大创新

hurlyburly 2013-01-19 0

都是空论+例子，无聊

后浪 2013-01-07 0

创新领导力

拈花微笑 2012-12-31 0

创新三要素：独特、有价值、可交换。创新四层次：变革、市场、品类、运营。

出版后记

林泉 2013-01-08 2赞

创新是企业界近年来争论得最多的话题之一，因为“创新还是死亡”已经成为21世纪企业的主题曲，正如柯健先生在序言中所说：我们全社会正从“管理型”向“创新型”转变，身处其中的每个人尤其是企业家应不断学习以应对这一新的挑战。说“争论”是因为“创新”这一词语并无被一致认可的定义，而从实践上看，从微小的产品升级到颠覆性的革新产品，都可以称为创新。虽然创新的重要性人人认可，但更重要的是，怎样才是实现创新的最佳方式呢？

这是本书回答的问题。作者独具一格地将高效领导力与创新的流程和环境结合起来，因为他们从加起来超过五十年的经验以及与全球众多顶级企业的CEO和高管们的交流中认识到：构想出真正的创新的精髓在于领导力，但如果没有适宜的文化环境，创新的种子很难结出商业成果。

本书的重要性正是在于，作者将这些洞察力系统化，发展成了一套简单易行的创新框架。书中第一部分，从辨析发现、发明和创新开始，一步步揭示创新的本质，并归纳出四种类型的创新及其界定特征和商业属性。第二部分从讨论领导者在创新中的角色开始，提出最核心的概念——创新领导力，在四种创新的基础上，总结出四种相对应的领导力。第三部分则将创新与领导力结合起来，探讨在什么样的组织文化下，创新才能实现并达成最大的效果。这一框架，如金汤宝公司总裁丹尼斯•莫里森所说，“提供了一幅伟大的创新路线图”。

其实，原书的副书名能很好地解释作者写作这本书的原因：“伟大的领导者如何创造驱动可持续增长的创新——而为什么其他人失败了”。作者研究福特汽车、通用电气、雅诗兰黛、苹果、孩之宝等全球顶级企业的成就得失，为企业培养创新领导者提供切实可行的指南；企业通过创新领导者来实现创新，则风险更低，成功的可能性也就越大了。而且如美国梅肯研究院高级研究员乔尔•库兹曼所指出的：本书揭示了创新中被遗忘的要素——让员工发挥最大潜力。这一点可能不言自明，但其正是许多企业创新执行不力的原因，而且它意味着企业必须为创新匹配恰当的流程和文化。这也是我们的企业在走向全球的过程中需要改善的地方。

本书的出版，得到了作者的知交好友美国美国鼎泰信诚投资集团董事长柯健先生的大力支持，他为本书欣然作序推荐，在此特别致谢。

创新的四个问题

章森 2016-02-14 2赞

最早知道《大创新》这本书，是在KornFerry认证的培训班上，当时的讲师送了我本《BREAKING AWAY》，说是光辉的副董事长写的一本关于领导力与创新的，非常推荐。后来自己读了以后，感觉非常好，还仔细研究这本书的国外网站，大家感兴趣可以了解下http://breakingawaythebook.com/。

【南都周刊】专访作者比拉尔：中国企业应有自己的品类创新

后浪 2013-01-24 4赞

中国企业必须改变思维倾向，要意识到我也可以创造新东西，而不必去看西方国家他们在创造什么，然后再把它带到中国来。

记者_胡婧薇

作者_比拉尔·卡法拉尼：土耳其Yildiz控股首席创新官和集团研发总裁。曾任宝洁、卡夫、菲多利、百事、可口可乐等知名快消公司的全球创新执行官，被《商业周刊》评为全世界最顶尖的25位创新大师之一。

比拉尔·卡法拉尼（Bilal Kaafarani），土耳其跨国巨头Yildiz控股（GODIVA巧克力的母公司）的首席创新官和集团研发总裁，曾任宝洁、卡夫、菲多利、百事和可口可乐等知名快消公司的全球创新执行官，被《商业周刊》评为全世界最顶尖的25位创新大师之一。

近日，在中国推广新书《大创新》的短暂逗留期间，比拉尔接受了《南都周刊》采访，谈起食品饮料行业正在追求什么样的创新，也对企业和个人该如何追求创新提出了他的经验之谈。

南都周刊：你在多家食品饮料行业的跨国公司都担任过首席创新官，请问这个行业正在追求哪些方面的创新？

比拉尔：很多人以为创新的东西只是产品，实际上创新发生在每一个角落。比如，食品在被送入到消费者的口中之前，从原材料到生产，到包装、运输、储存，再到分销，价值链上的每一个环节都在追求创新。

我所在的这个行业没有发生过很多变革性的创新，但一直都在不断尝试，比如希望能找到三种原材料的替代品。这三种原材料，一是脂肪，如果某天有人能给出一种脂肪的替代品，吃起来和真的脂肪一模一样，可以让你大口吃着冰淇淋又不担心发胖，那就是变革性创新。另两种是盐和糖，只要能找到降低它们含量或替代它们的方法，都足以改变食品工业。

至于已经发生过的变革性创新，要首推食品保鲜技术。这方面的创新还在继续，比如努力找到新的包装方法，可以让保鲜期从6个月延长到3年，风味还能跟第一天一样新鲜。

南都周刊：2009年，你曾被美国《商业周刊》评为全球最顶尖的25位创新大师之一，你是如何走向这项荣誉的？

比拉尔：你最好问《商业周刊》，是他们选择了我，哈哈……是一步一步学习的结果吧。

学生时代，我在一个五星级酒店里当过厨师，那份经历发掘了我的好奇心和探索精神；在宝洁，我学会了怎样思考以及与人沟通，包括在科技、消费品和消费者这三者之间的融会贯通；在卡夫我学会了跨部门之间的合作，明白了协作共赢是创新的关键，后来“协作”成了我的座右铭；在百事，我学到了怎样让所有的企业员工都参与到创新中来；在可口可乐工作的经历，则让我学会了怎么在全球层面来实现共赢。可以说，这些经历，都为我以后的工作积累了相关经验。

南都周刊：你现在供职的Yildiz，在中国有什么发展规划吗？

比拉尔：Yildiz控股是土耳其最大的消费品生产集团，也是土耳其最大的跨国公司之一，拥有250多个品牌，除了消费品、食品领域，在金融业也有很多业务。在Yildiz，我的主要工作是一个叫做思维倾向（mind-set）的东西。创新不是一个人的工作，它需要每个人都参与进来，对我来说，授人以鱼不如授人以渔。

目前，Yildiz正在中国推广一个巧克力品牌——歌帝梵（GODIVA），已经开了32家专卖店。歌帝梵在日本和比利时都做得很不错，中国则是它新的目标市场。不过，我们现在还在观望消费者的态度，看中国的消费者会不会喜欢它、这种喜欢又能否持续。只有清楚了这些，我们才能决定供应链及其他一系列问题，比如是在中国建生产基地，还是像现在这样继续从比利时进口。

南都周刊：你如何看待中国企业的创新力

比拉尔：中国企业在运营创新和市场创新上已经做得很棒，他们有低成本的劳动力和高质量的产品，能够根据国际市场的需求灵活应变。不过，我认为，下一步中国企业应该进行自己的品类创新。这方面，中国企业要改变自己原有的思维倾向，要意识到我也可以创造新东西，而不必去看西方国家他们在创造什么，然后再把它带到中国来。我觉得，未来中国企业需要同时在两方面发力：继续保持效率上创新，同时思考品类和变革性的创新。

南都周刊：作为个人，你觉得应该如何保持创新的状态

比拉尔：最重要的是要有积极乐观的态度，清晰的头脑，一直保持好奇感。要一直提出问题，如果你回答不了，就去向擅长的人寻求帮助。要认识到自己哪里强大，哪里薄弱，然后给自己创造一个无所畏惧的环境，结交一群能帮助你克服弱点的朋友。

关于创新领导力

poloeye 2013-06-11 2赞

三年级生产管理+三年级研发管理的一家之言

买书的起因有几个，1. 已经在一个快消行业近乎有点夕阳的品类做过新品牌、新配方、新设计、各种cost saving项目，想了解我们未来的游戏还应该从哪些方向考虑 2. 申请到公司一笔内部奖金在做一些完全不知道未来的开拓性工作，想了解怎样能够把这个工作做的更好 3. 以创新闻名的前CEO重返执政舞台，想要理解他会怎样带领团队突围以及为什么 4. 大公司，矩阵式的结构导致decision making process异常艰难，想要了解创新性公司如何做决定和管理创新中可能存在的风险的

现在看来，这本书是一本面向高管的书，主要讲自上而下的创新，并不能够完全回答我的问题，但不失为对未来的工作很有启发。书的核心是创新领导力，主要分为三个部分：What-创新；Who-领导力的要求；How-激活增长。坦白讲，书的前三章险些让我把这本书放在一旁，这些说的都对，但缺乏AHA moment；后面才开始慢慢渐入佳境，给出很多具体实例很有趣很有帮助，但标题栏和内容之间的联系以及标题栏之间内在的逻辑关系，在我看来不够简明记忆

第一部分：创新方程式（what).
1. 创新三要素：独特、有超出货币的一种价值、值得交换（货币上）
2. 创新的四种类型：变革性创新（e.g.互联网）、品类创新（e.g.尿不湿）、市场创新（e.g.彩色雪佛兰）、运营创新（e.g. saving, productivity improvement.)
3. 五种获得洞察力的方法
（1）好奇心
（2）开放面对新信息和想法（书中距离是一个CEO的妻子在健身房听到对丈夫公司的负面评价从而改善了公司的运营，在社会化媒体时代，这个故事是不是老了点？更关心什么公司如何主动从互联网获得消费者评价，这个评价反馈系统应该是什么样的）
（3）必要性：去满足消费者感觉得到、感知的到或者预见到的需求（可能需求是未曾表达出来的）书中第一个例子是创新来自作为消费者本身的体验，很好；第二个例子讲的是PG的兰诺，一声叹息。。
（4）在现有想法上构建：从变形金刚机器人到发展变形金刚故事促进玩具的销售。
（5）融会贯通：给了一个Skype和易趣的反面例子。失败的原因各有不同，其实更想读成功的例子
4. 预测和管理风险：读了之后也没有收获的一章
5. 看待创新风险的方式：Who-consumer from MKT、What-product or service from R&D、Why-why need from FA or operation？创新成功决定于Who，但衡量创新需要全方面平等。创新可能从任何一处起始发生。包含的checklist值得反复看，不仅适用于公司，也适用于个人创业的准备。同时，创新可能来源于企业的上述每一个部分。

第二部分-领导力方程（Who)
1. 领导者塑造企业愿景和企业文化
2. 创新领导者肖像（条目之间的逻辑性真难理解。。）
（1）能力和个性：e.g. 启发性问题、善于聆听
（2）绘制蓝图：Envision
（3）团队的力量+关系网络：外部合作伙伴、行业的圈子、与客户/供应商/华尔街定期的个人联系、内外领导的合作？通过圈子互动促进学习成长
（4）全脑思维：左脑逻辑右脑创造。锻炼全脑思维。（91页最后一句话似乎写反了，应该是右脑思维需要锻炼左脑，所以应该用右手吧）
（5）平衡生活
3. 不同类型领导力的特质：帮助领导者读人、审视自己目前的领导力特质、不同职业生涯的不同时期需要调整不同的能力

第三部分：回报-激活增长
1. 创新缺乏的是团队或者说是规则、态度以及环境的思维过程
2. 培养创新的文化：个人（你很重要）、团队（团结一致、所想披靡）、鼓励员工采取以解决问题为焦点的创新措施、信任诚实透明度、庆祝成功总结失败、发展和培训、清晰沟通、拥抱多样性、以客户为导向、信息和思想的流通（你永远不明白你不知道的东西）、花时间思考、所有权授权、用物理空间建设传递文化信息
3. 激活市场：产品之后上市之前
（1）倾听消费者：消费者要什么对创新产品的感觉如何、不同时代消费者的特质、倾听消费者的反馈意见
（2）清晰简单的沟通价值
（3）布道者
（4）不断收集反馈，或建立对创新影响的衡量方法模拟反馈
4. 激活自己（略）

回到最初的四个问题, 1. 深入了解消费者。。。2. 书中回答了一部分问题，首先要想清楚目标用户的定义，深入了解他们的需要和反馈，多与不同类型的人沟通，发挥团队合作的力量。过程中注意全脑分析 3. 前CEO以联合外部研发而闻名于世，但近年组织内部研发高层对此颇多微词，今C&D越来越弱，有力量的创新也很少不知道公司是否会再次变革创新文化，促进个人的小创新发挥每个人的力量，以量变带动质变 4. Still unknown，估计要通过其他途径获得吧

最重要的follow up：
1. 消费者insight：从idea的诞生、上市前的测试、上市后的跟踪反馈形成闭循环
2. 沟通价值
3. 建立关系网络
4. 善用布道者
5. 与时俱进不同创新类型、不同的部门任务需要的特质都是不一样的，需要的时候回来要重温

序言--没有领导，就没有创新

林泉 2012-11-21 2赞

我认识本书的两位作者简•史蒂文森和比拉尔•卡法拉尼许多年了。史蒂文森是爱迪生的后裔、世界上最大的猎头公司光辉国际咨询顾问公司（Korn/Ferry International）的副董事长，她的工作是为世界顶级企业物色优秀的领导者。卡法拉尼曾任可口可乐研究和创新高级副总裁，现在是土耳其最大的跨国集团Yildiz 控股公司的首席创新官和集团研发总裁。两位在各自的商业领域都取得了出色的成绩。

鼎鼎大名的爱迪生，我们都知道他是电灯的发明者，不过很多人可能不清楚，爱迪生真正的贡献是发明了一整套电力照明系统，推动了电灯向千家万户的普及。这也许是比发明电灯更伟大的创新，他在商业应用而不仅仅是产品中的创造精神，体现了其作为企业家的独特价值。另一位与“创新”一词紧密相连的人物，众所周知是乔布斯。他因其非凡的创新力和想象力而成为世人的偶像，在多个领域（计算机、操作系统、电信、音乐、动画）的突破性创新颠覆了对这些产业的定义，改变了人们的生活方式。

创新产生的影响如此之巨大，人人渴望创新，换句话说，当今社会，只有不断创新，方能跟上时代的步伐。然而，正所谓知难行易。组织当中，机遇与挑战并存，我们希冀自身的成长，也能感受到外部环境与内生力量的双重压力。我们明白真正有生命力的组织得益于顺应潮流的变革，而如何变，何时变，显然是个难题。越是成功的组织，其组织结构越复杂，因循的惯性就越大，变革的阻力相应也会更加难以逾越。商机稍纵即逝，前几年还叱咤风云而今却销声匿迹的企业比比皆是，它们失去商界领导地位的很大原因，往往在于曾经作为组织核心竞争力的优势渐渐失去，而企业又未能及时调整战略，通过创新实现跨越。

有人认为，创新是社会发展前行的动力，但要把创新这个问题的本质分析清楚并指导实践，并非易事。著名管理学家彼得•德鲁克作于20世纪90年代的《创新与企业家精神》一书，正是基于美国经济体系从“管理型”向“创新型”转变这一现实，最早将创新概念与企业家联系在一起的，他将创新视为企业管理者工作的一部分。本书则首次将高效领导力和创新的流程与环境关联起来，从创新和领导力两者关系的角度来揭示组织实现突破性创新的内核，提出了“没有领导，就没有创新”。

正如前面介绍的，史蒂文森和卡法拉尼并非专门研究创新理论的学院派，而是投身于商场且大有作为的人，常年与世界500强企业的高管打交道，他们感兴趣的是企业如何通过创新实现增长，领导者在其中扮演了怎样的角色。由此他们将从业几十年的经验提炼出来，通过对成功领导者的观察和与他们的交流，从给出创新的明确定义开始，将创新规律系统化、深入化、科学化，归纳成四种不同类型的创新——变革性创新、品类创新、市场创新和运营创新，分析了与之匹配的四种领导力特征，并用通俗易懂的语言娓娓道来，形成了可供读者参照执行的企业创新工具。

创新不仅是一门学科，更是一种实践。在本书中，你会看到耳熟能详的苹果公司、通用电气公司、丰田汽车公司等世界一流企业的案例，可以学习这些历史上成功走来的企业是如何在创新这一框架下实现转型升级的。研究卓越企业领导者的经验，可以指导更多企业在面对日益复杂多变的环境时懂得如何利用创新求得生存与发展。无论你处在组织的哪个位置，是实现个人价值的创新者还是引领组织变革的管理者，本书提出的模型都可以为你所用。通过阅读本书和自身的实践，你可以为自己或所在组织找到最佳创新路径。本书在美国甫一出版，就得到了各方面的广泛好评与积极反馈，许多大公司与机构研读此书中的案例，学习先进的创新管理理念，商学院的教授则通过本书来重新评估领导力在创新中的作用。

西方商业社会远较中国成熟，那些百年老店得以屹立不倒的奥秘正在于传统之上的不断创新。中国企业在经历了向西方学习先进生产技术、先进管理手段之后，开始要向成熟的经济体学习如何让组织升级，如何让产业升级，也就是要学习企业的可持续发展，这其中创新无疑是最重要的概念。我们全社会也正从“管理型”向“创新型”转变，身处其中的每个人尤其是企业家更应不断学习以应对这一新的挑战。秉持这一理念，作者和我本人欣然将《大创新》一书介绍给中国读者，衷心希望本书的理念在中国得到更多企业家和有识之士的关注，将西方先进的创新经验与中国企业的现实结合起来，生发出更多、更好的创新实践，推动中国企业摆脱以往的跟随、模仿路线，走向实质性的变革。从这个意义上来说，我们的努力本身也是一种创新。

本书得以顺利在中国出版，得到了许多朋友的支持与帮助，在此我要特别感谢香港新民主出版社的冯国雄先生以及Greenberg Traurig律师行的高级合伙人杰弗里•史密斯（Jeffery Smith）为本书所做的贡献。

柯健
美国鼎泰信诚投资集团董事长
2012-10-31

【南都周刊】专访作者比拉尔：中国企业应有自己的品类创新

后浪 2013-01-24 4

中国企业必须改变思维倾向，要意识到我也可以创造新东西，而不必去看西方国家他们在创造什么，然后再把它带到中国来。

记者_胡婧薇

作者_比拉尔·卡法拉尼：土耳其Yildiz控股首席创新官和集团研发总裁。曾任宝洁、卡夫、菲多利、百事、可口可乐等知名快消公司的全球创新执行官，被《商业周刊》评为全世界最顶尖的25位创新大师之一。

比拉尔·卡法拉尼（Bilal Kaafarani），土耳其跨国巨头Yildiz控股（GODIVA巧克力的母公司）的首席创新官和集团研发总裁，曾任宝洁、卡夫、菲多利、百事和可口可乐等知名快消公司的全球创新执行官，被《商业周刊》评为全世界最顶尖的25位创新大师之一。

近日，在中国推广新书《大创新》的短暂逗留期间，比拉尔接受了《南都周刊》采访，谈起食品饮料行业正在追求什么样的创新，也对企业和个人该如何追求创新提出了他的经验之谈。

南都周刊：你在多家食品饮料行业的跨国公司都担任过首席创新官，请问这个行业正在追求哪些方面的创新？

比拉尔：很多人以为创新的东西只是产品，实际上创新发生在每一个角落。比如，食品在被送入到消费者的口中之前，从原材料到生产，到包装、运输、储存，再到分销，价值链上的每一个环节都在追求创新。

我所在的这个行业没有发生过很多变革性的创新，但一直都在不断尝试，比如希望能找到三种原材料的替代品。这三种原材料，一是脂肪，如果某天有人能给出一种脂肪的替代品，吃起来和真的脂肪一模一样，可以让你大口吃着冰淇淋又不担心发胖，那就是变革性创新。另两种是盐和糖，只要能找到降低它们含量或替代它们的方法，都足以改变食品工业。

至于已经发生过的变革性创新，要首推食品保鲜技术。这方面的创新还在继续，比如努力找到新的包装方法，可以让保鲜期从6个月延长到3年，风味还能跟第一天一样新鲜。

南都周刊：2009年，你曾被美国《商业周刊》评为全球最顶尖的25位创新大师之一，你是如何走向这项荣誉的？

比拉尔：你最好问《商业周刊》，是他们选择了我，哈哈……是一步一步学习的结果吧。

学生时代，我在一个五星级酒店里当过厨师，那份经历发掘了我的好奇心和探索精神；在宝洁，我学会了怎样思考以及与人沟通，包括在科技、消费品和消费者这三者之间的融会贯通；在卡夫我学会了跨部门之间的合作，明白了协作共赢是创新的关键，后来“协作”成了我的座右铭；在百事，我学到了怎样让所有的企业员工都参与到创新中来；在可口可乐工作的经历，则让我学会了怎么在全球层面来实现共赢。可以说，这些经历，都为我以后的工作积累了相关经验。

南都周刊：你现在供职的Yildiz，在中国有什么发展规划吗？

比拉尔：Yildiz控股是土耳其最大的消费品生产集团，也是土耳其最大的跨国公司之一，拥有250多个品牌，除了消费品、食品领域，在金融业也有很多业务。在Yildiz，我的主要工作是一个叫做思维倾向（mind-set）的东西。创新不是一个人的工作，它需要每个人都参与进来，对我来说，授人以鱼不如授人以渔。

目前，Yildiz正在中国推广一个巧克力品牌——歌帝梵（GODIVA），已经开了32家专卖店。歌帝梵在日本和比利时都做得很不错，中国则是它新的目标市场。不过，我们现在还在观望消费者的态度，看中国的消费者会不会喜欢它、这种喜欢又能否持续。只有清楚了这些，我们才能决定供应链及其他一系列问题，比如是在中国建生产基地，还是像现在这样继续从比利时进口。

南都周刊：你如何看待中国企业的创新力

比拉尔：中国企业在运营创新和市场创新上已经做得很棒，他们有低成本的劳动力和高质量的产品，能够根据国际市场的需求灵活应变。不过，我认为，下一步中国企业应该进行自己的品类创新。这方面，中国企业要改变自己原有的思维倾向，要意识到我也可以创造新东西，而不必去看西方国家他们在创造什么，然后再把它带到中国来。我觉得，未来中国企业需要同时在两方面发力：继续保持效率上创新，同时思考品类和变革性的创新。

南都周刊：作为个人，你觉得应该如何保持创新的状态

比拉尔：最重要的是要有积极乐观的态度，清晰的头脑，一直保持好奇感。要一直提出问题，如果你回答不了，就去向擅长的人寻求帮助。要认识到自己哪里强大，哪里薄弱，然后给自己创造一个无所畏惧的环境，结交一群能帮助你克服弱点的朋友。

出版后记

林泉 2013-01-08 2

创新是企业界近年来争论得最多的话题之一，因为“创新还是死亡”已经成为21世纪企业的主题曲，正如柯健先生在序言中所说：我们全社会正从“管理型”向“创新型”转变，身处其中的每个人尤其是企业家应不断学习以应对这一新的挑战。说“争论”是因为“创新”这一词语并无被一致认可的定义，而从实践上看，从微小的产品升级到颠覆性的革新产品，都可以称为创新。虽然创新的重要性人人认可，但更重要的是，怎样才是实现创新的最佳方式呢？

这是本书回答的问题。作者独具一格地将高效领导力与创新的流程和环境结合起来，因为他们从加起来超过五十年的经验以及与全球众多顶级企业的CEO和高管们的交流中认识到：构想出真正的创新的精髓在于领导力，但如果没有适宜的文化环境，创新的种子很难结出商业成果。

本书的重要性正是在于，作者将这些洞察力系统化，发展成了一套简单易行的创新框架。书中第一部分，从辨析发现、发明和创新开始，一步步揭示创新的本质，并归纳出四种类型的创新及其界定特征和商业属性。第二部分从讨论领导者在创新中的角色开始，提出最核心的概念——创新领导力，在四种创新的基础上，总结出四种相对应的领导力。第三部分则将创新与领导力结合起来，探讨在什么样的组织文化下，创新才能实现并达成最大的效果。这一框架，如金汤宝公司总裁丹尼斯•莫里森所说，“提供了一幅伟大的创新路线图”。

其实，原书的副书名能很好地解释作者写作这本书的原因：“伟大的领导者如何创造驱动可持续增长的创新——而为什么其他人失败了”。作者研究福特汽车、通用电气、雅诗兰黛、苹果、孩之宝等全球顶级企业的成就得失，为企业培养创新领导者提供切实可行的指南；企业通过创新领导者来实现创新，则风险更低，成功的可能性也就越大了。而且如美国梅肯研究院高级研究员乔尔•库兹曼所指出的：本书揭示了创新中被遗忘的要素——让员工发挥最大潜力。这一点可能不言自明，但其正是许多企业创新执行不力的原因，而且它意味着企业必须为创新匹配恰当的流程和文化。这也是我们的企业在走向全球的过程中需要改善的地方。

本书的出版，得到了作者的知交好友美国美国鼎泰信诚投资集团董事长柯健先生的大力支持，他为本书欣然作序推荐，在此特别致谢。

创新的四个问题

章森 2016-02-14 2

最早知道《大创新》这本书，是在KornFerry认证的培训班上，当时的讲师送了我本《BREAKING AWAY》，说是光辉的副董事长写的一本关于领导力与创新的，非常推荐。后来自己读了以后，感觉非常好，还仔细研究这本书的国外网站，大家感兴趣可以了解下http://breakingawaythebook.com/。

关于创新领导力

poloeye 2013-06-11 2

三年级生产管理+三年级研发管理的一家之言

买书的起因有几个，1. 已经在一个快消行业近乎有点夕阳的品类做过新品牌、新配方、新设计、各种cost saving项目，想了解我们未来的游戏还应该从哪些方向考虑 2. 申请到公司一笔内部奖金在做一些完全不知道未来的开拓性工作，想了解怎样能够把这个工作做的更好 3. 以创新闻名的前CEO重返执政舞台，想要理解他会怎样带领团队突围以及为什么 4. 大公司，矩阵式的结构导致decision making process异常艰难，想要了解创新性公司如何做决定和管理创新中可能存在的风险的

现在看来，这本书是一本面向高管的书，主要讲自上而下的创新，并不能够完全回答我的问题，但不失为对未来的工作很有启发。书的核心是创新领导力，主要分为三个部分：What-创新；Who-领导力的要求；How-激活增长。坦白讲，书的前三章险些让我把这本书放在一旁，这些说的都对，但缺乏AHA moment；后面才开始慢慢渐入佳境，给出很多具体实例很有趣很有帮助，但标题栏和内容之间的联系以及标题栏之间内在的逻辑关系，在我看来不够简明记忆

第一部分：创新方程式（what).
1. 创新三要素：独特、有超出货币的一种价值、值得交换（货币上）
2. 创新的四种类型：变革性创新（e.g.互联网）、品类创新（e.g.尿不湿）、市场创新（e.g.彩色雪佛兰）、运营创新（e.g. saving, productivity improvement.)
3. 五种获得洞察力的方法
（1）好奇心
（2）开放面对新信息和想法（书中距离是一个CEO的妻子在健身房听到对丈夫公司的负面评价从而改善了公司的运营，在社会化媒体时代，这个故事是不是老了点？更关心什么公司如何主动从互联网获得消费者评价，这个评价反馈系统应该是什么样的）
（3）必要性：去满足消费者感觉得到、感知的到或者预见到的需求（可能需求是未曾表达出来的）书中第一个例子是创新来自作为消费者本身的体验，很好；第二个例子讲的是PG的兰诺，一声叹息。。
（4）在现有想法上构建：从变形金刚机器人到发展变形金刚故事促进玩具的销售。
（5）融会贯通：给了一个Skype和易趣的反面例子。失败的原因各有不同，其实更想读成功的例子
4. 预测和管理风险：读了之后也没有收获的一章
5. 看待创新风险的方式：Who-consumer from MKT、What-product or service from R&D、Why-why need from FA or operation？创新成功决定于Who，但衡量创新需要全方面平等。创新可能从任何一处起始发生。包含的checklist值得反复看，不仅适用于公司，也适用于个人创业的准备。同时，创新可能来源于企业的上述每一个部分。

第二部分-领导力方程（Who)
1. 领导者塑造企业愿景和企业文化
2. 创新领导者肖像（条目之间的逻辑性真难理解。。）
（1）能力和个性：e.g. 启发性问题、善于聆听
（2）绘制蓝图：Envision
（3）团队的力量+关系网络：外部合作伙伴、行业的圈子、与客户/供应商/华尔街定期的个人联系、内外领导的合作？通过圈子互动促进学习成长
（4）全脑思维：左脑逻辑右脑创造。锻炼全脑思维。（91页最后一句话似乎写反了，应该是右脑思维需要锻炼左脑，所以应该用右手吧）
（5）平衡生活
3. 不同类型领导力的特质：帮助领导者读人、审视自己目前的领导力特质、不同职业生涯的不同时期需要调整不同的能力

第三部分：回报-激活增长
1. 创新缺乏的是团队或者说是规则、态度以及环境的思维过程
2. 培养创新的文化：个人（你很重要）、团队（团结一致、所想披靡）、鼓励员工采取以解决问题为焦点的创新措施、信任诚实透明度、庆祝成功总结失败、发展和培训、清晰沟通、拥抱多样性、以客户为导向、信息和思想的流通（你永远不明白你不知道的东西）、花时间思考、所有权授权、用物理空间建设传递文化信息
3. 激活市场：产品之后上市之前
（1）倾听消费者：消费者要什么对创新产品的感觉如何、不同时代消费者的特质、倾听消费者的反馈意见
（2）清晰简单的沟通价值
（3）布道者
（4）不断收集反馈，或建立对创新影响的衡量方法模拟反馈
4. 激活自己（略）

回到最初的四个问题, 1. 深入了解消费者。。。2. 书中回答了一部分问题，首先要想清楚目标用户的定义，深入了解他们的需要和反馈，多与不同类型的人沟通，发挥团队合作的力量。过程中注意全脑分析 3. 前CEO以联合外部研发而闻名于世，但近年组织内部研发高层对此颇多微词，今C&D越来越弱，有力量的创新也很少不知道公司是否会再次变革创新文化，促进个人的小创新发挥每个人的力量，以量变带动质变 4. Still unknown，估计要通过其他途径获得吧

最重要的follow up：
1. 消费者insight：从idea的诞生、上市前的测试、上市后的跟踪反馈形成闭循环
2. 沟通价值
3. 建立关系网络
4. 善用布道者
5. 与时俱进不同创新类型、不同的部门任务需要的特质都是不一样的，需要的时候回来要重温

序言--没有领导，就没有创新

林泉 2012-11-21 2

我认识本书的两位作者简•史蒂文森和比拉尔•卡法拉尼许多年了。史蒂文森是爱迪生的后裔、世界上最大的猎头公司光辉国际咨询顾问公司（Korn/Ferry International）的副董事长，她的工作是为世界顶级企业物色优秀的领导者。卡法拉尼曾任可口可乐研究和创新高级副总裁，现在是土耳其最大的跨国集团Yildiz 控股公司的首席创新官和集团研发总裁。两位在各自的商业领域都取得了出色的成绩。

鼎鼎大名的爱迪生，我们都知道他是电灯的发明者，不过很多人可能不清楚，爱迪生真正的贡献是发明了一整套电力照明系统，推动了电灯向千家万户的普及。这也许是比发明电灯更伟大的创新，他在商业应用而不仅仅是产品中的创造精神，体现了其作为企业家的独特价值。另一位与“创新”一词紧密相连的人物，众所周知是乔布斯。他因其非凡的创新力和想象力而成为世人的偶像，在多个领域（计算机、操作系统、电信、音乐、动画）的突破性创新颠覆了对这些产业的定义，改变了人们的生活方式。

创新产生的影响如此之巨大，人人渴望创新，换句话说，当今社会，只有不断创新，方能跟上时代的步伐。然而，正所谓知难行易。组织当中，机遇与挑战并存，我们希冀自身的成长，也能感受到外部环境与内生力量的双重压力。我们明白真正有生命力的组织得益于顺应潮流的变革，而如何变，何时变，显然是个难题。越是成功的组织，其组织结构越复杂，因循的惯性就越大，变革的阻力相应也会更加难以逾越。商机稍纵即逝，前几年还叱咤风云而今却销声匿迹的企业比比皆是，它们失去商界领导地位的很大原因，往往在于曾经作为组织核心竞争力的优势渐渐失去，而企业又未能及时调整战略，通过创新实现跨越。

有人认为，创新是社会发展前行的动力，但要把创新这个问题的本质分析清楚并指导实践，并非易事。著名管理学家彼得•德鲁克作于20世纪90年代的《创新与企业家精神》一书，正是基于美国经济体系从“管理型”向“创新型”转变这一现实，最早将创新概念与企业家联系在一起的，他将创新视为企业管理者工作的一部分。本书则首次将高效领导力和创新的流程与环境关联起来，从创新和领导力两者关系的角度来揭示组织实现突破性创新的内核，提出了“没有领导，就没有创新”。

正如前面介绍的，史蒂文森和卡法拉尼并非专门研究创新理论的学院派，而是投身于商场且大有作为的人，常年与世界500强企业的高管打交道，他们感兴趣的是企业如何通过创新实现增长，领导者在其中扮演了怎样的角色。由此他们将从业几十年的经验提炼出来，通过对成功领导者的观察和与他们的交流，从给出创新的明确定义开始，将创新规律系统化、深入化、科学化，归纳成四种不同类型的创新——变革性创新、品类创新、市场创新和运营创新，分析了与之匹配的四种领导力特征，并用通俗易懂的语言娓娓道来，形成了可供读者参照执行的企业创新工具。

创新不仅是一门学科，更是一种实践。在本书中，你会看到耳熟能详的苹果公司、通用电气公司、丰田汽车公司等世界一流企业的案例，可以学习这些历史上成功走来的企业是如何在创新这一框架下实现转型升级的。研究卓越企业领导者的经验，可以指导更多企业在面对日益复杂多变的环境时懂得如何利用创新求得生存与发展。无论你处在组织的哪个位置，是实现个人价值的创新者还是引领组织变革的管理者，本书提出的模型都可以为你所用。通过阅读本书和自身的实践，你可以为自己或所在组织找到最佳创新路径。本书在美国甫一出版，就得到了各方面的广泛好评与积极反馈，许多大公司与机构研读此书中的案例，学习先进的创新管理理念，商学院的教授则通过本书来重新评估领导力在创新中的作用。

西方商业社会远较中国成熟，那些百年老店得以屹立不倒的奥秘正在于传统之上的不断创新。中国企业在经历了向西方学习先进生产技术、先进管理手段之后，开始要向成熟的经济体学习如何让组织升级，如何让产业升级，也就是要学习企业的可持续发展，这其中创新无疑是最重要的概念。我们全社会也正从“管理型”向“创新型”转变，身处其中的每个人尤其是企业家更应不断学习以应对这一新的挑战。秉持这一理念，作者和我本人欣然将《大创新》一书介绍给中国读者，衷心希望本书的理念在中国得到更多企业家和有识之士的关注，将西方先进的创新经验与中国企业的现实结合起来，生发出更多、更好的创新实践，推动中国企业摆脱以往的跟随、模仿路线，走向实质性的变革。从这个意义上来说，我们的努力本身也是一种创新。

本书得以顺利在中国出版，得到了许多朋友的支持与帮助，在此我要特别感谢香港新民主出版社的冯国雄先生以及Greenberg Traurig律师行的高级合伙人杰弗里•史密斯（Jeffery Smith）为本书所做的贡献。

柯健
美国鼎泰信诚投资集团董事长
2012-10-31

大创新

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