去弥补潜在的损失以使变革更加容易被人接受。你要问自己：你是否能够提供交易或其他形式的补偿来赢得支持呢？2，寻找途径去消灭那些作为选择机会的现状，比如说，你可以让人们相信不论有没有他们存在，改变总是会发生的。

设计有说服力的论点
有说服力的要去可以建立在逻辑和数据的基础上，也可以建立在道德标准以及来源于道德标准的情感的基础上，还可以建立在以上这些综合的基础上。

设立行动：强制竞赛
即使有最好的意图，决策延误，工作延误，不对稀缺资源的提供作出承诺也都还是非常容易发生的事情当你的成功需要把很多人的工作整合在一起时，单独一个个体的延误会造成级联反应，给其他人制造了不向前推进的借口。

一个方法就是设立行动---强制竞赛---这些竞赛可以督促人们作出承诺或采取行动，做出了承诺的人们应该被锁定在时间表中，而时间表中的重要任务是不断增加的。会议，评价环节以及最后期限都是维持动力的来源：定期对业绩进行总结，同时对那些没有达到预定目标的人们进行严格的质询，这些都会增加坚持到底的心理压力。
使用纠缠战略
再一次形成动机，设计论点以及设立行动：强制竞赛都是相对静态的说服技巧：你了解到了人们对于选择机会的感觉，然后将推动力和牵引力精巧的组合在一起来改变那些感觉。
如果你的期望不能一蹴而就，就可以采用纠缠战略：用一系列的小步骤来代替一次单独的飞跃，从而把人们从A移动到Ｂ。纠缠战略可以发挥作用，因为每一步都在心理上建立了一个新的选择点以决定是否要进行下一小步。如果可能的话，应该试图让每一步都是不能返回的。可以使用多阶段方法来解决问题：从让人们参与一些资料收集开始，仔细对比这一过程进行监督以确保人们使用了外部的参照物对组织的表现进行了仔细的考察。
另外一个纠缠策略是使用行为的改变驱动态度的改变。经常的情况是先让人们采取新的方式行动，比如改变考核和激励系统，而不是试图先改变他们的态度。如果你能让他们采取正确的行动，那么正确的态度也会随之而来。

按次序制造动力
你接触潜在同盟者和可说服者的次序会对你的联盟的建立产生决定性的影响，因为一旦你赢得了一个受人尊敬的同盟者，往往你会更容易吸纳其他人。
谁是你最先接触的呢？遵循下面的原则：
１，你已经获得了支持关系的人
２，利益与你强烈一致的人
３，拥有关键的资源可以帮助你获得成功的人
４，拥有可以吸纳更多支持这的重要关系的人

第九章　保持与各方的协调关系
避免恶性循环
１，四处出击
２，缺少防御的边界线：如果你没有建立坚固的边界来确定什么是你想要做的事情，什么是你不想要做的事情，你周围的人：老板，同事，下属，就会拿走那些你必须给他们的东西。你给的越多，他们回报你的旧越少，对你的要求却越多。
３，过度承诺
４，孤立：为了有效的工作，你必须接触那些能够帮你完成任务的人，并了解地下的信息流。
５，有偏见的判断：证实偏见：对于可以证实自己观点的信息过分关注的倾向；自私的幻想，为实现个人目标而扭曲判断的倾向，乐观的过渡自信，低估了你期望行动过程的困难程度；由于利己主义和保护个人信誉，从而对于错误行动过程过渡承诺。
６，工作逃避：无论有意或无意，你会选择推迟做一些困难的决定或不熟悉的东西，而埋头于其他的工作中，或者欺骗自己说这些决策还不到时候，导致的结果就是困难的问题会变得更加困难。
７，过犹不及：压力太大

自我效验的三个基础
１，采用成功的策略
２，加强个人约束
　从计划到计划：增强控制能力
　明智的推迟承诺
　为困难的工作留出时间：在最重要的工作上关注，关注，再关注
退几步观察问题
关注过程
自我检查：要求自己对身处的环境进行结构化反思，结构化的自我评价意味着每一天工作将要结束的时候，草草的记下些想法，印象和问题，或者每周留出部分时间来评价事情的进展程度。
结构化反思：
你目前感觉如何？
目前困扰你的是什么
什么进行的不错，什么比较糟糕？
现在就关注那些你正在面临的最大挑战或困难，要对自己诚实，你的困难是由环境造成的还是由于你自身的原因？

局部确定控制权
安置好家庭，照顾好家庭成员的感受
咨询网络：一个领导者，无论他多么有能力，又精力，也不可能完成所有的工作，因而你需要一个网络，这个网络是由来自于组织内部或外部的值得信赖的顾问组成的，你可以跟他们讨论你正在进行的工作。
你需要从培养三种类型的顾问开始：技术顾问，文化顾问，行政顾问
需要来自内部的真实反馈，也需要来自外部的冷静观点
内部顾问了解组织，了解它的文化和政治，要寻找那些你可以很好进行交流并充分信任的人来帮助你掌握工作真正的进展情况。

第十章　监督每一位员工
人们获得成功是因为他们有一套正确的应对方法，而不是因为他们的技能恰好适用于他们所处的岗位。
任何一位试图在组织内制度化某项新观念的人都会告诉你，那是一场艰苦的战斗。因此，最好是从局部开始工作，把精力集中在那些为你工作的人，包括你的新下属以及那些在你周围存在了一段时间的人。
首先给他们介绍为建立和新老板的联系和设计的５次谈话模式，接着让他们诊断商业形势并与你讨论，从而开始情景对话，再将这个过程合并到关于预期的谈话中。然后，你和他们一起讨论，帮助他们制订学习的日程和学习的计划；帮助他们识别那些他们最有可能需要起帮助的人，并与之建立联系。监督他们集中精力于那些具有首要优先权的事物，并制定巩固早期胜利的计划，一旦你让他们加速起来之后，你也应当督促他们将这些加速过渡的模式应用于他们自己的下属。

压倒一切的目标是创造良性循环，打开局面，以建立自己的信誉；避免进入损害自己信誉的恶性循环。领导权问题最终是关于如何达到杠杆效果的问题。一个高效率的领导者可以很好的利用自己，包括自己的思想，能量，关系以及影响力，来达到杠杆的效果，从而在组织中建立一种新的模式。

读书笔记

迅雨 2009-12-07 11

美式资本主义所倡导的结构化分析问题和采取行动的办法几乎适用于所有领域，从制定国家战略到烧菜，从求解复杂公式到扯淡，这本书也是如此：它从非常全面的角度告诉你要胜任一个新的岗位都需要了解什么，都需要去做哪些事情；从经验的角度提醒你有哪些陷阱，不要遗漏什么，哪里特别容易出错；从比较完备的整体逻辑上，也回答了到底应该如何度过最初的90天。故为推荐。

最初的九十天
序言：
配备迅速过渡的策略和工具，你将学会分析你所处的形势，认清你所面临的挑战和机遇。你将正确的评价自己的强项和弱项，确定出在新的环境下自己最容易招致批评的个性化方面。你将获得了解某一新组织所必须的洞察力以及学会如何更好的建立自己的威信。你也将学会分析并整合你所领导的组织的战略，结构，体系和技能等各个方面。也许，对你而言最重要的是，你将获得一些教你如何去协调关系以及加强你自己自身力量的有效建议。

1，提升你自己：你将面临的最大陷阱是误认为那些帮助你达到这个新职位的成功经验仍然有效。
2，加速你的学习过程：你应当有系统的学习，并且应专注于怎样才能更有效的决定什么是你应该学的以及如何去学
3，制定随机应变的战略
4，巩固早期的胜利
5，通过协商来获得成功。因为没有其他单一关系比与新老板的关系更重要，所以你必须找到合适的方法来建立和新老板之间的有效率的工作关系，并且了解他的期望值。这意味着必须通过周密的安排来组织一系列的关键谈话，商讨诸如企业形势，期望，方式，资源以及你个人的发展等方面的问题。
6，成功的整合
7，建立你的团队
8，创建联盟
9，保持与各方的协调关系
10，督促每一位员工

建立与老板的良好关系以及创建一个支持性的建议和忠告网络将是首要的。每一个新领导都应当迅速熟悉新公司的情况，巩固早期的成功，以及建立一个支持性的联盟。

第一章提升你自己
对于那些他不会做的事情知道的太少，而同时又不肯放弃那些他应该忘记的过去

第二章加速你的学习过程

搞清楚你需要对新组织做哪些了解并尽可能快速的了解它是你要完成的基本工作。有效力和有效率的学习会降低你的脆弱性，也可以使你更早的开始制订成功的商业决策。你的内部和外部客户都不能等待你从容不迫的徘徊在学习过程中。

缺乏学习计划：
学习计划意味着需要提前搞清楚最重要的问题是什么以及如何寻找最好的答案。只有很少的新领导能系统的考虑过学习的优先任务。进入新的角色后，很少有人明确的规划过学习计划。

即使在你已经明确的使用了新方法做事的状况下（如组织转型期），你也必须了解组织的文化和政治以使你的方法更加适用于组织。另外，学会倾听往往能够增加你的信誉和影响力。

为了在学习的投资上使收益最大化，你必须从可以获得的信息中有效并且有效率的提取出可付诸行动的认识。有效学习要求你明白什么是你需要学习的，从而可以抓住重点，你要花费一些时间尽早确定学习日程，并定期的进行精炼和补充。有效率的学习是你需要确定洞察力的最好来源，并清楚如何用最少时间得到最有价值的洞察力。

确定你的学习日程：建立一个有效的信息收集，分析，提出假设并进行检验的循环。什么是你最需要了解的？它包括可以对你的调查进行指导的一系列焦点问题，或者是你想要研究并检验的假设。

关于过去的问题：
组织在过去的表现如何？组织中的成员认为它的表现如何？
过去如何确定目标？目标是否不能胜任或者反应了过度的野心？
曾经使用过内部或外部标准吗？
雇佣员工的标准是什么？员工的哪些行为是受到鼓励的，哪些行为是不受鼓励的？
如果目标没有达到会怎样？

改变的历史
曾经对组织的改变做过什么努力？结果如何？
在组织的重新塑造中，谁起过作用？

关于现在的问题：
组织定期的规划和战略是什么？
是否真的在向这个战略努力？

程序：
这些程序在质量，稳定性和适时性上都有可以接受的表现吗？

确定获取知识的最好来源
不同类型的硬数据进行学习，包括财务和运行报告，策略和部门计划，员工调查，会议记录以及行业报告等。也需要有关组织策略，技术能力，文化和政治的软信息，获得这些的唯一途径是与那些对你所处的环境有真知灼见的人交谈。
同客户，以及和不同层次的员工交谈可以深化你的认识，特别是，她可以使你将外部现实与内部理解，以及高层人员与一线工人的看法进行互相理解。

采用结构学习的方法
缺乏结构很难确定不同个体观察的重要性权重是多大。
设想一下你决定与你的下属进行一对一的会面。你应该用什么样的顺序与他们会面？你应该如何避免被最初于你交谈的一批人左右你的思想？一种方法就是在所有的会面中使用相同的调查问卷。
询问5个基本问题：
1，在不远的将来，组织正面临或即将面临的最大挑战是什么？
2，为什么组织正在面临或即将面临这些挑战？
3，成长过程中，最有潜力的未开发的机遇是什么？
4，为了开发这些潜在的机遇，需要对组织做些什么？
5，如果你是我，你的关注点在什么地方？

一旦你将这些早期的讨论提炼为一系列的观察，问题和认识，你可以将下属召集在一起，把你的印象和问题反馈给他们，并进行一些讨论，通过这样做，你可以对实质问题及团队的动力有更多的了解，同时表明了你开始确定关键问题的速度是很快的。
确定对于机遇和问题的相同及不同的看法。你可以与不同部门的同一级别的人员面谈（横向）或从上而下不同级别的人会面（纵向）。无论你选择哪个角度，都要向每一个人同同样的问题，以便发现人们反应的相同性与不同点。

分析过去的关键决策：了解决策制订模式以及力量和影响的来源，挑选最近的一个重要决策并调查是如何制订的。在每个阶段，都是谁施加影响？

程序分析：检查部门之间的互动情况，并对程序的效率进行评价。选择一个重要的程序，比如产品的配送和运输程序，委派一个交叉职能的团队对程序进行计划，确定存在的问题及瓶颈现象。

制订学习计划：
制订学习计划的中心思想是一个循环式的学习过程：收集信息，分析提炼，提出假设并检验，从而进一步深化你对新组织的了解。
学习计划模版：

进入组织之前：
阅读你所能找到的关于组织的战略，结构，表现以及人员的一切资料
寻找关于组织表现的外部评价，可以与新组织的供货商或者客户进行交谈。
寻找了解组织的外部观察者，包括从前的员工，最近退休的人员以及组织有业务往来的人员，可以与你的前任交流一下。
与你的新老板交流。

进入组织不久之后：
与下属进行一对一的会面，向他们询问你已经编辑好的问题。你将会了解到相同和不同的观点，以及他们作为员工的表现。
在组织从内部进入外部的关键连接点评价工作的进行状况。你可以听到各部门以及其他人员对于组织与外部客户关系的评价。你也可以了解到这些人能够看到而其他人看不到的问题。
自上而下检查战略的协调性。询问高层人员组织的远景规划与战略是什么。然后考察那些信念在组织中的纵向渗透程度。你将了解到原来的领导如何讲组织的远景规划和战略渗透到整个组织之中。
从下而上检查对于挑战和机遇的认知程度。从一线工人开始，询问他们对于组织面临的挑战于机遇的看法。接着逐步向上发展，你将了解到高层人员是如何给组织把脉的。

第一个月末
召集你的团队，那你的最初发现反馈给他们。你会明了你的评价的被认同度以及所面临的挑战，并会对组织及其动态有更多的了解。
现在分析从外部进入组织内部的关键连接点。
对几个关键程序进行分析。召集应对这些程序负责的团队代表，制订并评价你所选择的程序。
与关键的综合人员会面。你将了解到处于公司内部各职能部门的交叉点上的工作的进展状况。

了解组织的文化
如果你不了解组织的工作文化，你就不要指望会改变它。可以在水平上着手进行：象征，标准，先入之见。
适应还是改变
在确定了你所要进入的组织文化之后，你需要决定是适应那种文化还是改变那种文化。你还需要评价哪些文化特征正在提高业绩，而哪些正在破坏业绩。

加速清单：
你的学习日程是什么？在你现在所了解情况的基础上，制作一个问题清单以指导你的早期调查。

第三章制订随即应变的策略

判断商业形势
四种商业形势：
创业期，转型期，整合期，维持成功期

你所担负的责任是维持成功组织的生命力，并使其步入新的阶段。在整合期中，你必须改造业务，而在维持成功期中，你需要要自己创造挑战。

了解历史
维持成功期：由于内部的自满情绪或者来自于外部的挑战，或者受到两者的影响，成功的业务也容易滑入低谷。调整一个组织通常意味着改变资源配置的方向，它也经常意味着改变组织的战略，结构，技能，甚至从基础途径上改变组织的文化，把业务调整到维持成功的状态，在模型中成为恢复循环。
扭转一个失败的业务需要新领导尽快将其削减至可防御的核心，并且开始倒退到以前的水平重新建立。

改变组织的心理状态
你必须要通过寻找使人们不断得到激励的途径来创造挑战，要与自满的心理做斗争，并且为了组织和个人的发展寻找新的方向。

掌握正确的技能
在整合期和维持成功期，对成功有利的技能更像耕种而不是打猎，熟练的耕种者会更多的关注对于组织文化和策略的了解。他们也会通过推进共同的判断，影响有意见的领导以及提倡建立标准来努力培养需要改变的意识。
转折期也是一个准备—开火---瞄准的过程，在没有足够的了解之前，你就要做出严格的要求，然后随着了解的增加再进行调整。而整合期和维持成功期，是一个准备--瞄准--开会的过程，时间不再那么紧迫，更重要的是了解组织，制定正确的战略并且建立支持，同时作出一些明智的早期决策。

将你的精力集中在焦点上
学习和行动
你再没有完全信息的条件下，也不得不作出早期决策，如果你花费太多的时间学习，就会被时间所掌控并且陷入恶性循环之中。在整合期和维持成功期，你尽早的把重点关注在学习上是有道理的。因为你所领导的人是成功的，或认为他们是成功的。他们也许并不急着进行改变或者需要你指导方向。如果犯了早期错误，尤其是当这些错误被认为破坏了组织的传统优势的时候，你付出的代价就大了。你有时间学习是一件好事。因为在整合期或维持成功期，并不需要马上策略行动，你可以在射出自己关键的第一发子弹之前，仔细的瞄准好目标。

第四章巩固早期的胜利
规划你的变化波动
每一个波动应该包括以下几个关键词：了解，设计变化，建立支持，实现变化，观察结果。
改变的第一波是为了获得早期成功。新领导在早期采取了主动，树立了个人信誉，建立了关键的关系网络，并且确定和获得了使得组织业绩能够在短期内取得进展的最有潜力的机会。这些工作如果能够顺利完成，可以帮助新领导产生新的工作动力同时使他的认识得到深化。
在改变的第二波中，工作重要是有关策略，结构，工作流程方面更加基础的问题，还包括对组织进行改造的方法。

确定长期目标
你为获得早期成功所付出的努力，一要与你的首要有限任务相一致，二要引进你准备向组织灌输的行为模式。
首要优先任务应该很自然的来源于核心问题。同时这些领域必须可以提供最大的机会，这些机会将使得组织的业绩获得显著的增长。首要优先任务应该既不过于概括也不过于精确，它们应该遍及特定事务的各个阶段。首要优先任务应该提供清晰的工作方向，同时随着你对环境了解的增多，它也必须是可调整的。
如果你希望在任期满时完成首要优先任务的话，就必须警惕行为中的混乱模式。

巩固早期成功
树立信誉
你所有传达的信息应该集中于你是谁，你的价值观与目标，你的方式以及你计划如何处理事务。
要关注紧张的外部关系并开始进行协调。应对多余的会议进行精简，缩短特别冗长的会议，或者在会议中延长实际解决问题的基础。
当你进入新组织后，人们很快就会开始评价你以及你的能力，你是否已经树立起个人信誉将取决于组织中的人们如何来回答下面这些关于你的问题：
1，当面对难以作出的决定时，你是否具有洞察力和坚定性？
2，你是否拥有它们钦佩并期望仿效的品格？
3，你是否拥有你的工作所必须的能力？
4，你是否对自己和其他人的工作表现都有严格的要求？

一般而言，新领导者如果可以做到下面这些内容，他们通常会更加令人信任：
1，对员工提出要求但是不苛刻。如果你从来对员工的工作不满意的话，将会使他们逐渐丧失掉工作热情。
2，易于接近而不过于亲近
3，果断更要明智。在过渡期的开始，你想要表现出你的果断，但是一定要经过深思熟虑才可以作出重要决定。
4，重点与灵活性并存。避免由于给他人造成强硬和不会用多种途径解决问题的印象而形成恶性循环并与同事逐渐疏远。有效率的新领导需要通过集中力量解决问题而建立威信，但是也要学会咨询别人并鼓励合理化建议。
5，制造不会造成混乱的活跃。要在创造动力因素与颠覆整个团队或部门之间寻找平衡点。
6，提出严格而又人性化的工作要求。

发挥示范时刻的杠杆作用
寻找示范时刻并充分发挥它的杠杆作用。这些行为应该清晰的表达出什么是你所支持的，它们也要规范出你所提倡的行为模式。

巩固切实的成果
你的学习议程应该特别强调如何确定具有发展前途的机会。
1，坚持你的长期目标，你为了巩固早期成功而采取的行动应该在最大程度上服务与你的首要有限任务和长期目标。
2，确定有发展前途的焦点。焦点是这样一些领域或过程：在其之中的工作进展可以显著的提高整个组织的运作或经济效益。
3，关注最有发展前途的焦点。掌握你所确定的几个焦点会压缩你为取得切实成果而付出的时间和精力。
4，开始进行实验项目。瞄准你已经选择好的焦点，设计最有发展前途的马上可以着手进行的实验任务。
5，提拔变革的代言人。你要在新部门中，在各个级别上，确定那些有洞察力，有工作热情，可以通过激励帮助你完成工作计划的人。
6，发挥实验项目的杠杆作用以推广新的行为模式。

避免可预见的突发事件
如果定时炸弹真的爆炸了，你的工作重点马上就要转移到对付此起彼伏的警报之中。你关于系统的确定并创造动力的期望将永远无法实现。
造成可预见的突发事件的另外一个原因是组织的不同部门拥有整张拼图的不同部门，却没有人把它们组织在一起。
使用下面这一系列问题来识别哪些领域有可能存在隐患：
1，外部环境
2，顾客，市场，竞争对手和策略
3，内部能力。你的部门在工作程序，技能上会存在忽然带来危机的潜在问题吗？
5，组织上的政治

引导变化
制定改变的计划和集体学习
当你可以确定你已经在合适的位置拥有以下提到的关键支持时，规划并实现改变的道路就会变得笔直而又通畅：
1，觉醒：绝大部分人都已经意识到了需要改变
2，诊断：你知道什么是需要改变的以及做出改变的原因
3，远景：你需要一个引人注目的远景和一个可靠的策略
4，计划：你拥有专门的技巧可以把所有详尽的计划组织在一起
5，支持：你拥有足够有力的联盟支持计划的进行

简单的破坏现有的文化并准备将其取而代之，通常不会是一个有效的办法。人们和组织在很短的时间内对于改变的接受程度是有限的，而且组织的文化在存在弊端的同时也会有它值得称道的闪光点，这些闪光点可能正是人们骄傲之源。关键是要对现有的文化取其精华，去其糟粕。

制定与组织状况相适应的策略
如果我们把行为变革方法的选择做出函数的因变量，那么你所在团队的结构，工作流程，技能----总之，它的状况将成为函数的自变量，也就是说，组织的状况决定了变革的方法。

第五章通过协商来获得成功

从一开始就在关键关系上花费时间是很值得的，因为你的新老板将建立你的基准，将对游戏的其他关键玩家解释你的行为，并且还会控制你获得必要资源的途径。他或者她比其他任何人对你产生的影响都大，决定了你怎样才能迅速的达到盈亏平衡点，决定了你最终是成功还是失败。成功协商意味着你需要采取主动与你的新老板一起制定游戏规则，这样你才有机会达成期望的目标。

关注基础工作
不能做什么
1，不能丢弃过去。不要肆无忌惮的批评前任，你需要的是理解过去，把更多的关注点集中到评价现在的行为和结果上，并且进行必要的变革以获得更好的业绩。
2，不要原地不动。如果你的老板接触不到你，或者你感到与他的交流不那么令人舒服，这时你就需要伸出你的手。确信老板可以意识到你所面临的问题，你也可以意识到老板的期望，并且可以及时了解这些期望是否发生了变化以及发生了怎么样的变化。
3，不要吓到你的老板。如果你没有尽早的向她报告正在出现的问题，你就犯了更加严重的错误。
4，不要只用问题与你的老板交流。你肯定不期望老板认为你是一个除了带来问题等着他解决之外一无是处的人吧。你也需要制定计划，但是要强调的是这不意味着你需要拿出成熟的解决办法。这里的关键是只需要提出一个几分钟的想法：说明问题，你的任务，以及你需要的帮助。
5，不要对你的老板念工作清单：我告诉他们我认为他们很忙，他们来找我的时候应该与我讨论他们想要做的事情以及我应该如何帮助他们。
6，不要试图改变你的老板
不要试图改变你的老板，而应该去适应他的方式和习惯

需要做的：
1，在建立关系方面拿出百分之百的责任感
不要指望你的老板会主动接触你，给你时间，给你支持。最好从一开始就意识到关系需要靠你主动去建立。
2，尽早并且经常使互相的期望清晰化。明智的做法是把坏消息都尽早的摆到桌面上来，并且降低不现实的期望。然后经常性的与老板接触以确保老板的期望没有发生变化。
3，协商过程中要安排进行诊断和计划的时间。
4，在你的老板认为重要的领域中规划早期成功。
需要清楚一点：老板所关心的才是最重要的。他的兴趣与目标是什么？你所做的工作如何能与之相适合？有一个好办法：把你的关注点集中到老板认为重要的三项工作上，并在每次与老板的交流时都讨论一下你在这些工作上取得的进展。这样你的老板就会感觉你的成功也有他的一份。
5，老板尊重谁的意见，你就要从他那里得到好的分数。老板对你的印象一部分来自于你的表现，一部分来源于他所信赖的人对你的评价。你所要做的就是留心增加信息的渠道，使关于你和你的表现的信息可以通畅的到达老板那里。

为五次会谈做准备
1，关于形势判断的会谈。在这次会谈中，你要努力了解你的老板是如何看到现在的商业形势的。
2，关于期望的会谈。你在这次会谈中的任务是去了解和协商期望。你的老板需要你在短期和中期做什么？需要达到什么样的成功？如何考核你的表现？合适考核？如果你认为期望是不切实际的，你就需要去重新安排。你应该谨记：少承诺，多完成。
3，关于方式的会谈。这是关于你和你的老板在现在的基础上如何最好的进行交流。他最喜欢的交流方式是什么？多久一次？你何时可以提出自己的议题？你的方式有怎样的不同？对于应该如何交流你有什么不同的看法？
4，关于资源的会谈
为了取得成功你需要什么？你需要你的老板做什么？议题中的资源并不局限于资金或人力，可以包括你需要老板帮你去做的事情。
5，关于个人发展的会谈
最后，讨论你在这个职位上的任期会对你的个人发展有怎样的贡献。你在什么领域需要提高？有你可以承担的项目或特殊任务吗？有能够提高你的工作水平的课程或培训吗？

计划关于形势的会谈
你需要从老板那里获得的支持取决于你所面临的形势：你的组织是处于创业期，转型期，整合期还是维持成功期？

若是创业期：
很快帮助你获得必要资源
制定清晰的，可度量的目标
进行战略突破点上的指导
帮助你集中关注

转型期：
支持制定并执行严格的个人要求
支持改变或修正组织及其员工的外部形象
帮助足够深入，足够迅速的进行改变

整合期：
帮助解释改变的原因，尤其当你是从外部进入组织的情况下

计划关于期望的会谈
确定不可接触的事务
教育你的老板：让老板明白什么是你能做并且应该完成的工作
少承诺多贡献
澄清，澄清，再澄清

计划关于会谈的方式
即使你的老板永远不能变成良师益友，最基本的也要让他尊重你的专业能力。
判断你老板的方式：你的老板倾向于怎么样交流？多长时间进行一次？你的老板想要参与哪种决议的制定？与其它过去和老板一起工作过的人交谈是一个会给你带来帮助的方法。
为你的盒子设定尺寸：盒子中的决策是由你自行做出的。开始时，你会被限制在一个相对较小的盒子里，随着老板对你信心的增加，你的盒子的尺寸就会越来越大。
适应你老板的方式
提出困难：当在方式上产生严重差异时，最好的办法是直接提出来。否则，老板就会把这种方式上的差异理解为你的无能或不尊重。

计划关于资源的会谈
归于频繁的改变主意只会使你丧失信誉，所以如果需要花费更多的时间来研究你为了达到特殊目标而需要的资源，那就要舍得拿出时间。
必须更加努力的进行协商以获得你需要的资源。这种情况就要求你必须清楚如何把形势，期望，资源整合起来以给你自己提供一个合格的成功目标。在参与讨论之前首先在自己的头脑中讲目标清晰化，尽可能寻找强大的数据支持，准备好准确的解释为什么你认为某些资源是最基本的。接下来坚持住你的方向，还要保持随时准备回应的状态，并争取其他人支持你的观点，同时在组织的内部和外部寻找同盟，因为尽量努力的推进总好过坐以待毙。
为资源进行商谈
关注潜在的兴趣点：老板和其他能够为你提供资源的人的潜在的兴趣是什么？
寻找可以互相获利的交易
把资源与结果联系起来：强调如果你的部门获得更多资源，将会有一个更好的表现

计划关于个人发展的会谈
你需要什么技能来更好的开展工作？在你的管理能力中有没有需要改进的缺陷？是否有能够增长你的技能的项目或特殊任务允许你参加？是否有能够增长你的技能的正式培训计划？
要养成尽早与你的老板进行商谈的习惯，要从老板那里得到反馈并要求他帮助你提高管理技能。不管你处于职业生涯的哪一点，成功都需要一系列不同的技能和态度，要让自己处于开放的状态以向那些走在你前面的人学习。
不要把自己限制在只关注硬技能上，你升的越高，关于文化，政治判断，商谈，组建联盟，处理冲突等方面的软技能就会变得更加重要。

把所有的一切整理出来：你的90天计划
你应该制定90天计划，计划中需要特别说明首要任务和目标并同时为工作设定阶段。
你需要将90天分3个阶段，每个阶段30天，在每个阶段的末尾，你将与你的老板会面，对工作进行总结。通常最初的30天是用来学习和建立个人信誉的，你应当与你的老板商谈并让他允许你有早期的学习阶段。接下来，你就可以为自己制定学习议程和学习计划了，你要为自己设立每周目标并且建立一个每周进行评估和计划的个人规划来约束自己遵守。
第一个３０天末，你的主要成果就是对形势作出判断，确定首要任务以及计划你下一个３０天需要完成的工作。这个计划应该说明你将从哪里以及如何开始寻求一些早期成功，并且和老板的沟通集中在形势会谈和期望会谈上，并着眼于在形势，期望以及对于下一个３０天计划的反馈上达成共识。
在第60天，除了评估在第一个30天计划的完成情况，也需要讨论下一个30天需要完成的目标：确定你为了获取主动所必需的资源，充实你最初关于战略与结构的看法，提出你对于团队的一些早期评估。

第六章成功的整合
在新职位上，如果策略，结构，工作流程，技能能在你负责的范围之内，你就需要去研究组织的架构体系，并对关键因素的协调性进行评估。

规划组织的架构体系
把以下５个要素整合在一起：
１，策略：组织为了达到目标的核心途径
２，结构：如何安排组织中的人员，如何使他们协同工作
３，工作流程：增加价值的过程
４，技能：组织中不同团队成员的能力
５，文化：价值，规则以及塑造行为模式的先入之见

识别失调状态：技能与策略失调；工作流程与策略失调；结构与工作流程失调
避免踏入通常的误区：试图躲避更深层次的问题来调整结构；建立了过于复杂的结构；存在问题的自动化程序；为了改变而改变；过高估计了团队接受策略性变革的能力：应该把注意力先放在一些优先任务上，所以要对团队的策略适度的变革并进行实验，接下来再逐渐增多的改进结构，工作流程，技能和文化。

工作开端：
1，从策略开始，首先仔细考察你的部门在更高层组织的目标和你的首要优先任务重视如何定位的。确保你的策略已经经过了深思熟虑和有逻辑的整合。
2，观察用作支持的结构，流程和技能。下一步，考察对现有的结构，流程和技能是否能支持你所构想的策略变革。如果它们中的一项或几项不能与你头脑中的策略相适应，就需要规划出你将如何改变你的策略并建立你所需的能力。
3，决定你何时及如何引进新的策略。
4，同时改造结构，流程和技能。
5，制造良性循环。

精心策划战略: 客户，资金，能力，承诺
一致性评价：探查性的问题，用SWOT方法分析，探查制定策略的历史过程
执行评价：看人们到底正在做什么，而不是说什么。考察他们的能力，方法，团队合作，培训。
修改策略：你能马上需修改策略还是改变执行的办法，这取决于两个因素：一是目前所处的阶段形势，一是你说服其他人对你的观点给予支持的能力。

塑造团队的结构
结构就是人员和技术的构成方式。包括：
１，部门，你的下属如何划分
２，决策权：谁有权利去制定哪类决策，如何制定
３，业绩度量和奖励系统：业绩评价的标准以及适当的奖励制度
４，汇报关系以及信息共享机制：人们如何了解和控制工作的进展状况，人们如何共享信息和制定高层决议。
结构评价，权衡得失：团队的知识基础是否过于狭窄或宽泛，雇员的决策范围归于狭窄或宽泛，雇员得到的奖励不适当，汇报关系导致隔阂或义务不集中。

调整主要的工作流程
程序的范围和种类取决于你将基本目标定位在实现“无差错执行任务”上，还是定位在“激励创新”上。如果是后者，你就要发展这样的程序：他们更多关注于设定结果，并在关键点上进行严格的检查以确定没有偏离结果。他们并不会把过多的注意力集中到控制手段上。

协调流程和结构
让负责程序中各阶段的个人绘制出从开始到结束的工作流程图。然后让团队寻找负责交接任务的个人之间存在的瓶颈和合作问题。
程序分析激励了集体学习，它会帮助整个团队准确了解到：为了完成一项特定的程序，在部门内部或部门之间，谁做了什么工作。绘制一张程序图也可以帮助人们认识到问题是怎么样产生的。从而你，你的老板和你的团队可以决定如何更好的改善程序。

发展团队的技能基础
个人专长：来自于培训，教育与经验。
处理关系的知识：如何将每个人的知识整合起来达到特定目标。
深入的知识
知识源：知道从哪里可以得到关键信息
最后，确定差距与资源

了解团队的文化
组织文化由一些规则和价值观组成，它们影响了团队成员的行为，态度与期望。
一些关于如何进行工作的先入之见长久的根深蒂固的影响着人们，却往往没有被人们所发现。
首先，不能忽视团队文化的表面信号：比如标识，着装方式，交流或互动方式
最为相关的包括：
权力：员工认为谁可以正当的执行权力并制订决策？
价值：员工认为什么样的行为和结果会创造价值？价值的形势包括创造利润，使客户满意，促进创新，建设有利于工作的环境等等。

改变文化的方法：
改变业绩评估与激励方法
建立实验项目：给员工以及机会对新的工具和行为进行实验
引进新的员工
推进集体学习：让团队成员接触新的工作和思维方式，比如对于客户和竞争的新观点。一个办法就是将一些业内成绩最好的组织标准介绍给大家
建立集体构想：寻找一些途径让员工集中在一起用创造性的思维来推出新的工作方法

第七章建立你的团队

避免常见的误区：
1，保持现有的团队时间过长：不要不好意思发布强硬的命令，否则就会被不良的团队拖垮，如果有人不努力，和他同级别的人都会知道。最好的管理方式就是在最初的90天的末期，决定谁该留下，谁该离开。6个月后你应该把人事变动计划报告给你的老板和人力资源部门，如果你拖延的太久，这个团队就成了你的了。
2，不维修飞机：你接受一个团队并且要将其改造成你期望的模样以完成你的首要优先任务。改造团队的过程就像在飞行中维修飞机一样。重新更换员工是必要的，但是他们中又有些人在部门的短期运作中还要使用。
3，没有平行的进行组织上的调整和团队的重建
如果你预先不清楚战略，结构，流程和技能的改变，你也是无法建立你的团队的。
4，没有抓紧优秀人才：要向那些有着良好业绩的人传递信息：你认可他们的能力
5，在核心团队建立前就开始团队的建立
6，过早的制定执行---依赖的决策：不要在核心团队就位前进行。
7，事事亲力亲为。

评估你现有的团队
建立你的标准

早期或明确或暗中评估下属的标准：
１，能力：这个人是否有技术上的能力及经验以有效率的完成工作？
２，判断力：是否具有良好的判断力，特别是处于某种压力下或需要为了更大的利益做出牺牲时？
３，活力：是否给工作带来了适当的活力，或者他已经精疲力竭或非常傲慢？
４，专注：是否能设定优先任务并且能坚持下去，或者更倾向于四处乱跑
５，关系：合作能力
６，信任：能否信守承诺并完成

形势的因素：
工作是否独立
地域是否分散
处于创业期，转型期，整合期还是维持成功期

评价你的员工
首先要检验他们中是否有人不符合最基本的要求。如果有的话，就要计划撤换。评价剩下人的优点和缺点，包括你对每一条标准分配的相对权重。谁达到了标准，谁又不能？

尽可能单独约见你的新团队中的每个成员。你的准备工作和关注点应该是标准化的：
１，为每一次会面作准备
２，询问探查性的问题
３，寻找言辞上及非言辞上的线索：注意用词，肢体语言以及敏感情绪的选择。

测试他们的判断力
一种评判判断力的方法是延长与一个人在一起工作的时间，观察他是否能够：1 ，做出正确的预测；2，作出好的计划避免问题的发生。通过这两种能力可以推断出一个人的精神模式，或者他对出现的情况的基本特征与体系进行判断的方法，以及他将这种洞察力转化为有效行动的方法。

将团队作为一个整体进行评估
１，对数据进行研究
２，系统的提出问题：高度一致，则私下沟通过，很少一致：团队缺少凝聚力
３，调查团队的发展过程：团队是如何互动的，是否发现结盟现象。。。。

重组你的团队
把团队中的每个人安排到以下的某个类型中;
1,保持原位
2，保持并发展
3，调到另外的岗位
４，观察一段时间
５，缓慢替换
６，紧急替换

尊敬的对待员工
当你在评估团队成员的能力，或者个人和工作之间的契合度的时候，尽你所能去展示你的关心。你的下属会在看你如何处理这部分工作的基础上对你形成最终印象。

整合目标，激励和评价标准
建立有效的激励机制和清晰的评价表现的标准

设计激励体系
一个调动团队合作和规范团队行为的最佳方式是将推式工具和拉式工具混合使用。
推式工具，例如补偿计划，表现评价体系，年度预算等等，可以通过权威，忠诚，恐惧，和对辛勤工作所带来的回报的期望来激励人们；而拉式工具，例如一个令人信服的景象可以通过呼唤对未来的正面和兴奋的憧憬而激励人们。

你对于这些工具的具体混合使用取决于你如何评价团队中的成员倾向以何种方式被激励。

激励方程
总的奖励等于非货币形式的奖励+ 货币形式的奖励
货币奖励= 固定数额的补偿+ 基于表现的补偿
基于表现的补偿=基于个人表现的补偿+基于群体表现的补偿

建立新的团队工作程序
评价团队现有的工作程序
你需要与团队成员和支持人员，以及你的老板或前任交谈。让他们在他们了解的范围内概括的向你介绍关键的工作程序。

瞄准工作程序需要进行的改变

改变参与者
一个通常在团队的工作程序中会出现的问题就是关于谁应该参加团队的核心会议，这也是一个传达即将进行变革的良好机会。适当的扩大或缩小，传达一种信息：你不会只与亲信进行交流，也不会只聆听少数几种观点。

制定决策：
包括咨询---决定方式以及建立一致性方式。如果一个领导期望从下属那里获得信息和建议---无论是来自个人还是团体，或者来自于这两者------但是他仍然拥有最后的决定权，他使用的就是咨询---决定方式。
在建立一致性的程序中，领导对于任何决策，既要寻找信息和分析，也要获得团队的同意。目标并不是全体一致，而是足够一致，这意味着，团队中的大多数人认为决策是正确的。而且关键是，其他人也承认决策并会支持其执行。

如果决策的内容比较容易造成不合：比如要决定成功者和失败者，那么你通常应该采用咨询--决定方式，同时顶住压力。建立一致性方式既不会得到好结果，同时还会使每个人都彼此互相憎恨。有关团队中分配损失或痛苦的决策最好由领导作出。

如果决策的执行需要人们的积极支持，而他们的表现是你无法准确观察和控制的，你通常最好采用建立一致性的方式。使用咨询—决定方式，你可能可以更快的制定出一个决策，但是不能得到令人满意的结果。
如果你领导的人员相对比较缺乏经验，那么你最好更多的依赖咨询---决定方式，直到你已经了解了团队并提高了他们的能力。
如果你领导的团队是由那些你需要在他们之中建立威信的人组成的，那么你最好使用咨询---决定方式制定一些关键的早期决策，一旦人们认为你已经有了足够的坚定性和良好的洞察力可以制定严格的命令，你就可以放轻松并更多的依赖一致决策方式。
为了避免混乱，可以考虑向你的下属解释你将要使用的决策程序以及原因。更重要的是，要努力推进公正的程序。即使人们不同意最后的决策，他们也会支持，条件就是他们觉得：
１，他们的观点和兴趣有人聆听并重视
２，对于你为什么要制定这样的决策，你已经向他们提出了听上去合理的解释。

第八章创建联盟

如果你的成功取决于外部人员的支持，而这些人员是不会听你命令的，你就必须建立联盟来完成任务。直接的命令对于取得成功是永远不够的。只有在建立了联盟后，你才会实现自己的目标。为了做到这一点，你需要制定一个影响战略，这意味着你要明白你必须影响谁，了解谁有可能支持或者拒绝你的关键创意，同时还要说服那些正在摇摆不定的投票人。

绘制影响的蓝图
你迟早都会需要那些横向的人，那些你并没有直接权力影响的人的帮助，对这些人，你没有资本，也没有事先存在的支持或义务可以利用，因此，你将需要花费心思和精力来建立一个新的基础。要尽早的开始这项工作，当你需要帮助时才开始第一次接触能够提供帮助的人并不是一个好点子。

确定关键人物
要求你的老板为你提供一个十人的名单，这些来自外部的关键人物是你的老板认为你应该去接触的，然后与他们进行早期的会面。也需要为你的直接下属制定类似的列表。
另一个卓有成效的方式是诊断非正式的影响网络，也被称为影子组织或隐藏在组织图后的团队。

作为联盟建立的第一步，首先要分析服从的模式以及导致人们服从的权力之源。这就要求在会议和其他的互动方式中仔细观察，以了解谁在关键的事物上服从谁，也要试图追踪人们之间进行联合的轨迹，注意那些人们试图从他们身上获得建议和认识的人，并注意他们共享了什么样的信息和消息，找出谁是把资源整合到一起的人，谁愿意尽一切所能帮助朋友，谁把自己得到的好处归功于谁。
权力的来源：
专业技术
有权使用信息
身份
资源的控制，比如对预算和奖励的控制
个人的忠诚

最终你可以确定哪些人属于意见领袖，他们可以通过正式的权力，特别的专业技能或者纯粹的个人魅力而对组织施加巨大的影响。如果你能够说服这些对于你的首要优先任务和其他目标有益的关键个人，你的观点就会得到更广泛的接受。
同时最终你还会确定权力联盟，一些人明确的或者暗地里，为了达到特定的目标或者保护特定的权力而联合在一起，如果他们反对你，那么你除了把这些联盟破坏掉，并建立一些新的联盟之外别无他法。

画一幅影响图
确定支持者，反对者和可以说服的人
支持者：
与你共享未来远景规划的人
已经悄悄的在小范围内进行变革的人
公司的新人
不仅要确定支持者，还要培养和巩固这些支持者。

反对者：
对现状的满足感：他们会拒绝那些有可能破坏他们现有的地位或改变已经建立的关系的变革。
对不能胜任工作的恐惧感
对价值的威胁
对权力的威胁
对关键同盟的负面影响

那你遭遇反对者的时候，要在确认这些人是无法缓和的反对者之前，试图了解背后的原因所在。理解反对者的动机可以帮助你反驳他们将要提出的观点，同时你也会发现有些早期的反对者是可以被转变过来的。不要为了把那些坚定的反对者争取过来而浪费宝贵的时间和精力。

可以说服的人：
人们是被不同的事物驱动的，这些事物包括地位，金钱的保障或财富，工作保障，与同事之间的良好社交或职业关系以及对崭新的，充满刺激的变革充满渴望等。因此，你要花费一些时间来了解他们是如何定义自己的兴趣的，要让自己站在他们的角度上思考问题

使用说服的手段
塑造对于选择机会的感觉：1，要寻找途径去弥补潜在的损失以使变革更加容易被人接受。你要问自己：你是否能够提供交易或其他形式的补偿来赢得支持呢？2，寻找途径去消灭那些作为选择机会的现状，比如说，你可以让人们相信不论有没有他们存在，改变总是会发生的。

设计有说服力的论点
有说服力的要去可以建立在逻辑和数据的基础上，也可以建立在道德标准以及来源于道德标准的情感的基础上，还可以建立在以上这些综合的基础上。

设立行动：强制竞赛
即使有最好的意图，决策延误，工作延误，不对稀缺资源的提供作出承诺也都还是非常容易发生的事情当你的成功需要把很多人的工作整合在一起时，单独一个个体的延误会造成级联反应，给其他人制造了不向前推进的借口。

一个方法就是设立行动---强制竞赛---这些竞赛可以督促人们作出承诺或采取行动，做出了承诺的人们应该被锁定在时间表中，而时间表中的重要任务是不断增加的。会议，评价环节以及最后期限都是维持动力的来源：定期对业绩进行总结，同时对那些没有达到预定目标的人们进行严格的质询，这些都会增加坚持到底的心理压力。
使用纠缠战略
再一次形成动机，设计论点以及设立行动：强制竞赛都是相对静态的说服技巧：你了解到了人们对于选择机会的感觉，然后将推动力和牵引力精巧的组合在一起来改变那些感觉。
如果你的期望不能一蹴而就，就可以采用纠缠战略：用一系列的小步骤来代替一次单独的飞跃，从而把人们从A移动到Ｂ。纠缠战略可以发挥作用，因为每一步都在心理上建立了一个新的选择点以决定是否要进行下一小步。如果可能的话，应该试图让每一步都是不能返回的。可以使用多阶段方法来解决问题：从让人们参与一些资料收集开始，仔细对比这一过程进行监督以确保人们使用了外部的参照物对组织的表现进行了仔细的考察。
另外一个纠缠策略是使用行为的改变驱动态度的改变。经常的情况是先让人们采取新的方式行动，比如改变考核和激励系统，而不是试图先改变他们的态度。如果你能让他们采取正确的行动，那么正确的态度也会随之而来。

按次序制造动力
你接触潜在同盟者和可说服者的次序会对你的联盟的建立产生决定性的影响，因为一旦你赢得了一个受人尊敬的同盟者，往往你会更容易吸纳其他人。
谁是你最先接触的呢？遵循下面的原则：
１，你已经获得了支持关系的人
２，利益与你强烈一致的人
３，拥有关键的资源可以帮助你获得成功的人
４，拥有可以吸纳更多支持这的重要关系的人

第九章　保持与各方的协调关系
避免恶性循环
１，四处出击
２，缺少防御的边界线：如果你没有建立坚固的边界来确定什么是你想要做的事情，什么是你不想要做的事情，你周围的人：老板，同事，下属，就会拿走那些你必须给他们的东西。你给的越多，他们回报你的旧越少，对你的要求却越多。
３，过度承诺
４，孤立：为了有效的工作，你必须接触那些能够帮你完成任务的人，并了解地下的信息流。
５，有偏见的判断：证实偏见：对于可以证实自己观点的信息过分关注的倾向；自私的幻想，为实现个人目标而扭曲判断的倾向，乐观的过渡自信，低估了你期望行动过程的困难程度；由于利己主义和保护个人信誉，从而对于错误行动过程过渡承诺。
６，工作逃避：无论有意或无意，你会选择推迟做一些困难的决定或不熟悉的东西，而埋头于其他的工作中，或者欺骗自己说这些决策还不到时候，导致的结果就是困难的问题会变得更加困难。
７，过犹不及：压力太大

自我效验的三个基础
１，采用成功的策略
２，加强个人约束
　从计划到计划：增强控制能力
　明智的推迟承诺
　为困难的工作留出时间：在最重要的工作上关注，关注，再关注
退几步观察问题
关注过程
自我检查：要求自己对身处的环境进行结构化反思，结构化的自我评价意味着每一天工作将要结束的时候，草草的记下些想法，印象和问题，或者每周留出部分时间来评价事情的进展程度。
结构化反思：
你目前感觉如何？
目前困扰你的是什么
什么进行的不错，什么比较糟糕？
现在就关注那些你正在面临的最大挑战或困难，要对自己诚实，你的困难是由环境造成的还是由于你自身的原因？

局部确定控制权
安置好家庭，照顾好家庭成员的感受
咨询网络：一个领导者，无论他多么有能力，又精力，也不可能完成所有的工作，因而你需要一个网络，这个网络是由来自于组织内部或外部的值得信赖的顾问组成的，你可以跟他们讨论你正在进行的工作。
你需要从培养三种类型的顾问开始：技术顾问，文化顾问，行政顾问
需要来自内部的真实反馈，也需要来自外部的冷静观点
内部顾问了解组织，了解它的文化和政治，要寻找那些你可以很好进行交流并充分信任的人来帮助你掌握工作真正的进展情况。

第十章　监督每一位员工
人们获得成功是因为他们有一套正确的应对方法，而不是因为他们的技能恰好适用于他们所处的岗位。
任何一位试图在组织内制度化某项新观念的人都会告诉你，那是一场艰苦的战斗。因此，最好是从局部开始工作，把精力集中在那些为你工作的人，包括你的新下属以及那些在你周围存在了一段时间的人。
首先给他们介绍为建立和新老板的联系和设计的５次谈话模式，接着让他们诊断商业形势并与你讨论，从而开始情景对话，再将这个过程合并到关于预期的谈话中。然后，你和他们一起讨论，帮助他们制订学习的日程和学习的计划；帮助他们识别那些他们最有可能需要起帮助的人，并与之建立联系。监督他们集中精力于那些具有首要优先权的事物，并制定巩固早期胜利的计划，一旦你让他们加速起来之后，你也应当督促他们将这些加速过渡的模式应用于他们自己的下属。

压倒一切的目标是创造良性循环，打开局面，以建立自己的信誉；避免进入损害自己信誉的恶性循环。领导权问题最终是关于如何达到杠杆效果的问题。一个高效率的领导者可以很好的利用自己，包括自己的思想，能量，关系以及影响力，来达到杠杆的效果，从而在组织中建立一种新的模式。

最初的90天

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