麦肯锡意识

小青 2007-03-21 0赞

构建问题、分析问题和提出解决办法上所表现出来的训练良好的方式,这是这本书最吸引我的优势.

准备有时间买来一读.

逛逛 2008-10-25 0赞

麦肯锡方法/意识内容介绍 http://ok102030.blog.sohu.com/102470699.html
导图麦肯锡意识总 http://ok102030.blog.sohu.com/101786356.html
导图麦肯锡意识 01 建构问题 http://ok102030.blog.sohu.com/101829457.html
导图麦肯锡意识 02 设计分析问题 http://ok102030.blog.sohu.com/101866579.html
导图麦肯锡意识 03 数据收集 http://ok102030.blog.sohu.com/101886407.html
导图麦肯锡意识 04 解释结果 http://ok102030.blog.sohu.com/101901081.html
导图麦肯锡意识 05 阐明理念 http://ok102030.blog.sohu.com/101994314.html

Mckinsey的方法对工作有用处

Hansen 2008-02-05 0赞

书中讲了麦肯锡的解决客户问题的过程和方法. 不在咨询行业的也可以有些借鉴和帮助.

特别是presentation method and skill.

我们在工作中几乎每天都在presentation. 麦肯锡的方法很有用. 并且可以节省时间. 如果用麦肯锡的presentation method, 你就要沿用麦肯锡的思想过程. 因为他们的presentation就是建立在他们的思想过程之上的. 然后回去看看麦肯锡的解决问题的过程, 也是有很大的启发

解构分析和解决

Ray 2008-10-13 0赞

解构分析和解决。

如果都能这样清晰的完整按照这样的条例去做或许世界上就没有那么多咨询公司了。

不过这个只是个基础的方法，在自己本身经验视野都达不到你所面对的问题的层面或者高度的时候。或许你极限的清晰还是混沌，你的完整却漏洞百出。

还是很可惜很多人不重视

skyblue 2009-08-12 0赞

大家都在说麦肯锡的方法很好，可是，除了管理咨询人士，很少人会深入体会这等方法。

生活中的体验不一定都是感性的。事实上，麦关于“意识、方法”等书的理解可以运用在生活当中，别有一番收获。

大前研一在《思考的技术》一书中，专门提到这些精华。同时，这本书有进一步用部分感性的文字，讲述“意识”的运用技术（这本书大陆好像没有出，我读的是台湾版本）。

总结下来，以事实基础、严格的假设、MECE（结构化）是麦肯锡方法的精髓。这里面不得不说，对于成长中的咨询顾问，是一个漫长但很有效的学习过程。

Mckinsey Mind in Business strategy research

dukezy8 2009-11-25 0赞

I am interested to apply the Mckinsey problem-solving process to the academic strategy research, for every fresh phd candidate, one of the most challenge part of research is coming from defining and gauging the research questions associated with its methodology choice, theoretical foundation, data collection, etc
it's much more relaxed to play the research in the framework of Mckinsey mind instead strictly following the rules of research, it might stir some inspiration from the perspective you have not yet experienced..
business need: research question from angles of competitive, organizational, financial, and operational
analyzing: framing the problem,defining the boundaries of the problem,breaking into component elements to allow initial hypothesis as solution, followed by gathering data and interpreting the results
presenting: structure your communication and generate buy-in from audience
managing: managing yourself to meet the expectation of prof
implementation: not that matters to phd research(cynically)
use structure to strengthen your thinking: what is the problem? what are its dimensions? what are we going to do? bring order out of chaos
the logic tree, a hierarchical listing of all components of a problem, and moving aggressively downward, also good strategy to implement for research
hypothesis-making
an initial hypothesis will make your decision making more effective
find the key drivers--look at the big pic--dont boil the ocean--sometimes you have to let solution come to you.

学会像麦肯锡人一样思考

China-pub经管 2010-02-22 0赞

http://www.china-pub.com/193187

媒体评论
《麦肯锡意识》生动解读了麦肯锡最精华的工具、方法和理念。这家备受推崇的公司正是在这些工具、方法和理念的帮助下，将一代又一代年轻的MBA培养成值得信赖的咨询顾问。本书切实可行的建议不仅适用于咨询顾问，麦肯锡人使用的原则方法，也为所有脚踏实地的职场人士提供了宝贵经验。
——克里斯托弗·巴特利特哈佛商学院教授
《麦肯锡意识》可以让你学会像麦肯锡人一样思考，帮助你应用麦肯锡原则取得事业成功。“授人以鱼，不如授人以渔。”花钱聘请麦肯锡来解决你的问题，也许可以帮你一天，学会他们做事的方法，却能帮你一辈子。
——彼得·韦纳(Peter Wayner)《打造自由软件神话》作者
《麦肯锡意识》揭示了世界一流咨询公司采用的工作技巧和方法，并以简单易懂、便于实施的形式呈现出来。
——丹·纳吉(Dan Nagy)杜克大学福夸商学院副院长

麦肯锡解决问题的战略模型系列之分析问题

bingyu 2011-01-10 1赞

读书笔记PPT: http://www.slideshare.net/bingyuvictor/ss-6502089

战略模型图片地址:http://www.flickr.com/photos/brucelibingyu/5341865533/

下载请留言

或私信 t.qq.com/bingyuvictor

解决问题的思路

Mirinda 2011-07-18 0赞

首先利用结构化思维对问题进行细分，针对每个独立的部分提出假设，利用QDT快速剔除逻辑树中不必要的分支。然后再针对重要的分支，收集和分析数据，对其进行证明或伪证。再将得出的结论形成最终产品，推销给客户。

值得每个人读一读的好书

一水间 2011-10-28 0赞

不管你是不是做咨询，是不是在企业，都推荐你读一读这本书。它告诉你的不完全是具体的工具，而是面对问题时的思考、分析、解决方法，面对团队、客户和自己时的正确做法。
印象最深刻的是：MECE，结构化思维-提出假设（粗略验证）-提出问题树，随时准备扼杀自己的婴儿。不要做重复劳动，注意被访谈者的感受。关注客户的价值，方案要容易被实施，

全章节思维导图笔记

逛逛 2008-10-25 31

导图麦肯锡意识 06 管理团队 http://ok102030.blog.sohu.com/102007954.html
导图麦肯锡意识 07 管理客户 http://ok102030.blog.sohu.com/102013369.html
导图麦肯锡意识 08 自我管理 http://ok102030.blog.sohu.com/102015102.html
书摘麦肯锡意识附录《麦肯锡方法》中的经验 http://ok102030.blog.sohu.com/101786870.html
书摘麦肯锡意识附录《麦肯锡意识》之实践 http://ok102030.blog.sohu.com/101791334.html
交叉比对麦肯锡方法vs意识 http://ok102030.blog.sohu.com/101830883.html

读书有感之麦肯锡意识

往往 2006-03-20 15

     麦肯锡方法一书的姊妹篇，重点从实践的角度去讲述如何在实际工作中结合麦肯锡方法，提高解决问题的能力。其实咨询项目的运作方式应该说都是类似的，无非都是把客户面临的问题归类，根据经验或直觉判断问题的可能原因（问题假设），然后从假设出发，用结构化的方法，构建从几个大的问题分解的问题树，再用一些访谈或其他的调研工具，用事实来验证或推翻原来的假设。个人非常认同书中的一个观点，虽然病人都能清楚的表达自己到底什么地方不舒服，但医生判断病因，并不能完全听信病人的描述，望闻问切仍然是必不可少的步骤，客观事实才是判断问题的唯一根据，咨询过程也是一样，经验可以帮助你迅速的做出初步判断，但真正确诊仍然需要大量的事实做为依据。
      关于访谈的技巧和需要注意的事项应该说无论从事什么工作，都是可以借鉴的。我们每天都在和形形色色的人打交道，沟通想法，不管是同事也好，领导也罢，其实如果在和别人交流前，稍稍整理一下自己的思路，让自己的表达更有逻辑性一些，沟通的效率更高一些，那么每次交流都会是一次愉快的过程。其实访谈过程也有许多沟通的技巧可以利用，但最终要的是要把握住自己访谈的目标，控制访谈的范围和主题是访谈者尤其应该注意的。
      本书关于团队的一些观点个人也很认同，团队成员多元化对于整个团队的风格相当有益。另外，团队成员的潜能更应该成为选择成员是着重考察的内容，我也一直认为，一成不变的固定的知识，只要给人一定的时间，都可以掌握，关键是人的素质，思路和解决问题的办法。我们经常可以看到，有些人很聪明，学什么象什么，只要给他空间，给他机会，做什么都有模有样，都很出色，这种人是真正的人才，XB就是这样的人，不管到哪里，总是能有让人耳目一新的表现，经常会给人一些惊喜，我相信，只要他想做什么，没有做不好的。这种人才，应该是每个组织都非常需要的，组织的管理者更应该关注的是如何发挥他最大的长处，如何给他提供发挥的空间，而不是对他所表现出来的才能表示惧怕，处心积虑的要约束他。
      这本书的篇幅不多，但涵盖的内容却非常丰富，如果需要深入了解，肯定还需要从其他的资料中寻找进一步的答案。分析问题、数据收集、访谈方法、团队管理、结果呈现，每一个主题都足够深入研究的，慢慢来吧。

麦肯锡意识笔记

[已注销] 2010-06-22 14

《麦肯锡意识》是对《麦肯锡方法》的拾遗补漏和实战应用，侧重于指导，而《麦肯锡方法》侧重于理论描述。笔记省略了书中有关麦肯锡方法的内容。

麦肯锡金三角：
        分析：界定设计收集解释
        汇报：结构认可
        管理：团队客户自我

一界定
1）结构：也就是系统化思维，利用结构框架来组织一个问题，将其划分为几个小部分，并保持逻辑的一致性和连贯性。

2）假设：
a初始假设，即从第一步直接跳跃到最后一步（结论），节省大量时间，避免被表象所迷惑。
b初始假设更多的是凭直觉和感性认识，更少依赖事实。
c利用QDT法验证初始假设：要证明你的假设，哪些假设条件应该是成立的？如果条件不成立，则假设是错误的。

二分析设计
1）让假设决定分析：强调质量而非数量
2）理顺分析的优先顺序：先关注解决的问题
3）不要追求绝对的准确：方向正确，范围恰当即可。
4）确定困难问题的范围：画出答案可能的范围，确立上限和下限。

5）一份议题树的工作计划应包含：
问题/假设分析资料来源最终产品责任人到期日

三收集
1）研究策略和工具
对所组织的数据偏好做出判断：各个公司之间的“数据偏好”不同。
证实事实的威力：提出以事实为基础的见解
构建恰当的基础结构：应该有充分的数据资源
2）访谈
3）知识管理（KM）
a培养快速反应的企业文化：所有员工都必须在24小时内对其他同事的电话进行回复。
b 获取外部知识
c控制输入的质量：输出质量取决于输入质量.应确保那些对主题事物缺乏直接了解的人能够看懂。

四解释结果
1理解数据
1）总是向他人追问：“‘那又怎样’”是什么？。告诉我们什么？有什么用处？它又能引出什么建议？
2）进行全面检查：当假设与事实出现矛盾时，应修改假设。
3）切记分析也有局限性：直觉与分析相辅相成

2 形成最终产品
1）从客户的角度看问题; ”最高管理层关注点“
2）尊重客户能力的局限性

五结构
用坚实的结构支撑你的观点。

六认可
1）未雨绸缪，事先沟通
2）注意量体裁衣。根据对象来调整自己的汇报形式。

七团队管理
1 招聘
1）不仅要考察表现出的能力，还要考察潜在的能力。
2）重视多元化
3）招聘程序系统化
2 沟通
1）你有一张嘴，但有两只耳朵。倾听的价值。
2）重要的不在于你说了什么，而在于你是怎么说的。
3）沟通多度胜过沟通不足
3联络感情
1）抽时间共处（但不要太多）
2）丰厚回报
4 个人发展
1）制定远大目标
2）定期评估，保持平衡。（找到积极评价与消极评价的最佳平衡点）

八客户管理
1）确定客户。掌握好客户的身份，考虑客户日程表，处理好相互冲突的需求。
2）利导，而不强求
3）创造参与机会。最有效的咨询，应该在“客户后院“进行。
4）分担责任，转移职责。在完成分析后，去找向你提供数据的人，请他们解释。
5）让客户感到荣耀。
6）明确客户参与的范围，包括目标、时间和确切的预期。

九自我管理

麦肯锡方法总结

PUMA 2008-07-01 14

不只是咨询公司才需要系统研究问题的方法。我们每一个人，在面对的所有生活和工作的问题时，都可以采用这样一套方法，是问题清晰而有逻辑，这套方法能使我们迅速、准确地找到答案。与他人交流时，运用结构和方法得出结论也显得非常有说服力。

1. 构建问题
结构化方法；

构建商业问题务必以事实为基础，必须用“结构化”的方法和“假设导向”方法。

结构化方法是分析问题的基础。
结构化方法原则是MECE，Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive; 相互独立，完全穷尽。

结构化方法的作用：
没有结构化方法，观点就立不住脚；
利用结构，辅助思维。

结构化方法工具一就是逻辑树。

结构化方法可以应用于各种商业和生活问题。

假设

所谓假设指的是先对结论进行某种假设，然后倒退这个假设的结论是否能成立。

初始假设将节省你的时间
初始假设将使你更有效地进行决策

假设之后，QDT，quick and dirty test.

假设导向寻找出基本思路之后，通过问题树来检验：

2．设定分析方法

本章讲的是在假设之后，并形成问题树后，对问题树进行分析的原则和方法。主要是四个方面：
注意问题的关键点；
抓住主要问题和大的方向；
不要试图穷尽所有可能并加以分析，抓住证明或证伪的关键就可以了。
在无法做出假设时，正确的分析有时可以是解决方案来找你。
在证明或证伪最初的假设时，设计有效的分析方法将有助于切入要点，它使你和团队知道该做什么，在什么地方获得信息，在什么时候完成这一系列问题。工作计划的设计过程是一种检验最初假设所追求目标的有用工具。对于某些人而言，它可能类似于轻微的健身运动，但我们强烈推荐它，我们的校友也已经证实了它的用途。

在事实和直觉之间寻求平衡非常重要。我们不可能穷尽所有的事实，也不能完全依靠直觉。

3．数据收集

在建立最初假设、确定检验假设的分析方法之后，接下来的最重要任务是收集分析所需要的数据。

研究战略和工具
确定一个分析对象后，利用所能利用的工具，找到相关的数据对问题进行基于事实的分析。

访谈
无论是对内部同事还是对外部客户，访谈前都准备提纲，包含四五个高水平的问题。

4. 解释结果

本书的前三章介绍了初始假设的生成、分析计划的设计、实施计划所需数据的收集三部分内容。从许多方面看，这三部分内容是麦肯锡问题解决过程中较容易理解和掌握的。下面将要讨论的是比较困难的部分；解释结果。

咨询不仅是研究、分析，而是研究、分析和洞察。洞察才是最关键的。
要想做到洞察，
一是理解数据的过程：是要对数据进行理解，看从中能得到什么样的事实，并设想下一步采取怎样的步骤。
二是面对客户的过程：将你的发现整合成面向外部的最终产品。

麦肯锡提供什么：帮我们的客户发生变化。（隐台词是这种变化能直接或者间接地使客户产生更多的利润。）
而不是：“为我们的客户提供创意”之类。因此，注重客户的自身情况，关注实施的可能性至关重要。

5. 阐述理念

阐述报告两个基本要求：结构清晰、简单明了。

陈述报告要有坚强的结构做支撑。这种结构就是开始分析问题的结构化方法。也就是说，分析问题时结构设置的越好，逻辑越清晰，报告的层次和逻辑就越清晰，越能为人所接受。

进行陈述前，要将报告内容充分和评价人进行沟通，避免时决策人“产生惊奇”。将沟通的结果融入到报告中，能使报告通过的概率大大增加。

企业和生活中的问题，都可以用系统的方法加以研究和阐述。上面就是麦肯锡方法中的几个关键步骤。

凡是打上麦肯锡顾问的书就好卖？

秋叶 2010-05-05 9

这本书的精华只有一章，提出一个结构框架，然后整本书就是具体展开这个框架。

框架不错，但解释的工作很一般，没有体现出一个麦肯锡顾问的才华，这么说吧，要么是顾问文笔不行，要么是翻译文笔不行。

但就案例来看，讲得很浅，似乎随便说下就结束了，难道是钓鱼让你去找他培训的？

郁闷的是我逢麦肯锡的必买，怕错过什么好宝贝了，其实他讲的内容我一张手绘图就搞定了。

难道凡是打上麦肯锡顾问的书就好卖？

更郁闷我买的版本是机械工业出版社的，比华夏出版社的贵了10块，后者才25一本，我的35一本，被增长了40%，赶得上房地产涨价时的价格牛市了。

没有职业病的咨询师是可耻的

以梦为马 2012-12-15 5

全部书评在这里 http://www.iamhukai.com/?p=1029

定义问题、设计实验、收集数据、获得结论、给出结论，有什么稀奇？有什么深奥？

这种意识流，方法流的书真不是一般的多，而且都不是火箭科学。但是能站在客户面前，对着一个几百万的项目谈清楚的却也不多。大多数人缺的是练习，一遍一遍的练习，直到形成职业病。病症就是对于任何问题都会直觉的套用某个框架，瞬间的给出结构性的答案或者问题，因为：

没有结构，观点站不住脚

结构会强化思维

朋友推荐在马桶上看

Nilson 2010-12-29 2

刚看了一些觉得真是不错。豆瓣书评仅作读书笔记用。

咨询是解决问题。解决问题分为四个步骤：构架、设计、整合、解释。
全书分为8章，前5章针对上面这四个步骤；后面3章讲述一些通用技能，包括团队管理、客户管理和自我管理。

第一章架构——厘清问题

首先是构架，也就是对问题进行结构化分析。流程是以事实为基础、利用结构化的框架创造初始假设；数据的收集和分析；证明或证伪假设。

关键点：结构化的分析问题，其实是自顶向下的分解问题。结构化的原则是MECE，也就是分解的模块之间相互独立、选择性穷尽。通过上述方法，可以构建问题的逻辑树。

在对问题分解之后，需要做的是进行假设。假设的好处是树立一个明确的靶子，帮助证明或者证伪；若没有一个明确的假设而分散自己的思维遐想，容易走偏路子。

建立假设的几条原则：在一次会议上解决问题《--- 预先做好准备；准备好之后进行头脑风暴；问题不会永远是问题；在干净的屋子进行（也就是每个人都要放开思想，虚心听取别人的意见，回答别人的问题，随时愿意放弃自己的想法，并做好记录）；抓住问题的本质，从问题的表象看问题的本质。

这里的假设实际是一闪念的解决方案。也就是灵感。

对于这种假设，首先要初始化检验。 quick and dirty test，简称QDT

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第二章设计分析方法

再有了最初假设，也就是最初解决方案之后，需要使用基于数据的分析方法对其进行分析。尤其在经验尚不充足的时候，尤其需要以事实为检验依据。
分析有多种方法，在假设检验后，项目经理会对分析进行规划，决定所要采取的分析方法和相关的责任人。项目组会会包括以下内容：所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据、最终产品的可能面貌。

分析方法：发现关键驱动因素；关注大画面；不要想煮沸整个海洋；让解决方案来找你（在无法建立最初假设时，可以从分析着手寻找解决方案）。

如何缩短决策周期：让假设决定分析方法（以直觉驱动分析）；理顺分析的优先顺序；忘却绝对的精确；确定困难问题的范围（边分析，边缩小范围）

设计分析方法的输出是一个工作计划，计划针对问题进行。对每个问题，以列出以下内容：最初假设；分析方法列表；数据；数据来源；最终产品面貌；负责人；交付日期。

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第三章收集数据
目前的问题不在于找不到数据，而是数据过多。因此，找到1~2个关键数字的价值，比研究全部的数据更有用。
收集数据时的三个原则：1）事实是可依赖的；2）寻找，总能有发现；3）高效研究数据存在秘诀，年报、异常现象和最好的商业实践。

麦肯锡的思维方式

penny 2009-01-29 2

这本书我看了三遍，因为没有更多的案例，感觉还是吃透麦肯锡整套的思维方式，工作中应用到一部分他的解决问题的思路，收益良多。个人感觉在结构化思考和工作专业能力的养成方面，麦肯锡都是我们最好的教员。

个人感觉此书一般

Hill 2006-04-07 2

作者有两位，其中一位是麦肯锡方法的作者。
此书是在《麦肯锡方法》之后写的，个人感觉就是麦肯锡方法的一个简单补充－把麦肯锡方法中的一些重点在进行了细化，有价值的内容也不是很多。当然，就方法论来讲，对我还是有价值的。现在只读了一遍，有时间再读一遍。
翻译质量相对麦肯锡方法，也不好，很多地方显得晦涩。

麦肯锡解决问题的战略模型系列之分析问题

bingyu 2011-01-10 1

读书笔记PPT: http://www.slideshare.net/bingyuvictor/ss-6502089

战略模型图片地址:http://www.flickr.com/photos/brucelibingyu/5341865533/

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麦肯锡意识

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