联想风云

土农民 2012-05-29 0

我觉得对中国的企业特别具有借鉴意义，比一些所谓的国外经典要有用的多

至尊宝 2011-06-28 0

柳传志的先辈是人民银行的大官

feichangc 2009-06-18 0

人家买我就顺便看了还是时机好

来劲 2009-04-03 0

我喜欢柳传志

西山 2009-04-18 0

读这本书的起因：在《赢在中国》这个节目里看到了柳传志，其言谈气质，都不由的让我联想到"大师"这个名词。于是买来了这本《联想风云》，细读一个人，一家企业，甚至一个国家这20多年的历史。我是一个普通人，能去细细体会的就是柳传志作为一个人所带给人的启发，他的理论的特点是表面朴实，内部却如金子般闪闪发光！

流沙陷 2010-02-03 0

低于作者作品的平均水准

摩诘 2010-06-25 0

夸大了

linthorxiao 2011-08-16 0

总体强于《联想局》！

刘一涵 2010-12-01 0

我说过了，如果现如今的定制书能达到这本书的6成，就会前途无量。当然，我不知道这本书算不算定制书，但是作者和这个公司都相当的有诚意啊

莫邪 2012-05-13 1

#恒阅# 算是比较客观和完整的叙述，但从企业发展的优势和不足角度对联想的分析是缺失的。除了柳传志是个大牛以外，没能看出联想成功的必然性在哪里。同是企业史，《蒙牛内幕》略有偏见，但剖析更深。这可能是专业财经作家和参与企业经营者的区别。

土农民 2012-05-29 0

我觉得对中国的企业特别具有借鉴意义，比一些所谓的国外经典要有用的多

至尊宝 2011-06-28 0

柳传志的先辈是人民银行的大官

feichangc 2009-06-18 0

人家买我就顺便看了还是时机好

来劲 2009-04-03 0

我喜欢柳传志

西山 2009-04-18 0

读这本书的起因：在《赢在中国》这个节目里看到了柳传志，其言谈气质，都不由的让我联想到"大师"这个名词。于是买来了这本《联想风云》，细读一个人，一家企业，甚至一个国家这20多年的历史。我是一个普通人，能去细细体会的就是柳传志作为一个人所带给人的启发，他的理论的特点是表面朴实，内部却如金子般闪闪发光！

流沙陷 2010-02-03 0

低于作者作品的平均水准

摩诘 2010-06-25 0

夸大了

linthorxiao 2011-08-16 0

总体强于《联想局》！

让自己活得明白——用非主流视角“镜”观联想之变

babybird_yoyo 2008-04-23 0赞

    也许，我们看了太多的宝典、大全、指南……也常常被舶来的故事和煞有介事的案例解析所诱导，其实真正有价值的东西就在身边，可能就是你曾经经历的或者正在经历的。如果对这些，你能够用历史的眼光看待，用多元的视角解读，那么你将有不一样的收获。这里只是以联想为核心案例！对于绝大多数人来说，了解联想的意义在于他是个“一滴水的江湖”。

    书的连载地址：http://www.17xie.com/book.php?bid=94077690。

    大家看了这本书的《亮剑》和《书说》两个章节之后就知道《联想风云》真伪了～～

联想故事

锐Raymond 2009-03-10 0赞

前阵子因为论文需要开始关注联想。我是从国际化角度来描述，可是在写了很多页以后，觉得联想的国际化并不太成功，与IBM PCD的合并，除了买了一个牌子，两个实验室，一些产品线等等比较表象的东西，以及从’追赶战略‘上给联想带来新的思维和促进，其他方面并没有给联想带来太多的竞争力。去年联想大张旗鼓宣传其‘双模式’模型，将其作为克敌制胜的法宝和核心竞争力，即使看过中文的‘哈佛商业评论’上的那篇分析文章，我也实在不认为一个由本土渠道销售经验衍生而来的模型，能被奉之为核心竞争力。而联想一系列行为也没有让我看出联想在国际化上的更多进步，觉得他只是寄希望在某些新兴市场推广中国经验，更多精力则是放在如何保住中国本土市场。

回国后买了这本书，发现这是本写的很不错的读物，较之之前看的关于联想的书籍，比如‘联想少帅杨元庆’一类的书籍要客观和深刻很多；一开始研究联想是从看‘王育琨’‘姜奇平’的评论开始，随着我阅读这本‘联想风云’，我发现所谓的评论家很多时候的言论并不公正和客观，事后诸葛亮情形时有发生，多数仅仅留在表面而未能更深入公司的情况给出更好的解释和建议。所以愈发觉得这本书的好处了：他能客观描述，提炼出联想成功的精华和伟大，不乱给联想吹大话，也不瞎扣帽子。用很睿智但平和的话语去诠释一个公司过去20多年的艰辛，同时，善意得去总结其治理之道和过往不足以其更好的发展，不见任何自以为是的‘事后诸葛亮’心态。

当然他与我的研究的联想国际化是没太多关系，但他却给了更多关于联想详实的历史资料，还有对联想文化，整体战略方面的认识。虽不敢说这本书是研究联想最好的书，但至少是最好的之一了。

联想风云

Entime 2006-12-07 0赞

联想风云，因为联想而喜欢看，因为柳传志而喜欢，很尊敬！这本书看了后，了解了联想我以前不了解的，这本书，也看到每个性格不同的人做着大同而不小同的事，有争分离合，有做事的决心和能力。
公司的发展人物的变迁，这是必然的！没有对错，这只是个过程，看完了书，过程中也想了很多，对我，有很多有用的东西！

这是一本史书，一本企业发展史

安室 2008-01-06 0赞

凌志军的关于联想的书籍是我看过的所有的关于联想的书里面写的最好的一本，比起迟宇宙的《联想局》不知道好到哪里去，本来柳传志首先委托的迟宇宙写关于联想的东西，但迟的《联想局》出来之后，柳非常不满意，所以又有了凌志军的《联想风云》，个人认为本书好在以下几个方面：
1、对联想的评价非常少。联想不是谁都有水平评价的，只有柳传志等一些与他一起成长的人才有资格评价。凌志军的角度很好，基本不做评价，而是平铺直叙，因为作者以任何视角去分析联想的成功或者失败都会招致很多骂声。

2、关于联想发展过程中的一些重要事件或者人物，如倪光南，凌志军虽然没有做出任何评价，但是他的叙述篇幅的侧重、文字说明的选择已经表达了作者个人的态度，这点他很聪明，因为这些人和事不是他能评价的。

3、关于联想的东西是比较翔实的，这不是一本关于联想经营管理或者是非成败的书籍，但他的“企业史”题材还是开创了中国优秀企业史的先河的。

企业的强大

hedantou 2008-03-31 0赞

通过一个企业的成长历程,折射出我们国家的成长历程.
企业家的强国之梦.
科技一定要转化为生产力才有用,不是今天学多大学里废纸一样的百万字论文.

造就世界级的lenovo

zhujjcn 2009-05-20 0赞

联想和华为，是中国IT行业的两大巨擘，公司发展的历史，也就是从20世纪80年代末开始发展起来，这个时期发展起来的企业，有很大的机会空间，也随着国家的制度变更有很大的风险，要了解中国原生IT航母的历史和情况，看联想和华为就可以了。

说实话，看这本书之前，虽然知道联想和中科院有千丝万缕的关系，但是确实不知道目前联想居然国有股份还近50%，国有控股（红帽子），民企经营（够灵活），是造就了联想神话一部分原因；
有着一个坚持的梦想，中国电脑，是使得联想成功的的信念；
技术和市场，公司有社会责任有专研高精尖的需要，但是作为公司，最根本的问题是活下去/活得更好。联想的倪柳之争，也是目前很多公司都会有的问题；
从整书，还可以感性的了解柳传志/杨元庆/郭为等联想系领导者的领导套路/管理措施，如何对待公司的机会和危机，可做借鉴。

联想已经从legend变成了lenove，购买了ibm的pc和笔记本业务，走向世界。虽然08年绩效不佳，柳传志重回前台，我相信，今天的联想肯定能渡过难关

中国式智慧

Dan 2009-07-18 0赞

同样是IT公司，联想与阿里巴巴、华为、用友等其他同样成功的IT公司太不一样了。联想从来就没有核心技术和产品（虽然他声称自己有），他喜欢搞多元化，什么赚钱做什么。
但这并不妨碍联想成为一家令人尊敬的伟大的公司，他是在中国改革开放，投机倒把盛行、制度极不健全的特定历史条件下成长起来的具有中国特色的公司。他的核心竞争力在于对环境的适应、对制度的创新、对中国国情的理解，用中国式的智慧处理特殊的中国问题。从他的历史中可以看到很多中国特色的公司政治，联想是中国特色高科技企业的活化石，这本书则是中国一代高科技企业的历史。

《联想风云》读后

Rocky 2009-09-05 0赞

首先，历史永远是成功者写成的，每个人都会有自己的视角。很多人对联想有不同的看法、观点（正面抑或负面），但是联想成功了，作者在这些成功的基础上，写成了这本书。

和激荡三十年这样的书一样，这本书站在历史的大潮上写成，会给你使命感，给任何一个心中有梦想的人以莫大的激励，原来联想最早也是从中科院计算所门口摆摊卖冰鞋等二手货开始的。

这本书凝聚了联想的管理思想，无论是建班子、定战略和带队伍的三要素，还是拐大弯等。

里面有些点，摘要：

1。有的人不是珍珠，不能象珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把这些珍珠串起来，作出一条光彩夺目的项链。

2。现实主义者，事情要做也要考虑后果，也要给自己留条后路。

3。斯巴达克方阵

4。管理：开放牢骚市场学习毛泽东
a. 大家谈
b. 指出员工应该做什么
c. 反击恶意中伤的人

5。技术->工业化

6。大局观：看油画，黑与白

7。学会绵里藏针的境界和技术

8。学会掩盖自己的情感

是联想的，也是中国的历史

070 2009-09-21 0赞

在联想控股的一次发布会上，第一次听到柳传志的“斯巴达克方阵”，读罢这本书才知道，原来这一直是老柳的梦想。才深切感悟“联想大家庭”是什么概念，才知道联想起家时的心酸荣辱，才知道联想背后盘踞的势力，内部的纠结。
敬佩作者公正的态度，为此书做出的努力。书中没有回避联想和柳传志，曾经灰色的记忆。
如果说这本书仅仅是作为一个记录者，讲述联想历史，那么它只能送进图书馆封尘。但它有作者的思考，对世界发展的认识。这些认识体现在选材和文章内的议论里，读起来很顺畅。
不过，由于每个人所处时代的局限，作者引用的一些案例，不敢认同，有些观点恐怕难以逃脱个人认识的局限。
但总体而言，这本书很精彩，对联想公司、中国IT企业发展，甚至企业发展管理都有借鉴意义。
欲购买此书。

小屋走出的巨擘

ahu2424 2009-12-22 0赞

对于联想的奋斗历程已经没有多少印象，还残留在记忆中的是柳传志和中科院的现任院长的市场和技术之争，联想还是不错的，该书值得一看！！

“赢在中国”和真实商业世界相比，太微不足道了

小飞 2008-08-09 48

书生意气，曾经觉得“赢在中国”和“学徒”就是business了，看着电视上大家拼命展现自己的teamwork、leadership什么的，我也跟着激动不已。可是读完这本书，我知道我错了，那只是个游戏，完全不是真实的商业世界。真实的商业世界没有一个明晰的目标，联想创立时都不知道自己要干什么，甚至卖过旱冰鞋；真实的商业世界往往是生死两重天，1995年香港联想巨亏濒死，柳传志奋力一搏方才救回；真实的商业世界并不只是卖产品，孙宏斌的兵变，倪光南欲置之死地的举措，这些都让柳传志如履薄冰、身心俱疲；真实的商业世界往往需要一系列因素才能有化学作用，力挺联想的周光召，开明务实的老领导曾茂朝……，缺一的话，联想早已死在襁褓之中。

自己读过郭士纳的自传却没有这么强烈的带入感。这本书一天读下来仿佛一场大戏在我眼前上演。那些人情世故、商海波涛触人心弦。因为，我处于这个时代，我知道胡启立、周光召，我知道双轨制、进口准入，我还熟知联想的产品10年以上，书中联想后期的举动我都有所印象，拿我当时的印象与书中描写一比对，才感触颇深，列出几点：

1. 时势造英雄
每个人都只是历史大潮中的一滴水，无论你在多么高处，似乎只是你最幸运在那个最高的海潮上罢了。
柳传志纵使天资再高，1984年也只是计算机所一个普通的工程师。身边所有条件的帮助，加上自己的性格因素与不懈奋斗才成就联想大业。掩卷而思，84年又有多少个张传志，李传志散布在中国的各个地方，他们没有这个机会，没有计算机所所长曾茂朝20万元的启动资金，没有计算机所的金字招牌，没有科学院院长周光召的力挺，于是一切都是泡影。很多人等待了一辈子，只为等一个机会，很遗憾他们没有等到，不能扬名立万，只能无名老死在家中。这也许是宿命，但是看透自己不能把握的东西，才能活得超脱，活得平和。想起那句话“享受奋斗的过程，成功只是副产品”

2. 性格决定命运
很有趣，郭为和杨元庆似乎是两个截然相反的性格体，后面有摘录。我就不赘述。杨元庆的性格坚定执着、百折不挠，注定了他在一个变革的时代，敢于顶住压力将直销体系转变成分销体系，一举奠定了联想微机未来的霸业。郭为似乎是个不太走运的人物，少年得志，起起伏伏，最后还是未能成为联想的接班人，可我相信聪明如柳传志是看清了这个人的性格的，把他放在联想微机的话，有贾绪福等一干元老在，人情练达如郭为是不太可能大刀阔斧的改革的。
一个人想的太多，纵然创意万千，但却容易乱了分寸，忘了自己究竟是要做什么。杨元庆在微机部时，脑中的唯一目标是扩大联想微机的市场占有率，异常简单，那些老臣的压力，市场扩展时受的委屈变得微不足道，让我想起了许三多。成功人士都推崇许三多，拿杨元庆为例自己方有些领悟。
书中有句评论郭为的话“一帆风顺之日常会心浮气躁，身在逆境之时便会涌出无限知难而进的力量。”杨元庆只一点善始善终，宠辱不惊便已在郭为之上了。反躬自省，感触颇多。

3. 理想与现实的平衡
理想主义与现实主义似乎是不可调和的力量。可是巨大成功的人一定不是普通的人，他们完美地做到理想主义与实用主义的平衡，才荣光和屈辱并存的走到今天。柳传志的身上，既有正直、无私无畏、为理想倾注所有力量和热情的巨大理想主义情怀，可当他遇到阻碍时却又竭尽全力，用所有的手段去达到目标，不管是奖金税、电脑配件进口、或是不遗余力地结交上层官员，为联想和自己保驾护航，他完美地掌握着其中的平衡，他从不走私配件，只是从第三方手中购买那些走私的配件，他绝不以权谋私，三次纪委调查而不倒，通过1993-2000的7年伏笔将职工股上市，自己作为创始人功成名就，转眼获得千万身家；他结交高层权贵，却绝不赤裸权钱交易，只是巧妙的把联想与自己置于民族大义和国家利益之后，借顺风乘风破浪。
理想是一定是伟大的，理想也一定不是现在就能转瞬完成的，否则那就完全不归属是理想的定义了。所以，在通往理想的路上，那些短期的困难，我们只能用现实主义的态度去对待它们，去妥协，甚至去隐忍。只是在我们妥协、隐忍之时，我们要好好保护着我们内心那理想主义的火焰，当时机来临之时，再喷涌而出。当我们能把握理想与现实的平衡时，就是掌握成功之匙的时刻了。

4. 人情练达
“办公司就是办人”，柳传志的经典语言。人的作用对公司是决定性。与孙宏斌、倪光南斗争的残酷性，调和杨元庆、郭为这批新人与老一代之间矛盾的巨大难度，甚至应对公司外部的政府、投资者等等的小心谨慎、维持平衡。当人做到了极致，公司也就自然顺风顺水，轻装上阵了。
如何做人？正直无私是第一条，与倪光南的斗争中，所有人都站在柳传志这一边，是因为他做人公正，做事竭力，在每个人心中赢得了巨大的口碑，所以在关键的时候，所有人都挺他。把自己放低是第二条，冯仑也说过这个。真正的尊严是不怕被践踏的，联想初期的苦难，不公的待遇，把自己放低，要靠自己扛过去。刚柔并济是第三条，不管是倪光南事件中试图以情动人，还是孙宏斌兵变中的当机立断，这都是人情练达的修炼。

上面的几点，其实一直都被人反复提及过，只是带入到联想的大历史中，随着人物自然而然地带出，方觉其鲜活、珍贵！

感谢凌志军写出一本生动、鲜活的企业史，方才明白企业家为何是条不归路。

企业非儒

人造天堂 2008-07-31 18

1.企业非儒http://logichis.blogbus.com/logs/48488500.html
2.父子情深http://logichis.blogbus.com/logs/48488502.html
3.义利之辩http://logichis.blogbus.com/logs/48488503.html
4.分家在四月http://logichis.blogbus.com/logs/48488504.html
5.企业有罪http://logichis.blogbus.com/logs/48488505.html
6.儒家无理http://logichis.blogbus.com/logs/48488506.html
7.联想出模子http://logichis.blogbus.com/logs/48488507.html
8.扯淡联想http://logichis.blogbus.com/logs/48488508.html

[前言]本文虚构，请勿当真，若有雷同，纯属巧合。
大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
——柳传志

前几天在天涯“煮酒论史”版看到一个MM发言说，司马迁不过是个文学家，不如古希腊历史学家修昔底德探求历史的逻辑，马上被太史公的粉丝拍：修昔底德不过是个逻辑学家。其实不过是个人爱好，并无高下之分。

同样<联想风云>是部不错的报告文学，和<谁说大象不会跳舞>、<商业周刊>是两回事。当然也可以说郭士纳(Louis Gerstner)不过是个CEO、<商业周刊>不过是家商业媒体。我的读后感其实到这里就可以结束，但还是忍不住多废些话。

作为一个普通农民，我没有“一个国家和一个时代的历史”的博大胸怀，免不了以一种庸俗和狭隘的眼光去读这本书。不知凌记本人和其他读者是否觉得，这部“国家和时代历史”的主人公都有些精神分裂。从文中隐含的价值观、曲折的叙事等等珠丝马迹来分析，真正精神分裂的是我们悠久的文化。

父子情深

    孙宏斌早于杨元庆就显露了销售天才，其主管的“企业部能够克服困难，自己解决，不是坐等。他们部里的气氛给人一种蓬勃向上的感觉，有一种‘嗷嗷叫’的工作的感觉”。但这种美好的感觉突然就烟消云散了。

“1990年3月的一个清晨，柳传志在香港一觉醒来”，看到一张企业部机关报<联想企业报>，头版“企业部纲领”第一条“企业部的利益高于一切”等等，无论谁看了都匪夷所思。孙的智力肯定过人，更不用说是否正常，为什么要公然宣扬有悖于常理的口号呢？

“那家伙莫非要把企业部搞成一个独立王国，与联想分庭抗礼？”有句成语叫阳奉阴违，如果孙真地想搞独立王国，完全可以天天把“联想高于一切”挂在嘴边，暗地里培植党羽，一朝势大，突然发难，抢班夺权，又何必要如此暴露自己的“狼子野心”？甚至不回避二当家的李勤参与企业部会议？从周文王到林彪，中国三千年博大精深的斗争史，这种智慧已然炉火纯青。

又是谁把这份报纸交给柳？一个企业部员工指：“<联想报>办成这个样子，为什么不能办更好的报？”孙插话进来说：“<联想报>简直就是下流小报”，所为何来？很可能同期<联想报>上正在反复宣讲“联想高于一切”，并对企业部多有攻击。无论是强调明显有悖常理还是根本不言自明的观点，实际上都是在说另外的意思，这也是中国伟大的语言艺术。

实际上势不两立的并不是企业部和联想，而是公司新老两代人。书中只记录了年轻人的飞扬跋扈，但实际上反应最激烈的应该是老一代。因为家庭、体力等各方面原因，他们在公司正日益边缘化。双方真正的意思都是：联想是我们的，也是你们的，但终究还是我们的。<联想企业报>送到柳面前，就是摊牌的时候了。

从后来杨元庆和郭为的上位，可以判断柳很重视培养下一代。但于情于理，柳必须对得起一起打江山的老兄弟，特别是必须对计算所负责。否则他当年完全可以出来单干，联想本来也只是计算所内部创业的试验田。柳最初将一名老将换下，反而激化矛盾，此时当机立断开除了两个出头的年轻员工给老人以交待，封存分公司账号以防万一，特别是调孙到业务部任副职，而不是开除，显示他还是看重这个年轻人，予以小惩，勤加磨炼，日后还可大用。

形势却急转直下，畅春园会议上，企业部一干人等“最后的结论叫‘明撤暗卷’”，孙因此锒铛入狱。但最后司法机关落实的罪名是“1989年5月至10月间”挪用公款，柳“一觉醒来”已经是1990年3月，所谓“明撤暗卷”并没有定论。

“柳传志手上并无确凿事实证明这些揭发属实。不过，由他本人多年的经验来衡量，人事的纠纷不断激化，乃至发展成为你死我活的冲突，在整个国家都是一种普遍现象。”也就是说，柳是在防患于未然。

“我已经知道他的钱长期没有回来，违反了财务规定，实际上是有公家的钱在外面转了，所以我才敢这么干。”也就是说，所“挪用”的公款和孙宏斌事件本来没有关系，早在1989年10月已经回笼，孙并没有贪污，那个年代财务也不健全，如果柳不是“一觉醒来”看见<联想企业报>，这件事也就过去了。

“有些年长一辈的老人眼见孙在自己眼皮底下被带走了，不免伤心：‘一个穷人家的孩子，念书念得那么好，怎么到我们这里没两年就弄到监狱里去了？我们的责任在哪里呢？’”不知道说这话的人具体作何感想，但谁没有儿女，显然老人们不愿、也不料会斗到这个地步吧。

也许最痛心的是柳，“让孙锻炼口才并且去掉那嘴山西口音，有一个时期，逼着孙每天讲个故事，在孙的身上用这番工夫，就表明他对这个年轻人有着极大的信任和期待”，最终却为了公司亲手送他进监狱，但孙又做错了什么呢？

“接到判决的那一刻，他内心的感觉有点奇怪，或者说什么也没有。”显然孙已经“出离悲愤”，“天天看着这个被拉出去毙了，那个被拉出去毙了……孩子是1990年1月23日出生的，我是1990年3月出的事……在看守所里特别想劳动，可是没有劳动，就是天天在屋里待着……两年多没有出门？对。上法院的时候才能出来。是不能出那间房子，还是不能出那个院子？房子。”

1994年3月初的重逢被描写地有如一部滥情的琼瑶电视剧。“柳传志望着面前这个青年，觉得他‘能在监狱里面挺过来，还能反思自己积极向上，很不简单’，不禁大起恻隐之心。他说了一句话，让孙宏斌当场振作起来，并且毕生难忘：‘你可以对别人说，柳传志是你的朋友’”。确实感人，但柳会对倪光南这么说吗？

孙没有对不起柳，对不起联想，即使有错，与他付出的代价相比也微不足道。实际上孙不幸成为两代人斗争的牺牲品。旁人如果用感情判断，肯定基于各自的年龄泾渭分明。凌记显然不年轻了，而且在替联想官方发言，很自然地把年轻人塑造成一群不知天高地厚的宵小。那么难道是老人们尸位素餐、妒贤忌能吗？

关键在于联想尚未建立有效的利益分配机制。<联想风云>前几章浓墨重彩地记录了老人们如何白手起家，艰苦奋斗。但公司还弱小，业绩只能记在账上。中国的惯例是在将来奖励权力，所有经济的好处都和职位挂钩，有如一种期权。但到了兑现的时候，公司要继续做大，必须重用年轻人，年轻人没有计算所的福利可以指望，而且以当时风气，肯定要“火线提干”，这就不可避免地造成激烈冲突。

也许孙想了“3年10个月”，想通这个道理，才会原谅柳。柳当日箭在弦上，不得不发，也许事后对孙还是有愧于心，但如果像书里面描写的那样施舍怜悯，无异于羞辱。后来支持孙创业，做成顺驰，也算有所补偿。但事已至此，柳如果明言，无异于公开指控他的老兄弟，而且是他亲手经办，不能推脱责任，所以只是含糊其词“他的做事方法跟我的不同就是了”云云。孙也同样语焉不详。

但私下柳显然深有体会、引以为鉴。1995年，在相似的情境下，他致信杨元庆：“在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。”

1992年，柳再次大力启用新人，杨元庆和郭为都在这次提拔之列。1993年，柳活动中科院将35%的分红权划归联想员工，其中“1984年开创者占有35%、1986年以前加入员工占25%，1986年以后加入员工占40%”。此时还是“画饼充饥”，最终在2000年落实成股权。慎以畏小，智以治长，如此“平和地让老同志交班，但要保证他们的利益”，可谓智者也。

在这个漫长的阶段中，矛盾依然存在。“1995年晚些的时候，公司高层领导中的冲突达到了项点。杨元庆以一人之力对抗他的前辈们，而柳传志则夹在中间”。这其实是五年前孙宏斌那一幕的重演，但柳显然吸取了教训。

这次冲突的结局又被描写地父严子孝、催人泪下。杨如今已继承大统，所以“只说了一句‘我们一番辛苦，没有想到’就再也说不下去，失声哭起来……”扮演了一个委屈的好孩子角色。如果不是当日被柳恩威并施地保护，杨即使不落到“天天看着这个被拉出去毙了，那个被拉出去毙了”的下场，也要被写成一个“为所欲为因而陷公司于危机之中”的千古罪人了。

郭为排名在杨之后，待遇就稍逊一筹。当他倾诉年方24出任公关部经理受到老人们如何的冷遇，凌记却深刻地认识到“‘打成一片’这念头本身就证明两代人的隔阂乃是天生铸就，非人力所能左右”。小郭还有小杨小孙，你们就认命吧。

古人云，成王败寇，此言不虚也。

义利之辩

不管怎样，柳传志和孙宏斌“相逢一笑泯恩仇”，但他从没有原谅倪光南。这场恩怨直到今天仍然不能尘埃落定。双方的辩护者互相进行激烈的人身攻击。

<联想风云>写“倪在公开场合也还让自己保持着南方绅士的姿态。当然在他的内心深处也有一些东西让人恐惧，那就是自负、偏执、凶狠和不顾一切……”左大培撰文<“联想的路”走错了>，抨击柳传志“……不断刁难联想内部的程控交换机和芯片研制，使这些研制项目无法正常进行……”

但没有人否认从1985到1994长达九年间，双方合作地亲密无间。再之前同事十五年，也可谓知根知底。在1994年的某一个时刻，因为某种奇异的原因，两位主人公的脑子忽然“biu”地一声，一齐坏掉了。多么精彩的科幻加恐怖片。

郭士纳接任IBM CEO后，否决了前任分拆公司的计划。卡莉•菲奥里娜(Carly Fiorina)主政惠普期间，曾就收购康柏案和公司创始人家族展开“代理人之战”，这两起著名的战略争议无论其后效如何，当事人都体面地收场，没有“自负、偏执、凶狠和不顾一切”或者“不断刁难”。

原来中国人不能把价值观和方法论区分开来。在中国，一切合法性的根源是道德，却不是百姓的道德，诸如“杀人偿命、欠债还钱”一类显而易见的原则；而是君子/超人的道德。随之而来的问题就是：怎样做才是君子？虽然历代儒生长篇大论，但这就如同人人都能读书写字，伟大的作家不可能有一个明确的标准。

儒家有立德立功立言之说，理论上立德是后二者的前提，但在现实中，如果一个人既不立功也不立言，不做也不说，那跟死人没有分别，德又何立呢？区别在于，是为立德而立功立言，还是为立功而立功，立言而立言？可这又如何判断？最终，立功就是立德，也就是成王败寇。但另一方面，也可以专门为立德而立功立言，说话做事没有任何实际的意义，只表现高风亮节，也就是行为艺术。

1989年前后，倪光南就因为联想汉卡的成功一举成为伟人。从此他就担负了国家和人民的希望，不停地勇攀一个又一个高峰，至于能不能攀上去是他的事。同时在学术界，对联想的小动作肯定有所非议。特别是国家科技进步奖，即使评比有误，也是执行的问题，但无论以行政还是商业的力量干涉学术，必然触犯知识分子的大忌。倪必须向同行证明他不是沽名钓誉。

1994年倪入选中国工程院院士，德望达到了项峰，也正是最需要立功的时候，其功业却急转直下。联想汉卡已退出市场，程控交换机和芯片的研发都被柳叫停了。第一次倪和联想的方向出现了不一致。

对这一战略分歧不妨见仁见智。问题是没有人关心商业逻辑，中国人认为一个人道德优越的同时就必然掌握着真理。倪已然成神，他主张“技工贸”，即使错也是为了国家民族大义，凌记对此就颇为赞赏；而柳主张“贸工技”，即使对也是公司一己私利。但如果……倪不再是神，那就是另一回事。

这也许就是倪对1994年某一天“司机事件”的判断。司机相当于古代的“近侍”，在政治中扮演一种微妙的角色，既是“主上”权威的延伸，也掌握一些不可外传的秘密。在倪看来，调换他的司机是投石问路，逐步孤立他个人，随后还有一系列阴狠手段，最终达到诋毁他声誉的险恶用心。

以“传统智慧”推测，倪的反应只能说过敏，他如果够“凶狠”，完全可以按兵不动，另外布局，攻其不备。而柳如果确实包藏祸心，完全可以以退为进，巧妙利用倪的过激反应，赢得组织和群众同情，不必写那么长回信针锋相对。

实际上有没有阴谋并不重要，类似的事件早晚会发生。不管柳出于什么原因叫停两个研发项目，就是在挖神像的根基，必须在道德上给出恰当的理由，否则自己的人格就会遭受质疑，“贸工技”以至所有决策也就失去合法性，无法施行。柳也必须考虑自保，避免像方正一样，“知本家赶走资本家”。

基于儒家简陋的二元道德观，两个人只要存在重大分歧，必然有一个的良心被狗吃了，具体是谁倒不重要。对此倪显然比柳更担心，因为双方无论绝对相对的功业，都越来越逆转。老派知识分子爱惜名誉胜过生命，也许这才是“自负、偏执、凶狠和不顾一切”的真正原因。

在<英才>杂志的采访中，“提到孙宏斌入狱事件时，倪光南甚至为自己庆幸：‘我在公司里面并没有太多的权，我从来不批财务条，报销不是我自己签，都是别人签的，这样对我来讲反而也有好处。你最多把我开除、把股份拿掉了事，要不然就很难说得清。’”暗示倪当日举动是防患于未然。

但<联想风云>详细记录倪的指控涉及金额巨大，他又是否考虑过老战友说得清吗？书中更一针见血地指出：“不少了解内情的人也怀疑倪光南的动机。他们认为公司的那些重要决策倪光南不会不知，当初知而不言，现在才捅出来，乃是为了维护自己的权威节外生枝。”

于是倪开始上告，这就迈上了不归路，更加没人相信这是方法之争了。越告不倒，就越要告，如果不告，就更加名声扫地。结果最后一直告到了中央，指控也从工作作风升级到经济犯罪，柳表示：“不把我打入监狱他绝不罢手”。但最终倪还是心有不甘也意料之中的一败涂地。

但1995年中科院公布处理结果时，倪却表示：“如果我还能工作的话，我始终将为联想工作。”<英才>也报道：“让人疑惑不解的是，在有些人眼里‘固执已见’的倪光南，为什么在联想公开解聘他之后的1999年9月6日，会通过Internet发出一封‘请不要解聘我的工作成果’的‘求饶信’？”

倪解释：“作为一个科技人员，我属于弱势群体，他们控制舆论对我进行声讨，当时我的压力很大。经过‘文革’的人都很清楚，首先要学会保全自己。有问题是迟早会清楚的，但需要一点时间，所以我想先把这事放一放。”这个答案并不具有说服力，柳不可能一手遮天，要自保应该先远离是非之地。

也许倪是神，联想是庙，神离开庙，就神不起来了吧？联想创立时，曾得到计算所政策，可以将任何“不适合在公司工作的人退回”，但倪已不是普通员工，如果被退回，没有人会视为合理的战略调整，要么怀疑他行差踏错，要么嘲笑他被卸磨杀驴，总之是奇耻大辱。倪一生悲剧都是为名所累。但他真地愿意这样吗？

倪已满盘皆输，在某些人看来不必斩尽杀绝。但柳肯定不想再看见“倪光南同志内在形成的不惜采取一切手段来证明他的正确的这种可怕的性格”，倪的存在，对今后联想“贸工技”及其它决策的合法性也是威胁，提醒联想人他们怎样竖立一个神又亲手推倒他，所以倪必须走。如果真能一走了之那该有多好。

事隔多年，<联想风云>还是将倪的“自负、偏执、凶狠和不顾一切”描写地淋漓尽致，渲染联想早年如何大力扶持暗示倪是个忘恩负义之徒，甚至通过联想汉卡发明权之争从否定功来否定倪的德。这和倪“可怕的性格”又有什么分别？当年倪正是猜到了结局，才有了开始：成王败寇啊。

这样做只能令倪的支持者更加义愤填膺。他们反复假设从未发生也就不可能失败的历史，揭批香港联想的财务问题，把柳塑造成一个迫害狂和卖国狂。最重要地是，联想目前的功处于困境，这是多么深刻地反映了当年德上的偏差。即使没有任何结果，他们相信公道自在人心，要让联想和柳永远受“正义”的宣判。

读完<“联想的路”走错了>，令人惊叹产业经济可以像猪头一样比较大小，但左大培说出了很多人的心声。我也很同情倪，毕竟现在柳功成名就，可是个人恩怨和商业抉择不能混为一淡，学者更不能用感情强奸逻辑。

如果当年倪不闹不上告，就不会被“战略裁员”吗？如果侥幸斗倒了柳，就不会像王选一样也从技术领袖变成精神领袖，最后淡出吗？即使今天能证明“贸工技”完全正确，那么倪就是“自负、偏执、凶狠和不顾一切”吗？即使能证明“技工贸”完全正确，难道就能将时光倒回1994年吗？

“倪光南坚持认为自己当年已经为联想找到了未来之路”，都六十多的人了，怎么说话还这么孩子气呢？<英才>的标题耐人寻味，“仍不甘心的倪光南：希望历史回复到本来面目”，还是在争一个道德的评判。还有人苦心婆心劝联想请回倪，以他的年纪，科研上还有多少潜力？不过是满足观众期待大团圆的廉价感情。

但联想未来应该怎么办？就听不到高见了。高见也有，“我们现在吃点苦做好技术，将来就能做大”……反过来想，如果当年联想的路“走对了”，去做芯片或电信，就会有方正或其他公司项上现在的位置和类似的困境，是不是也会有人挺身而出：“xx的路”走错了！”某某人n年前已经“找到了未来之路”？

原来只要做到第一就是错，就“应该”“技”，这是另一种成王败寇；但怎么“技”，能不能“技”就没人关心了，最重要是“吃苦”、表演“振兴民族科技事业”的行为艺术。原来“技工贸”不是企业战略，也是一种伟大的道德。

古人云，是非审之于己，毁誉听之于人，得失安之于数，金玉良言也。

分家在四月

柳传志2000年分拆联想似乎大失水准。五年之后，授课费5000美金的战略专家姜汝祥表示：“我给联想的建议是，重新与神州数码合并。这是联想目前惟一的选择，也是我认为符合时代潮流和产业规律的选择。”不过据说西方管理人员熟悉这样一句格言：“如果看来只有一种行事方法,那么这种方法很可能是错的。”

虽然自主品牌和代理业务确实存在冲突，但未必绝对不可调和，华硕等台湾厂商就既做品牌，也做代工。“非竞争”的利好也不能抵消分拆的负面影响。系统集成是IT服务的“初级阶段”，PC是IBM所定义的“网络边际”。如果没有分拆，无论从联想还是神州数码的基本面转型服务时必定如鱼得水。分拆数年，昔日的同门产品线越来越同质化，在市场上呈正面竞争之势。

柳的解释是“实际的原因还是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走”。爱才如此，未免夸张。柳在2004年裁员后给员工的一封信中写道：“如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展”，为什么如此表里不一？而始终参与此事的朱立南却评价：“引导他行动的不是他和哪个人的感情，而是公司的利益。”究竟哪句是真话呢？

高盛的顾问们异口同声地说：“重整业务，选择一个人来领导，至于另外一个，听凭自然好了。”如果另一个人平静地离开当然是好事，但在联想的历史上，孙宏斌和倪光南都是以一种极端的方式离开，导致公司元气大伤，孙服刑四年，柳也几乎被“打入监狱”，无论于公于私，柳肯定不愿意看到第三次。即使只有5%的概率，一旦成为现实，就是100%的失败。

如果其中一个必须走却不走，甚至不把对方打入监狱绝不罢手，该怎么办？谆谆教导？可能不听。大力封杀？令众兄弟心寒。重金贿赂？都志向远大。听之任之？不是负责的态度。<上海滩>最后，文哥先出门，被法国人乱枪射杀，未免太戏剧化。总之都非万全之策，为避免这样的恶梦，值得付出巨大的代价。如果当年李渊可以分拆大唐王朝，也许就不会失去两个儿子和十个孙子。

柳是极谨慎之人，1989年物价飞涨时，曾派人带10万块到山东贷给农民，“困难的日子送小麦，年景好了就送瓜果来”，成为公司的笑料。分家前柳曾试过半年杨郭共治，显示有充分的决策时间。以本人浅薄，读书之余也能突发奇想，以柳之老练，不会想不到这一点。

柳可能再次防患于未然，这个猜想永远无法求证。柳肯定永远是那个答案，他不可能公开地怀疑接班人的人格，特别是他感情上更喜欢的郭为更可能离开。历史也永远没有机会试验，如果不分拆，各人将何去何从。所有亲近者也都意会而不可言传，如我这样的外人只能于情理中妄加揣摸。

既有这种可能，对柳分拆的决定就不能简单地斥责。果真如此，忍痛肢解一手创立的事业，还要扮慈父滥情状，默认所有非议误解，其用心之良苦、魄力之坚决，非常人也。当然也可以认为做过头，像放贷给农民一样可笑。

这些纯属捕风捉影，但就像孙宏斌和倪光南事件所显示，可以确定没有一个有效的解决冲突的机制。这不是联想一家的问题，吴士宏离开微软、王志东离开新浪、陆强华离开创维、张书恒离开Oracle，当事人和公司的背景关系大相径庭，却同样地没有好合好散。只能归咎于中国的商业环境和传统文化。

继续异想天开，为什么那一个就不能100%地平静离开呢？首先，因为联想独特的家文化，他很容易就此感情用事，或者打着感情用事的幌子。其次，个人未必不能洒脱，但他很可能要对一些人负责，这么说不是怀疑联想人结帮拉派，而是生为一个中国人，这是不能逃避的现实。

打开国内任何一家企业的组织架构图，一般都能直观地看到严格遵循西方管理科学的部门和岗位划分，但也许要通过仔细对比员工的履历，或者长期深入公司生活，才能隐约发现，还存在一张你永远不能把握全貌、由亲属、同乡、同学等各种错综复杂关系构成的隐形组织图。

这些关系源于感情，归于利益，每个人都可以受益非浅，当被需要时也应该积极支援以作为回报或投资。即使刻意与“圈子”保持距离，在“关键”时刻还是要站队表态，否则会被所有人唾弃。西方经理人不是圣人，也广泛存在类似的现象，但与我族相比，那真是班门弄斧、望尘莫及。

就算这些也放下，又能去哪里？国内再没有联想这么大的格局。这个损失也许可以用重金补偿，但国内大部分企业因为所有制等等制约，往往不可能开出很高的价钱。即使开出了，或者视钱财为粪土，就是想服务公众，又真能如愿吗？障碍还是那张隐性的组织图。

据说杰克•韦尔奇(Jack Welch)的接班人三选一，确定杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)以后，另两人离开，财富500中有多家虚位以待。郭士纳和菲奥里娜第一天到IBM和HP，就能令出必行，因为员工听命于他们的职位而不是个人。这些故事对国内高管而言是个美好的梦想。那么多职业经理人的“空降兵”失败，公开都得到了充分授权，但隐形图上的关系依附于人身，不可能转让。

总之，西方企业多为开放式架构，CEO等管理资源像块硬盘，可以即插即用。苹果、微软、康柏、戴尔等公司传奇的创业史好比攒机子，能迅速跟上市场成长。但国内企业迄今为止，中层尚可自由流动，但战略层基本是专有零件，互相难以兼容。自主开发的难度可想而知，扩张过快就会导致崩溃。

联想高管几乎都是“自己人”的事实外界多有批评，这其实正是联想的成功之处：当所有企业只能自己培养人才，培养多和快的企业就能胜出。如果一定要用西方管理来要求，就好像白痴的晋惠帝，听说百姓饿死了，说“何不食肉糜？”

电影<精武英雄>里，李连杰饰演的陈真对光子说：“生在这样的时代，你我都无法选择。”

企业有罪

联想历史上真实发生的第三次人事冲击是2004年的裁员。造成的伤害至今还没有恢复，或者说永远不可能恢复，必须另想办法来维持人心。

<公司不是家>写道：“就这么抛弃了？转眼工夫，就不再是曾经引以为自豪的‘联想人’啦？……受伤的是最底层的员工……领导犯下的错，只有我们普通员工来承担……员工和公司的关系，就是利益关系……公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。”

有人回复：“‘公司就是你的家’这种鬼话千万别信”。虽然刻薄，却也是事实。业界现存的公司没有没裁过员地，但没见过有人写这样“委婉哀怨”的文章。无论谁被裁员，都绝非一件幸事，但一般能理性接受，姑且短暂的休整，或者抓紧时间找下家，“有手有脚，哪里讨不到两个窝头”？联想人为什么就这么脆弱？

<Matrix>里反复提到，万事万物都有Purpose。企业的Purpose是什么？对于一个医生，“救死扶伤就是最大的政治”。同理，相对很多浮夸的企业“社会责任”的说词，赚钱就是企业最大的社会责任。这就注定在中国，企业只在法律上成立，在文化中却是离经叛道。

除了古希腊等少数地区，人类古代史都是建立在小农经济之上，与之相对应的是分散的封建制度或者侵略性的军事帝国。而中国因为独特的经济和军事地缘，在公元前就建立了大一统的官僚国家。但统一和管理其实相当有限，更多地依靠礼教来维持秩序。

中国的人生理想“修身齐家治国平天下”，意味着惟独政府和家庭有合法性，其他Purpose的组织都不被认可，也无法获得必要的财政和人力支持。而“君子喻义，小人喻利”，商业不但无意义，更是下流和罪恶。相对应，今天中国的商业生态就存在三种“道统”：外企继承了西方数百年的商业实践，国企是政府在商业领域的延伸，私企更多地采取家族化管理。

二十年来，这种家国忠诚极大地推动了中国经济。“无私奉献”意味着廉价的劳动力和注重长期价值，也为日韩的成功经验所证明。但其缺陷也越来越明显：企业是理性的组织，当个人感情和“公司理性”相冲突，反而会发生孙宏斌事件、柳倪之争、联想分拆(即使采信柳的说法)这样不近人情的事。

正是因为家国忠诚不能完全替代公司理性，中国企业广泛地从博大精深的兵法中汲取智慧，联想和华为是其中佼佼者。由于业务特点：军事是最残酷的竞争，军队是宗教社会唯一合法的理性组织。只要读过兵家典籍就能发现与诸子的这种显著区别。据说汉将的奖惩承秦制，如同今天的Sales是硬指标：所辖部队斩敌首级数目减己方损失兵员。“李广难封”就是因为总完不成任务，再有名也没用。

具体到联想，最初发端于政府研究机构，逐步形成“家文化”，以军事化管理的“斯巴达克方阵”著称，经常以民族产业的旗手自居。2004年裁员时，有早先的员工回忆：“我在联想的时候，做的每一件事都是为了理想。那时，联想有理想，也拥有一批没名气、但是愿意奉献和为基层员工撑出空间的中层。”

联想早期的成功确实与此密不可分。PC市场的游戏规则是摩尔定律，Wintel的产品以大约十八个月为期更新换代，在每个转折点都释放出大量压抑的需求，同时也是产业的又一轮洗牌，能更快推出新产品、投入更多兵力、更持久作战的PC厂商才能胜出。1996年联想就是通过奔腾机降价跃居中国市场第一。成功令士气大涨、进而带来更大的成功。如此循环往复，造就了联想的神话。

但这种替代物正好适合PC市场的需求，并不意味着能完全替代“公司理性”，事实上经常相抵触。“高技术、服务和国际化”的愿景就需要数量质量并重，而到2004年，PC市场渐趋饱和。当不能取得立竿见影的效果，联想饱满的士气不仅再而衰、三而竭，更因为裁员而“委婉哀怨”起来。

因为员工过去“做的每一件事都是为了理想”，特别是中层“愿意奉献和为基层员工撑出空间”，所以现在不管是为了“理想”，还是“奉献……”，企业应该共渡难关不裁员。这也是终身雇佣制的意义，随着日本经济长期停滞已渐趋解体，韩国大企业裁员时的激烈反应可远不止写写文章，抒发“委婉哀怨”之情了。

穷则思变，联想应该“世俗化”，但大多数的思路还是找各种道德替代物。这是今天中国诸多论战的共性，看似针锋相对，其实如出一辙。直观地看，联想应该找回失去的精神。“现在呢？是不懂生存的中层，带着不知艰难的基层。”

而最引人注目的批评指联想始终在道德上有缺失。王育琨在<中国现代商业史上永远的痛——索尼与联想的人性观察>一文中写道：“如果金钱与权势再在其中发挥作用，我们看到在时令的飘摇中变换模样的联想，也就不足为奇了。”

这些话非常给劲，但可惜连最基本的问题都没搞明白。居然有网友痛心疾首地质问：“长期对利润的追逐会(对)联想产生什么样的影响？”这正是企业的前提和内容。无论“执行”、“基业长青”、“大象跳舞”、“追求卓越”的方法论，还是“社会责任”、“有理想”，还有什么“没有任何借口”、“性价比统帅一切”等等的价值观，赚不到钱都无从谈起。

卫道士当然有话等着：“卖白粉”最赚钱。首先，企业公民责任必不可少，但这是百姓的道德，不是君子/超人的道德。其次，企业可以“日参省乎己”，但无法约束其它企业“知明而行无过矣”。对中国二十年商业史稍有了解，就能发现经常是守法吃亏、违规有利，“劣币驱逐良币”。柳在<联想风云>中就多有抱怨。

网上有署名巫宁的评论指出：“当企业发展到一定规模后，他们觉得，通过非正当途径来获得发展的机会所支付的‘交易成本’与代价越来越高，反不如通过制度的透明化来取得正常的收益，因此，他们越来越寄希望于政治体制改革与法制健全。”

仅有政法改进还不够。柳传志和杨元庆无疑是联想合法的高管，有决定企业战略的权力，并以自己和联想的前途作抵押，却遭到严厉的道德指责，虽然这种指责也经常包装着似是而非的商业逻辑。相反郭士纳就坦白地说：“现金流是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标”，而不必担心被美国舆论骂个狗血喷头。可见今日之中国离世俗社会还有相当的距离。

承认企业的Purpose是赚钱，问题就非常简单。任何Choice只计算机会成本，并无道德高下。联想现在需要优化Choice，而不是在Purpose上大做文章。但是现实中有这么多人认可“技”、或其它各种奇形怪状的Purpose，却不对比Choice。

20世纪初的美国总统卡尔文•柯立芝(Calvin Coolidge)表示：“美国的事业是企业。”这么多年过去了，难道“中国的事业”是反对企业？

儒家无厘头

在关于联想的大辩论中，网友“记者之心”写道：“我是一个道德上的保守主义者，崇尚原教旨主义儒学——就是2500年前孔子那种没有官方化的儒家哲学思想。”个人以为，这一角度看似无关，却最为切题，只是结论与之正好相反。

“原因大致有以下几个方面：原教旨主义儒学为人类社会提供了最基本的道德基础，今天‘己所不欲，勿施于人’已经成为大多数文明的共识。原教旨主义儒学是一个(也是第一个)将人类道德准则扩展到整个自然界的思想体系。原教旨主义儒学强调集体主义，阐发了人类大统一的最高社会理想。”

“没有官方化的儒家”是一个古老的神话：原儒本来是很好的，只是后来，被“金钱与权势在其中发挥作用……在时令的飘摇中变换模样”，如今必须/只要拨乱反正、正本清源，源头活水，就能重振我族、甚至拯救西方文明云云。实际上孔孟是时刻准备着官方化地，苦于没有机会。两千年来，可能只有王莽真诚地实践过儒家，结果却身死国灭。一个不能执行的解决方案，不知如何是好。

本人对坐而论道不感兴趣，在此只讨论传统对管理学的影响，或“官方化的儒家哲学”。不仅儒生，实际上诸子百家无一不有政治抱负，而最终能在秦汉之交，<吕氏春秋>和<淮南>等著作中融会贯通，可能除了兵家外，都是黄仁宇指出的“间架性的设计”schematic design，差异只在执行层面，到底入什么模子。

今天IT业的成就，也许更有把握解决那个时代管理者的困境。无论小封建主从城堡里俯视全部领地，还是大征服者在战场上排兵布阵，可以认为他们的管理实事求是，因为问题和效果，所以解决方案也显而易见。但中国的皇帝不可能对全国一千余县、数千万以至数亿人民的信息了如指掌。

那么不妨“假设”他知道，并以此定义基层“应该”做什么，也就是先验的真理和责任，或者可以称之为Choice和Purpose、方法论和价值观、手段和目的、术和道等等，总之是绝对和抽象的，不依具体时间、地点、人和事而改变。所谓“强调集体主义，阐发了人类大统一的最高社会理想”其实是一个人的集体主义，人类“大统一于”那(哪?!)个“内圣外王”之人的思想。

诸子之中，法家还是寄希望于信息对称，阴阳家只有先验真理，墨家的先验责任过重，道家却太轻，儒家最终脱颖而出，历经两千年，至今仍是中国人根深蒂固的思维定式。儒家只找到了一个“仁”，既是真理也是责任，所谓“天人合一”、“体用不二”。这也正是其先天缺陷所在。因为“假设”往往和现实相反。当前方有树，而假设没树，不管信仰如何坚定地向前走，必然会撞树。怎么办？

一般情况下，真理在上面，责任在下面。我假设没树，撞树是你的事。这是一种压力机制。实在抵不住压力，就尽忠职守，撞死了事。据说汉武帝好巡游，前后多名郡守以自杀谢罪。黄仁宇评价其名言“一不出师征伐，天下不安”“那是利用一种运动，代替组织之不足。”就是中国企业迷恋的运动式管理。

但树死人活，好死不如赖活。如果上面能够准确地考核下面的绩效，就不会提出不切实际的假设了。所以完全可以偷偷绕过树去，如此这般证明先前的假设是多么英明。今天也有对联称：“从上到下层层加码码到功成，从下到上级级掺水水到渠成”，横批“数字化经济”。

如果一定要追究上面的责任，那不妨假设有树就会撞树，没树就不会撞树，也就是废话；或者假设可能有树也可能没树，撞到了就有，没撞到就没有，也就是真理的随意性非常大，根据结果来反推原因，怎么推理并不重要。

后者就是吴思提出的“潜规则”和“伤害权”。欧美是个人主义，日本是集体主义，中国却是“伪集体主义”，说一套正大光明，做一套自私自利。即使没有任何油水可捞的清流，也被万历皇帝发现在表演“讪君卖直”的行为艺术。

科学是从现象中演绎归纳出本质，但在中国文化中，“本质”的位置被先验真理强占了，这就导致缺乏逻辑思维，完全依赖于感官世界。没有牛顿看到苹果落地，甚至没有人类，改变不了万有引力定律。但中国人虽然也观察到落叶归根，却从不奇怪这是为什么，只顾把自己的感情和想象投射上去，附会出不同的意义。

杜甫诗云“无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来”，柳恽“亭皋木叶下，陇首秋云飞”，沈期“九月寒砧催木叶，十年征戍忆辽阳”，境由心生，这正是文学的魅力，但在管理学上意味着根本无标准可言。Teamwork不是无原则的妥协，而是各人能够基于现实开展讨论，达成较明确的共识。

结果先验真理在中国人能感觉的范围中成为经验主义，而一旦超出，就开始天马行空、心驰神往，用责任来代替真理，“将人类道德准则扩展到整个自然界”。特别是“知其不可而为之”，即使无知或无计可施，也要表达出解决问题的诚意来，这样就能茅塞顿开？也就是精神万能，或者仍然一筹莫展，也就是行为艺术。

相类似，先验责任在能感觉的范围中变成阳具崇拜。没有这个，父严子孝、男尊女卑就无从谈起，君臣也不能一世、二世以至万世。如果人类繁衍像蒲公英一样随风而去，三大教必然更加昌盛，但儒家就不会产生。而超出血缘，就成王败寇，用现象代替本质，或者行为艺术，用责任代替真理，总之也是随心所欲。

“己所不欲，勿施于人”就要辨证分析。在商业中，“己所不欲”也许正好是“人所欲”，交易就是这样发生地。也就是说，人与人的关系不应是先验的责任，而是具体时空下博弈的结果。同理，感情用事的“己所欲”并不能“施于人”，既不以成败论英雄，一言一行也是有的放矢，并非只求自己心理安慰。

假大空的先验管理和参差不齐的被管理者，就这样构成了一个精神分裂的民族。黄健翔曾评价道：“中国人之所以是中国人，要遭中国人遭的罪，就在于我们的劣根性……与日本、韩国相比，我们的身体条件好——比他们高比他们快比他们壮，可为什么我们踢不过人家？就是骨子里不行，精神层面上不适合踢球。”

“这不是足球圈所能承担的，放到社会和文化的环境来看，中国人不配踢足球，我们和日本、韩国相比没有那种团结协同的精神，和拉美、非洲相比没有个性狂野没有激情自由，和欧洲相比没有先进的足球体制与管理，我们哪一头也不占。我们的球员是表面看没个体，暗地里看没整体。我们不适合搞这项集体运动，对中国人来说，足球要上11个人，太多了！要上3个人5个人，可能还凑活。”

用类似的思路来研究，可以发现联想如何成就于并逐步超越“间架性设计”。

联想出模子

理论上，1994年联想整体“贸工技”的同时，并不妨碍安排一支小分队长期跟踪技术，对在这个行业生存肯定大有帮助。<联想风云>记录柳曾有“美国联想”的雄心壮志，但带队硅谷一游后就打消了念头，实际上也可以只派驻首代考察学习，取得真经回国报效。

联想没有这样做，所缺的不是人力财力，而是管理资源。比如美国联想，有人会很想去，几年之后就变成他的联想了，各种窗口企业历来是腐败的高发区；也可能很不想去，留下，宰相家人七品官，外派，不用多久就被老大遗忘了。也就是说，一个员工只能在斯巴达克方阵中，否则就没有位置。

这也预示了多年后联想多元化的失败，先验的管理体系不能兼容多种商业模式、流程和绩效。联想在2004年收缩后反省：“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。”

这几点其实也是先验真理作祟。其中企划和战略管理能力，此前更多地就是高层几个人的能力。或者说PC行业是Wintel定战略，联想是他们在中国市场的头马，只需要执行。而“开拓变革执行力不够”的反面就是“非开拓变革执行力”太强了，这是著名的“入模子”的负面影响。员工习惯于按部就班地执行命令，长此以往，主动创新的能力不进则退。

高管少数人探求真理的能力有限，所以才“在不该进来的时候进来”，责任又过于重大，“在不该出去的时候出去”。开拓变革中有价值的部分“执行力不够”，错误却可能被放大。如此地劳心劳力，最终却不落好，“领导犯下的错，只有我们普通员工来承担”。如果集体决策，即使错，这样的抱怨可能会少地多。

联想20年，以1994年为界，之前柳传志确立了公司框架，之后杨元庆一手造就了PC主业。而郭为是出名的“救火队员”，相当于前二人开发，他做调试的工作。在相当多留下痕迹的人中，主要是这三个人“间架性设计”了联想。这是联想与众不同之处，虽然同样是神化凡人，但大部分公司都只和一个名字联系在一起。而在1994年之前，联想的神是倪光南，却不负责运营。虽然这种格局也造成柳倪之争、联想分拆的负面影响，但相对个人专断要理性些。

可以梳理出一个“公司理性”成长的过程。1984年计算所定义了联想的前身，1990年前后，从所内转向社会招工，最终导致了孙宏斌事件。以此为起点，历经十年建立了共享利益的机制，将“部门所有制”“公众化”。1994年开始柳倪之争，联想在业务上彻底“公司化”，柳“落实”了真理和责任，并逐步授让给杨郭，最终于2000年退居幕后，扮演精神领袖的角色，而两员大将必须用业绩来证明自己。

成绩单很不好看，“家文化”破灭了。2004年底，联想收购IBM PCD，一个美国人接替杨出任CEO，意味着转向西方管理的道统。在我看来，传统捍卫者也肯定不能接受，所有的“非西方”企业如果想基业长青，必然要走类似的道路，审时度势地推进“西体中用”的变革。

这是一个制度进“英雄”退的漫长过程。最初员工都是英雄的“影子武士”，制度只是工具，包括学习西方，实际上还是法家而不是法治，只要高兴，马上就能转回“人性化管理”。但随着企业扩张，就不能再靠江湖大哥的手段。杨能带一万名影子武士，肯定大部分人都不认识，说明联想的制度建设还是卓有成效。

可以对比一下，由于行业的特点，华为销售研发并重，国际化已经基本布局，相应的制度建设也要稍胜一筹，但联想退得早，如今连第二代的杨都当董事长了，任正非的接班人还是外界议论纷纷的话题。2004年多间媒体报道了华为西化的持续努力，而联想又一次以收购IBM PCD的激进方式来实现这种变革。

<环球企业家>杂志报道，某专家评价：“……华为又没有一个强有力的战略部门。另一方面，华为的业务部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目，例如对国际市场的服务外包的研究，我们的专家不具有战略性的具体销售支持，因此只要销售有停滞，这些项目就会被搁置。”

显然，制度建设受到业务特点的重大影响。PC、电信都是技术导向的行业。戏剧性地是，技术也可以扮演一种类似于先验真理的角色，绝对和抽象，不依具体时空人事而改变，在PC业就突出表现在摩尔定律。但技术研发和技术导向是两回事，还有IT服务，都不可能主题先行，必须授予一线员工全权处理。

基于这样的产业生态，联想也曾以“企业运动员”著称，一位人事主管讲：以前没有批评就是表扬等等，都显示了联想内部的压力机制。如今随着市场变化和整合的需要，这种压力肯定渐趋缓解，逐步将真理和责任授权到基层去，今后将对事而不是对人，也许这才是修成正果。

衡量管理成熟的一个简单方法：能不能输出成功的创业者和经理人。业界有很多这样的佳话，IBM的工程师创建了SAP、德州仪器的工程师创建了康柏。联想在这方面也有所建树。孙宏斌的顺驰发展了一种“地产戴尔”模式，曾任汉卡事业部总经理的皮卓丁离开后统领过Lotus和Adobe中国区，被誉为“目前在IT跨国公司中国区任最高职位的非海归派职业经理人”。

放大到中国商业的视野，迄今为止只有中国制造大获成功、而纯知识经济、创意工业就几乎全是出类拔萃的个人而无组织。更进一步，无论以何标准，五百年来人类的重大创新中，在中国本土完成的寥寥可数，更不用说对照人口比例。上述这些最终都需要一个科学管理的环境来支撑。

据说某期<华为人报>上，任正非写道：“我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”

扯淡联想

联想的管理半推半就地出模子，在公关上却仍然充斥着先验的话语，集大成者就是这本<联想风云>，自然也被反对者“以彼之道，还施彼身”，凌记已经拔得够高，但拍马也赶不上王育琨等人的境界，因为毕竟还是在写一个现实存在的东西。最终都不可避免地流于成王败寇、精神万能和行为艺术。

<联想风云>的主题就是凌记某种境由心生的自言自语：“‘这不只是一个人和一个企业的历史’我对自己说，‘也是一个国家和一个时代的历史’”。很多事情确有特定的历史背景，如外贸垄断、300%的奖金税等等，但陈规陋习只能导致失败，搞掂这些并不保证必然成功。书中多处隐含这种颠倒的充分和必要条件。

不怀疑凌记如此表白的真诚，但不能保证这不是多年灌输的结果，已经从心所欲不逾矩了。以前的一个典型是杨朔，能从一切东西联系到伟大的劳动人民，他的文章还没看到开头就已经知道结尾，中学语文就是这样恶心我幼小的心灵。心理的反胃还在其次，当放到如此大的尺度，商业逻辑根本就无从探究。

空洞总要琐碎填补。柳传志不是无产阶级革命家，没人关心他挑过大粪，但肯定受益于其父的政商经历，比尔•盖茨(Bill Gates)和迈克尔•戴尔(Michael Dell)都出身中产阶级家庭。杨元庆不是言承旭，没人关心他“身高一米八一、宽肩，面色白净、棱角分明”，但其市场直觉可能来自淅商的传承。凌记还查<辞海>联想的含义，主席说过凡事当不得认真二字，但也应该用对地方。

这些都非常地鲜活，令读者如同亲临，但还是没有解答联想成功的原因。仔细读来，可能有两点：除了爱国，也就是上述的“大历史”之外，就是吃苦。柳创业可谓历经艰辛，曾经被骗、写泪书、守在人家门口准备拼命，令人肃然起敬。但我们之所以能够知道这些，还是因为联想已经功成名就。相信也有很多人曾经付出同样的代价，但他们的事业却事倍功半，次之血本无归，甚至身败名裂。

“吃尽苦中苦，方为人上人”，是一个流传已久的中国神话，善良的穷孩子如何发愤图强，最终金榜题名。多少大好青年就这样受骗上当，到今天仍然如此。中国古代的零和经济下，一个人的成功是以其他人的失败为代价。并且根据边际效益递减规律，给定技术函数，达到拐点后，越勤劳，边际产出就越低，就必须越勤劳，才能维持原有产出水平。这就是中国两千年的大失败：越勤劳越穷。

而在成长性的商业社会，除去运气，总是可以基于能付出的最大成本，选择较优的方法。如果做同样的事要比别人花费更多功夫，只能证明愚蠢而不是勤劳。所以理性地观察，柳的血汗泪水是一种昂贵的成本，关键还在于他的智慧。但在书中，这种智慧只在一些饶有风趣的事件、语录后面支离破碎地表现出来。

成功的秘诀还是有的，多达四十五条，就像对所有十大xx的疑问，为什么不是四十四或者四十六条。更重要是如孙子云：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神”，而不是这样机械的教条。

最可乐的是“朱立南突然发现：自己走进了杰出人物内心世界中的平凡角落。杨元庆和郭为这两个统帅千军驰骋疆场的少帅，到分家的时候也是斤斤计较。” 不知二人有多少自私的想法，或者也能时刻铭记国家时代，但除非不坐这个位置，只要坐一天，肯定要考虑几千弟兄要吃饭，有饭吃要有女人，有了女人会有孩子，有了孩子要上大学，怎么能不争呢？！这是中国媒体的通病：一个农村老太太乘凉时突发奇想：我要是皇后娘娘就好了，“宫女，给我上盆猪肘子！”

所谓开卷有益，应能实践出真知，再返回指导实践，应用于读者今后的生活和生意，而不是铺陈地描述现象。结果先验的<联想大历史>就不可避免地沦落成<联想侠客行>、<联想山海经>、<联想平妖传>，以及最后无凭无据的乐观，2008一定更美好。

联想大概有这样一些宝贵的知识：在前端历经原始积累、PC主业(1994-2000)、后PC三个阶段，在中端如何协调资源支持各阶段进行的“游击战”、“阵地战”、“运动战”，在后端如何以四次人事调整为标志推进公众化、公司化、年轻化和西化。这十个主题肯定都积累了极丰富的经验，在本土企业中屈指可数。可惜凌记入宝山空手而还，今天我们只看到一部报告文学。憾矣憾矣。

有报道称迟宇宙记早于凌记就有幸联想档案库一游，书稿却被柳否决了。双方分歧在于柳“‘认为文字很好，但是缺乏中心思想。’柳主张‘以观点带史实’，而迟宇宙则坚持‘以史实带观点’”。也就是说柳找迟记写书前忘记带他“入模子”了。<联想局>最后还是得以出版，据说正是“局”令迟豁然开朗，也去查<辞海>。但我很不喜欢这个字，和令人反胃的传统文化有着密切的联系。

尚未看到此书，该书由史实带出的观点在结尾处可见一斑，却是“他们曾拼命演习国外最优秀的管理智慧，但他们最终发现，在中国这片泥土上，只有中国智慧可以真正引领他们走向通往跨国公司的道路……因为联想是中国企业。这是他们的选择。”这也是一个循环论证，到底是有得选没得选？而且迟显得很情绪化，视柳为神，准备弃文从商，很怀疑这个年轻人也受过某种先验的催眠。

迟记曾被誉为“商业人文青年”，商业人文不知是否报告文学的另一种说法。但无疑迟用了三年时间都没有明白这样一个简单的道理，和公司市场部合作，就只有商业作文而无人文，或者人文也是可以待价而沽的商品。这一点年轻人应该向凌老师好好学习，深刻领会客户的中心思想，事半而功倍。想想看，凌记只用半年就完成了书稿，却要早出版。

今年联想市场部可以很自豪地报业绩：完成<联想风云>一部。以后联想高管出访也有一件特别的赠品。但我很多余地替联想操心真实的效果。“农民机”的用户显然没兴趣读这么大部头，洋洋洒洒数十万言，ThinkPad的用户们却多半没有时间，或者读完如我般付之一笑。那么是谁在看这本书呢？

书非借不能读也，不读也可以装点各式各样的书橱，就像我买其它书还无聊地翻翻，买萨特(Jean-Paul Sartre)的<存在与虚无>纯粹是为了装淡。如果不是要写新联想战略的预测，我也不会买来看。当发现没什么帮助的时候，已经看了一遍。后悔之余，突发奇想，再次读过，意外地收获了这篇文章。

我已经被惨淡的生活磨去了棱角，所以对“国家时代”无动于衷，而是去翻版权页，却没有找到印数，无从估算总收益。这样的大作，版税应该可以抽到10%以上，我的三块钱，本来可以买六个蒙牛纯冰、或者一个香脆肠，就这样被凌记“史学家的深邃眼光、思想家的批判意识和文学家的灵动文笔”赚去了。

在凌记的指引下，我还了解到很多令联想市场部头疼的文字，也包括王育琨等的<失去联想？>。然而我的预测已经写完，也吸取了教训，有钱还是去买冰棍和香肠。最终是王的自我标榜让我对他彻底失去了兴趣。

“我的表达则呈散逸、漂移、边缘、离题、宁静、拒斥、激越、困惑等多样的形态。我不敢把它们归类和体系化，我们的民族已经被太多真理之语言固住了。读者是要与作者交流，而不是来聆听教诲的。在这里，荒唐、幽默、严谨与灵动叠加，形成一个个醉境，更容易激活读者的想像力。我痛恨那些教训我，而不是丰富和激励我的行为和事物。”。

中国人分三种：第一种是文学家，第二种是文学家，第三种TMD还是文学家。随便心领神会了几篇王老师等人的“鲜活触角”，完全都可以用先验理论来解释。涉及的技术问题就不赘述，只须剖析他们的语法结构。

首先是提出某个先验的主题，必然是绝对和唯一地，例如“贸工技”中的技，也可能是废话，例如王老师的“性价比统帅一切”，这个观点再也没法更正确；再或者随意性大，比如联想“有没有勇气去追逐自己的理想呢？有没有勇气去勇敢的向自己的过去成功挑战而从优秀到卓越呢？”在凌记的笔下，联想早就实现理想和卓越了。

其次，引用论据全部都是不可复制的现象，最远甚至追忆到克里米亚战争；而且也必然是结果，也就是成王败寇，王可能很多，寇只有联想。最关键之处就在于先验主题和能感知的现象间该如何跨越，你肯定找不到任何可执行的建议：联想应该第一做什么，第二做什么，第三做什么。

为了掩饰他们的无知，在这里必然会拐到人性观察的高度，也就是精神万能。没有解决方案自然也没有结果，就是行为艺术。一点用都没有，为什么还废这么多话呢？原来也是“讪君卖直”。甚至用孙倪借题发挥，他们的联想生涯早已终结，这一招在文革中叫“用死人整活人”。天道轮回，见者有份，王大哥不要怪小弟贪图虚名，今天也往死里拍你。

有两个测试的小工具。王晓波评价中西文化之争时，打过一个比方，说萝卜是蔬菜没错，但不能说蔬菜就是萝卜，到最后大家只能吃萝卜缨子。先验真理只能正推，没法反推。其次，求极大值。比如“技”“贸”之争，假设把一家公司的全部预算投入研发，公司的现金流为零，总有一天坐吃山空，或者全部投入销售，这样的公司比比皆是。结果一目了然。大家不妨试试，肯定准。

最令人发指的是他们骨子里是腐儒，却言必称西方。丰富多彩的管理理论和实践也被抽成某种苍白的先验，同样适用上面的语法结构和测试工具。全盘西化根本不是个现实的主题，只可能“西体中用”。像联想的“分红权”虽然还是一个不完整的产权，但符合改革的方向。

对付这些夸夸其谈之辈，应该让他们去打理一间企业，不用做到联想这么“失败”，只需路边练摊，就能知道人性多少钱一斤。朝中博士攻击和亲有辱国体，汉武帝就派他们去守边郡，结果不足一月就被匈奴斩头而还。脑袋搬家，就是败寇，证明精神不是万能，也不能再表演行为艺术。从此再也没人敢放一个屁。

史载汉军十四万马出塞，归者不足三万。传说匈奴马吃草，汉马吃粮食。汉朝是靠无数的人力物力、无数的白骨寡妇而不是扯淡才荡平大漠。刘彻如此地务实，最后还是被几个术士整蛊整死了老婆和儿女。两千年后，理论上我们应该大大进步。经济和社会确实更加复杂，但是连所谓学者都满嘴胡话，就知道大众更需要从基本的逻辑学起。不过也可能书越读越蠢，这里就有现成的榜样。

看到所有这些，想到所有这些，让人对联想的前途怎能不悲观……

联想一路走好！

2005.4.23

对联想有兴趣的人可以看看

Wuyouz 2005-09-06 7

一直对联想比较感兴趣。大概中国IT业唯一让人觉得有现代感的公司吧。联想收购IBM PC部门后再度成为热点，这本书也应运而生。
买了一本，看过后，感觉比较失望。以前看过凌志军写的关于微软的书，典型的记者笔调，感觉有点夸张。这本书也一样，缺乏历史感。读起来觉得比较散乱。文字有些地方觉得怪怪的感觉，不像中国人的句子。其实这本书没有必要这么厚，如果减少三分之一的篇幅，可能会让人感觉没那么水。
当然，从这本书来时可以看出联想的发展，还有一些以前不为人知的内幕故事。作为一本可读一遍的书还是合格的。

《联想风云》一部正史而已，尽信书不如无书

修身健读 2012-09-23 4

《联想风云》是一部正史，联想至今不到30年，从20万起家到走到今天，柳总定战略、搭班子、带队伍确实有超于同时代的企业家度的拿捏走到现在，但是不得不说联想的失败不是一个fm365三行字而已，而是很多。Lenovo让我懂得无论一个公司大小，有问题是常态，没有问题要么是死了，要么是你自己疯了或视而不见。

公司这个部门有问题，另个流程出漏洞，都是正常不过的，不用懊恼也不必愤怒，修补，完善，在这个阶段是可用的，今天的制度明天看又是问题多多，但是适合的就是好的，也许上市后的完善，不是你几天最好的选择。

对于这本书，跳读即可，作为一名记者凌志军的书我第一次读，应该也是最后一次读，这很符合他新华社记者的身份，所以说这是一部正史，对于企业运营读一读罢了，别太当真，记叙，正面的记叙，缺少思想的深度，缺少有层次给你启发的思辨。如果记者是用事实来说话，本书就是用事实来记述而已，至于最后总结的联想成功的条条框框，经不起推敲，更多是屁股决定脑袋，事后诸葛而已。

对柳总的比喻还是很精到的，也是一个CEO的应该是一条可以串起人才的那根线。

我极喜欢这一本书

西贝贝 2006-01-25 3

看了大家的评论，我有点奇怪：为什么就是我个人尤其喜欢这本书？

这是一本给我激情的书。每每读起，总是激情澎湃，我总是容易陷入到这一种情绪中。

这是一本讲联想历史的书，但是同时也是一本写人的书，柳传志，郭为，杨元庆，每一个人身上都具备了很多值得让我们学习的地方。

我在Philips做过，深深体会到那种为了公司不要命是怎样一种情感，怎样一种感受。虽然很累，虽然受委屈，但我还是愿意红了眼睛继续下去，一次更比一次努力。

我们想要自己的生活是什么样子？我们如何充实自己，磨练自己，提高自己的修为，在很多方面，都可以在联想杰出领导者身上找到自己所想得到的东西。

联想的历史固然是曲折澎湃的，但是联想人更是有血有肉，有情有义，有激情，有奉献精神的。我喜欢这样的一群人，一群愿意奉献，愿意拼命的精英。

这本书不仅让我了解了联想的历史，更在很大方面改变了我。让我对于管理，对于事业有了更高的期待。

柳传志的三个字：“要谦虚”，我一定会永生铭记。

希望将来可以去联想看看，甚至，在里面拼上一阵子。那该多幸福，我不怕苦。

读书如读人

Elsahan 2006-05-07 2

这次旅行中，最受益的不仅仅是美丽的风景，同时还有的就是在回程中，读了这本书，之前总是断断续续的再读，但是没有体会过里面的意思，这次读完以后，感触很多。
   书写的很真实，基本上是用叙事的方式介绍了联想的成长历程。

   总结书中重要的几点如下：

   1 企业的成功是需要不断创新，尤其是在IT行业，联想从以汉卡起家，然后以代理国外IT产品和自有PC发展厘定了门户，现在向多元化发展，看是简单，其实每个过程都是一次艰难的转型。柳传志最经典的一句话就是，一个企业，不仅仅要吃着碗里的，看着锅里的，还要惦记着地里的，这样才能不断创新，不断发展。这也是为什么中关村那么多的企业中，唯有联想越活越精彩。

   2 目标清晰，计划周密。道理说出来，其实谁都懂，但是做起来，却很难。这在我的工作中经常地会出现。从柳传志的角度上来看，他不但能很快地发现新的公司方向，同时在计划制定上无比详尽。亦不断监督计划的执行。这不仅仅是定个收入指标那么简单。在联想的发展过程中，公司越来越大的时候，计划的制定就更需要对于全局的考虑。小公司的时候，大家可以凭借热情去做事情，但是到了大公司的时候，热情就远远的不够了。领导者不能轻易的作一个决定，但是一旦做了，就必须坚定的执行下去。在这个问题上，香港联想曾经因为管理者的失误几乎到了关门的时刻。

  3 危机意识。危机意识时刻都充满在联想的公司。“在这个千变万化的行业里，潜在的风险会突然显现，巨大的风暴会让成就，业绩，规模，一切都灰飞烟灭。10倍速，就是这个时代的特征”--柳传志。书中也引用了任正非的经典段落“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”基本上所有的领导人最后都是悲观主义者，正是这种时时刻刻的危机感，才使人不管努力，不断进步，进而不断的活下去。

  4 以人为本。书中详细的诠释里什么是以人为本。尤其是在杨元庆和孙宏斌的成长过程中。你可以看到优秀的人才都是在磨难不断的磨炼出钢铁般的意志，甚至是在不断的摔打过程中程中起来。曾经杨元庆曾经是年少气盛，在一次会议上，柳传志告诉他“你不要以为你得到的这一切都是理所当然，你这个舞台时我们定着巨大的压力给你搭起来的，在各种力量的矛盾中，你本应和大家和衷共济，逐步确定你的地位，争取更大的舞台，更大的天地。你不能一股劲的只往前冲，什么事都来找我柳传志讲公平不公平。你毫不妥协，较我如何做？”这话我感触很深，不仅仅是对自己，换过每个人，这话都有不同的意义。
    联想的历史上也裁员，很多员工不理解，为什么领导的错误由员工来承担，写出知名的《公司不是家》的文章发仔网上。这是一个很矛盾的话题。柳传志这样解释：“一个企业应该遵循的原则就是发展，只有发展才能做到为股东，为员工，为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，各会有奋勇争先而感到压力的一面，因此不能把企业当成真正意义的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。但是企业是不可能这样的。杨元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的一人为本，最根本的为员工负责。公司的领导层都承担着巨大的压力。员工们说“我们把生命中最好的时光交给你们了，带好我们，不要走错。股东们不断的说，“发展，利润，增长。”同行要抓住每个机会，给联想致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有个不留神就鼻青脸肿，头破血流。因此，我们-股东们，员工，对他们这些企业的管理得直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时，也要鼓掌，要呐喊，要叫好！让我们上下一心。精诚团结，打了胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮。这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵。”

  5 最精彩的一段是联想分家。之前我一直不理解的是为什么联想会因为人的原因而将联想分为两部分。原因如下：（1）中国的国情不同，一个人后面意味着是一群人。（2）不能为联想树立一个敌人。（3）两个老虎放倒不同的领域去，可以将联想作的更大。这也是为什么，后来出现了一个联想控股的主要原因，仅紧接着，不断地出现了联想投资等等一系列的企业。

   这本书对我的影响很大，也是这次旅行中最大的收获之一，从吴哥回金边的路上，我读完了它，感触很多。

青出于蓝

人造天堂 2008-08-01 2

http://logichis.blogbus.com/logs/48488510.html

看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。
——柳传志

2004年12月8日，联想宣布以6.5亿美元现金和6亿美元股票收购IBM PC业务(IBM PCD)。当日联想(0992.HK)股价下挫0.1港元，跌幅3.738%。要思考如何“蛇吞象”，那多半会得到消极的答案。但如果放在产业的背景中考察，整合之后向何处去，这会非常地耐人寻味。

路易•郭士纳(Louis Gerstner)在<谁说大象不能跳舞>中写道：“对于这些证券分析家，所有重要的事情就是，毫不犹豫地打通下一个短期赢利通道。至于你是否有最好的计划打通了整条通道(或者是否有计划！)，则不重要。”杨元庆于2005年3月对媒体预测，新联想一年内盈利问题不大。希望这是“整条通道”的一段。

戴尔和惠普都趁机争夺市场份额和合作伙伴，但PC作为耐用品，和业务连续性紧密相关，并且具有一定的“锁定”效应，相信大部分客户会谨慎观望。还可以看到这样搞笑的标题：以后退休金要改发人民币了，其实很少人只为钱工作，当然，也很少人只为理想工作。杨提出尊重、坦诚、妥协的沟通三原则，这非常有意义，但前提也是得有一个明确的愿景。

新联想卡位

可以将IBM提出的“普及运算”Pervasive Computing视为贯穿IT产业史的主题。如果将所有的IT产品和服务抽象成一定数量的“计算力”，就能勾画出一个金字塔，从最高处的超级计算等等到底端的PC及其它一些个人终端。

多年来这个塔持续长大。塔尖的代表是IBM，创新不止。而塔底负责推广更廉价易用的产品和服务。这个位置在20世纪70时代是惠普等七家小型机厂商，俗称白雪公主(IBM)和七个小矮人，如今是戴尔。上推下拉的合力带动产业发展，也是利润的源泉所在，而夹在中间的企业多半处境不妙。

Oracle的拉瑞•埃利森(Larry Ellison)说：“80年代中期，我开始在IT界闯荡的时候—有那么久远吗？—有人告诉我，IBM不是能竞争的对象，而是在其中竞争的环境，后来证明那不是真的。”也许Larry只是在和环境的一部分(DB2)竞争。

所谓“环境”，比如说S/360首创的兼容性，不是宝马这样的品牌概念，而是“轿车有四个轮子”；或者可以和自然界中的榕树和珊瑚相比，这两种生物覆盖广大，定义了流经其间的光、水以及营养和温度，进而塑造了整个生态系统。

1993年前后，如果不是约翰•艾克斯(John Akers)失去IBM CEO的位置，IBM几乎失去“环境”的位置。他计划分拆公司，但郭士纳接任后，基于曾经任职IBM客户的经验认为市场需要一个最终的整合商。

这有助于理解多年来IT业的一些大事件：IBM和微软成功地跨越两个时代；微软摧毁网景却不能如法炮制Linux，HP Beat IBM和联想转型服务都不成功，还有苹果的成败和斯蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)的归来等等，也包括今天联想的并购。

1980年7月，佛罗里达州博卡拉顿镇，一个13人小组秘密启动“国际象棋”计划，开始研发后来被称之为IBM PC的产品。时不我待，他们求助于当时仅有32名员工的微软。第一次拜访微软时，IBM的主管们在门口碰到一个不修边幅的年轻人，问他比尔•盖茨(Bill Gates)的办公室怎么走，此人带他们来到办公室，然后在桌子后面坐下来。

当时比尔年仅25岁，他用5万美元买下一套半成品的Q-DOS，加以改造，卖给了IBM。更重要地是，他促使IBM设计开放架构，并得到将操作系统转售其它厂商的授权，MS-DOS一夜之间成为业界标准，盖茨 30岁成为亿万富翁。然后他和安迪•格鲁夫(Andy Grove)缔结Wintel神圣同盟，最终控制了个人计算市场。我们的模型于是有了两个塔。

1981年8月12日第一台IBM PC在纽约发布。次年，PC成为<时代>年度人物，“有时候，在一年中最有影响力的不是一个人而是一个过程，而且整个社会都普遍认定，这一过程将改变所有其它进程”。第三年，凭借改进的XT型，IBM市场占有率超过76%，一举击败孤芳自赏的苹果。联想早期也代理过这种机器。

但此后，IBM发现自己一手造就的兼容机变成了对手。1985年10月，Intel推出16MHz 386处理器，但IBM已收到大批286订单，不愿立即升级；同时开始担心受制于Intel，暗中研发自己的处理器。结果1986年9月康柏比IBM更早推出386机型，成立仅四年就进入财富500，并于1994年在市场份额上超过IBM。

康柏的上坡路和下坡路是同一条路。1989年4月，Intel推出25MHz 486处理器，康柏持有大量386订单而犹豫不决，被戴尔抢先。1991年，25岁的迈克尔•戴尔(Michael Dell)当选<财富>全美500中最年轻的总裁。

<联想风云>则记录了1996年2月1日，杨元庆接到报告Intel将奔腾100MHz处理器单价从278美元降到195美元，短期内还将继续下调。3月15日，联想宣布奔腾全线降价，其入门级75MHz仅售9999元，号称当时世界最低。直到春天结束，国际厂商无动于衷，奔腾机的价格仍保持在两万以上！当年12月联想成为中国市场第一。

“……杨元庆也有些奇怪，他第一次发现：‘原来外国品牌的决策机制也不灵活，反应很慢。当然也有可能是他们太轻敌了，把联想精心策划的战役当成一次偶然的行动。’”康柏可以告诉我们，不是决策机制、轻敌或偶然的问题。

PC是一种史无前例的双品牌产品，客户选择戴尔或者联想，更是在购买Intel inside和视窗。虽然根据摩尔定律18个月提升一倍，但计算力始终供不应求，每次跃迁都释放出更大的市场，同时也是一轮产业洗牌——当然Wintel稳赢。

直销模式则在四个层面体现这种逻辑：更快、更准确地释放市场、更低价格、同时已经开始应用导向。IBM和康柏也积极开展直销，比如2002年在美国市场，大约50%的IBM PC通过网上销售，但是他们很难像戴尔那样做到极致。

2001年康柏并入了惠普，2004年IBM将PC业务卖给了联想。尽管惠普仍坚称不分拆PC业务，但据该公司2004年第4季报显示，PC业务销售收入65亿美元，利润却只有7800万，也许分拆只是时间问题，区别在于以何种形式分拆。新联想虽然还只是名列全球第三大PC厂商，但此前的Top10 只有戴尔和联想能够持续盈利。“天下英雄，唯使君与吾耳”。

郭士纳回忆道，“我们在那段时间中为PC业务投入了数百亿美元。在技术创新、人体工程学方面，IBM PC为我们带来了无数荣誉(特别是我们的ThinkPad)。但是这些最终并没有给我们带来利润。相反，我们几乎每多卖一台PC就要多赔一些钱。因此我们陷入了困境——如果销售额下降，这是好消息还是坏消息？”

“我们之所以会有如此差的PC销售业绩，其中最重要的原因就是，微软和Intel控制了PC的关键硬件和软件，因此也控制了PC的价格……我们从来没有在物流配送中建立一个持续性的领导地位……最后，我们并没有在考虑成本和市场发展速度的基础上以一种全球方式制造和生产PC。”

“……但我们还是从来没有退出该领域的打算。这其中的原因很多，有些原因可以说只适合于20世纪90年代的环境而不是现在……那时，PC代表了高收益和关键客户的关注……而且，这也是我们为客户提供整合解决方案所需要的。”

“因此，我们采取了一个能够发挥我们在PC业务方面优势的战略，即主要进军移动计算领域和能够连接其它PC的系统市场，并帮助他们以一种整合的方式发挥作用。”这种战略被证明具有远见。最终整个产业环境都转向应用导向。

Intel的销售额曾保持每年两位数的暴涨，但到2002年，增长率已降到1%。2003年3月，Intel全球同步推出迅驰(Centrino)处理器，并放弃传统的速度至上理念，转而重点开发移动功能。2004年中期，<商业周刊>撰文指出，“Intel所公布的产品路线图显示，其推陈出新的速度已明显落后于‘摩尔定律’。”

“其错误源于5年前确定的奔腾处理器设计理念。当时Intel高层错误地认为，PC制造商和消费者只会一味地追求处理器的速度和运算能力……家庭用户将关注的焦点转移到多媒体等功能上……一些投资者认为，Intel进军多媒体芯片市场因急于求成而显得操之过急。在该领域，Intel根本不是德州仪器和菲利浦的对手。”

联想2004年的困境被认为是多元化分心所致。但即使没有这个问题，在产业层面，国际厂商，特别是戴尔的大幅增长主要来自又一轮高端下移：外企投资和行业信息化的新热潮，而低端市场又被小厂商蚕食。联想有沦为康柏的危险。

联想以“专注、客户导向和提升效率”应对。颇受争议的圆梦系列自2004年8月推出以来，据联想(0992.HK)04年第3 季报称，“5-6级中小城市市场的消费台式电脑销量比例持续增长，12月份已经占有集团消费台式电脑整体销量的33%左右。”当时有观点认为联想还在用圆梦试验直销。

但目前还是“客户导向方面，18个分区和108个网格的整合分销运作方式不断成熟”，真正的直销包括“关系型客户营销”(应该是指大客户)和“电话直销”。截止第3季报，大客户占核心业务营业额的8.7%。但大客户历来享受直销礼遇，创新在于“电话直销”。早在2003年8月联想开始探索这一模式，据说“通过市场调研分析，联想发现江浙沪大量生机勃勃的中小企业蕴含庞大商机。”

如果联想中国能够用“农民机”和直销重占下位，联想国际(原IBM PCD)进取上位，就有把戴尔夹在中间的希望。新联想的整合不应该是联想国际的中国区并入联想中国，其他部分一如既往，而是联想中国最终走到国际上去，整体形成高低搭配的态势。长期也并不一定要完全合并，在前端是ThinkPad和 Basic PC事业部，在后台融会贯通。相反，也最坏的结果是貌(前端)合而神(后台)离。

二者有必要共享客户资源，特别是联手在中小企业市场Beat 戴尔，针对需求提供最优性价比的解决方案；在很多情况下也独当一面，今天的中国市场就是世界的一个写照，存在二元经济的巨大鸿沟：例如土洋手机之争、小灵通和3G、据说海尔的洗衣机产品线既能洗丝绸也能洗土豆等等。

中期内预计联想将在三条战线上发动攻势：高端商用、消费PC、全民PC。

联想国际未来

联想国际将沿袭IBM PCD的战略，定位高端商用，特别是“移动计算领域和能够连接其它PC的系统市场，并帮助他们以一种整合的方式发挥作用。”其中“系统市场”对应着联想和IBM的战略合作关系。

移动计算即使美国也还在普及。<商业周刊>2003年底一篇名为<闪开，台式机，给笔记本电脑让路>的报道引用爱荷华大学一位男生的话：“谁愿意被拴在一张桌子上？”这很像人们对移动电话的态度。这个市场成功的秘诀是“CNET上排名靠前的笔记本电脑都提高了性能，缩小了体积且降低了价格。”

对于移动性能，CPU只是重要因素之一。<戴尔战略>记述了Latitude XP笔记本电脑成功的关键之一在于索尼的锂电池，戴尔在横穿美国的航班上发布这款产品，创造了待机5个半小时的世界记录。

ThinkPad则拥有全面的解决方案，其研发主要由位于日本神奈川的大和研究所承担，2003年ThinkPad销售突破2000万台时，IBM日本曾开放该所供媒体参观，展出一些叹为观止的测试项目，例如3万次屏幕开合、相当于满乘电车的压力、自由落体以及噪音测试等等。

被称为“ThinkPad之父”的IBM Fellow(名士)内藤在正于3月表示，IBM PCD与联想(中国)的研发部门将共享信息，协同工作。联想中国的四个研发机构肯定将受益良多，也能提供一些消费PC的经验，而且双方有必要基于资源和战略进行分工：大和专注于移动计算的基础研发和商务应用，而中国团队面向消费市场。

联想国际的台式机产品线ThinkCenter已经失去“高收益和关键客户的关注”，相对高昂的人工也没有竞争优势，很可能将整合到下位去，并置换联想中国的高端消费PC业务上来。这样才有望从根本上解决长期亏损的问题。

IBM PC在价格上并无显著优势，而是更关注TCO。据咨询机构TBR调查，PC用户的成本中只有20%用于购买，80%的费用都在后期应用和维护。戴尔则发现，客户购买原因只有1/3是价格，其余都属于服务与技术支持。

可用性是一个长期困扰用户和厂商的问题。有笑话说比尔•盖茨曾嘲笑道：“如果通用汽车像电脑工业这样追赶科技进步，我们现在都能开25美元一部的车，每加仑汽油跑1000里。”通用汽车反唇相讥：“是啊，不过你愿意看见你的车一天Crash(一语双关：撞车、死机)两次吗？”

IBM为此发展了一系列降低TCO的ThinkVantage技术，简称TVT，其核心理念是自主计算，也就是尽量让客户能够自己搞定。该技术具有持续发展的前景，并将延伸到新联想全部的产品线。

但肯定还会有不少问题需要人工帮助，根据并购协议，IBM PC海外市场的售后服务外包给IBM全球服务部(IGS)，而在中国市场，18个月内仍由IBM和铁道部合资公司蓝色快车负责，期满由联想接手，届时如何安排，据联想王晓春称，要看“哪种形式更合适，成本更低，消费者更接受”。

一般而言，售后承诺是厂商的“诱饵”、负债和节约对象。但TCO要占80%的成本或影响2/3的决策，也意味着巨大的潜在利润。惠普专业与支持服务集团(HPS)于2004年7月推出 “PC硬件保修卡”服务：凡上海市区内的PC用户，无论是否品牌机，是何品牌，是否在保修期，只要经过惠普免费验机，即可以268元(优惠期198)/年的价格享受由“惠普金牌服务”提供8大硬件(不含外设)保修。

HPS指出，上海PC普及率居全国前列，并且消费意识前卫。目前上海529.91万户家庭中67.6%拥有台式机，超过67.7%为兼容机；超过50％已经或即将超出保修期，以年费268元计，市场规模达到4亿元。上海一向引领全国消费潮流，如果这种商业模式全面推广，将颠覆现有的专营式、作坊式服务体系。

保修还只是“点服务”。在IBM的一个广告中，主管对新人说：“身为系统管理员，你要保证我们12个部门、3个网站、所有系统、平台、网络、软件、硬件正常运行；系统故障要在5分钟内排除；网站要阻挡黑客入侵；数据要及时备份，任何一点引起的损失你都要负全部责任。当然，我们的福利也是很好的嘛，机房里有睡袋，别的部门想都别想……”但作者也见过大家都忙得四脚朝天时，技术支持在兴致勃勃地扎飞镖。这两件事并不矛盾。

IGS定义了外包的三个层次：最简单的Out-Tasking，外包具体的任务，其次Selective Outsourcing，外包已界定的工作领域或流程，二者都涉及桌面。显然IBM重点在最高的Full Scope Outsourcing，使用第三方管理大范围领域或全面功能，而桌面外包相对低端，并且“以人为本”，物理、数据和应用集中都相当有限，长远有可能会发展联想成为该领域的合作伙伴。也许这才是PC的完整价值链。

比Desk ON Demand再高一层，是SOHO ON Demand。在美国，不到100人的小公司对GDP的贡献超过50%，但小企业和大企业之间长期存在信息鸿沟。他们没有足够的财力和人力搭建“企业环境”(以PC为客户端)，如果不是加入SCM，只买得起“桌面环境”，其实就是几台PC联网。

业内有笑话说：小企业就像公厕，谁都可以上。市场上有过形形色色的中小企业解决方案，但有两个重要问题一直没有很好解决：结合业务的程度及TCO。SAP黄晓俭指出：“有的企业很大但管理并不见得复杂，而有些小企业虽然小，但管理上的复杂程度并不亚于大型企业”，是中小型“业务(Business)”而非“企业(enterprises)”。

几年前Sybase还和IBM、Oracle并称数据库三巨头，到2002年市场份额已跌到3%。咨询机构Gartner分析师科琳(Colleen Graham)指出，SQL Server较低的价格有助于微软在数据库市场崛起。Unix服务器支持高可用性，但大多数客户不需要如此高的可用性。微软SQL Server主管斯坦•索伦森(Stan Sorensen)则表示，微软开发重点是使SQL Server易于管理，“足够智能化”，运行时无需更多优化。

这不过是复制了在服务器系统上的成功模式，也同样适用于小企业应用市场：微软首先推出Bcentral，帮助小企业建设电子商务；2000年先后收购制图软件Visio、中型财务软件大平原Great Plains，随即推出微软CRM；2002年吞并欧洲小企业应用软件Navision，兵临SAP城下；.Net战略和Passport认证更是企图控制网络服务的游戏规则。

但微软显然要苦战一番，越来越多的大BOSS在规划小企业市场。咨询机构AMR指出，需要意识到ERP 是一个很小的市场，事实上“财富 1000”中只有1000家公司。企业通常要15-20年才会更新系统，这意味着大规模交易越来越少。

工欲善其事，必先利其器。几年前麦肯锡的一项研究表明，一种新的基于标准化重用构件技术的产品，将替代昂贵的定制编程和集成。上海普元董事长刘亚东2004年末出版<软件中国的机会>一书，就主张构件模式最适合中国市场。该模式将构件作为“积木”进行开发、复用和组装，面向互联网部署，以可视结构和复用方式支持现有及未来业务流程。这看起来是“模块化”和“兼容性”思想的拓展，也可以和PC的开放式架构对比。也许有朝一日会出现SAP inside？

网格计算目前主要针对复杂科学计算，理论上可以下移到桌面，也许能替代传统B/S架构，使小企业局域网也能获得高端服务器和存储系统的计算力。1999年的一个网格实验项目SETI@HOME将世界各地的200万台PC组成阵列，搜索外星文明。据项目组称，用不到两年时间完成了相当于单机34.5万年的计算量。

类似于IBM的转型，小企业的“普及计算”正开始从硬件(PC)转向软件和服务，PC厂商将扮演何种角色？

联想中国未来

联想中国将投入一场残酷而漫长的价格战。

2005年3月10日Gartner 发布2004年中国PC销量排名，联想以25.1%的市场占有率继续名列榜首，出货量同比增长34%，之后是方正9.9%，增长80%，第三名同方7.8%，增长71%，戴尔虽然亦增长29%，却从第二跌至第四，为7.2%，IBM稳居第五，为5.1%。

当月下旬戴尔访华，有业界人士认为此行实为督战。他在媒体采访中拒绝承认增长放缓，表示统计有误，IDC报告既将出台，到时会说明一切。Gartner则坚持自己的数据可信，国内PC厂商的增长来自政府和教育部门采购，同时一、二级市场已相对饱和，戴尔受直销模式限制，很难向中小城市突破。

戴尔加大了赌注，在这次访问中和厦门市政府签署了建设戴尔二期项目的协议。建成后戴尔在中国的年产能将从四百万台增加到一千万台。戴尔还突击移动计算领域，于2005年3月推出了最低5999元的Inspiron 2200笔记本电脑。

Zol评论员后场前锋写道：“几个月前，当惠普6999元笔记本突如其来发布的时候，就有几个国产笔记本厂商经受不住这如雷轰顶的打击，决定淡出江湖了。这次不知道又会有谁……在狂乱的一番思索之后，笔者大概想到了几点：一，神舟的低价策略很现实，很真实；二，戴尔的确强大；三，联想5999元会火速发布；四，众多国内厂商，该梦醒时分了；五，经济水平有限的朋友们，恭喜恭喜。”

这是中国PC市场应用导向的新阶段。早在2001年初，业界怀疑是Intel的“驱虎吞狼”之计，TCL率先推出P4电脑，结束了联想在产品发布上的领跑，这次突袭并没有“得手”。

但中国的“普及计算”和美国还是存在很大差距。中国政府的公共采购于理于法都应该继续关照本土企业，联想中国也会加强对行业信息化市场的开发，将“农民机”进行到底，推动移动计算的普及。

下一步，向全世界“普及计算”。全球PC用户突破10亿已指日可待。IDC认为2003年底已达到6.7亿，到2009年底将达到12亿。Gartner则估计2003年底为6.318亿，2008年9.53亿，第10亿个PC用户将在2009年的某一天出现。想占据这样巨大的市场，要克服贫困、能源、语言、地方法律、教育水平等重重困难。IDC分析师罗杰•凯(Roger Kay)认为：发展中国家PC销售瓶颈问题“不仅会在第一个10亿时产生，在第二乃至第三个10亿出现的时候仍将持续存在”。

不过这也是个好消息，直销肯定更难。Gartner分析师查尔斯•萨穆德斯(Charles Smulders)指出，戴尔尽管能够在拉美市场做到最大，但在俄罗斯、东欧等地，本土厂商能够推出更廉价的PC，戴尔想真正控制这些地区仍要在价格上多做文章。

尼葛洛庞帝(Nicholas Negroponte)在世界经济论坛(WEF)上努力游说100美元廉价PC的创意，有评论认为这是痴人说梦，据说威盛创始人陈文琦指出了尼氏幻想的致命缺点就是能源，“想治疗这种‘目盲症’也很简单，去买一台手摇发电机回来，尝试让你的手机电池充到能支持5分钟的谈话。吁！知道累了吧。现在再想象一下如何‘摇出’能支持功率为75瓦的PC运作的电能来。”

这种说法确实很风趣，可惜经不起推敲。正是因为怕累，人们才发明了蒸汽机、内燃机乃至电力代替人力；用尽除了手摇外的各种方式来发电；明天也一定能供应更多、更洁净和持久的能源。至于应用、网络服务等等，一样都只是时间问题。IDC分析师罗杰•凯指出：“同汽车一样，只要潜在的消费者认为PC是一种生产工具，他们就会考虑对它进行投资”。关键拿出100美元PC先。

PC和白菜完全没有区别了，这正是价格战的新思路，原因还是计算力供求的逆转。其实以前摩尔定律的降价方式——通过不断推陈出新，保持主流配置的价格，也就是Wintel的暴利——从长期观察也是绝对地降价。在我们有生之年，一定可以看到100美元，甚至更便宜PC的诞生。这也将影响“在考虑成本和市场发展速度的基础上以一种全球方式制造和生产PC。”

<纽约时报>2004年底报道，“在白宫经济会议上，戴尔 CEO罗林斯(Kevin Rollins)夸口说：‘戴尔在美国销售的所有计算机都是国内制造。没有外包，没有一台是在外国生产后运进美国的。’这并不完全准确，戴尔的笔记本电脑实际上是在国外组装的。戴尔决定扩张在美国的制造实力其实与爱国无关。戴尔继续在美国制造是因为这是最理想的地方，我们也能以最节约成本的方式生产。”

以前确有过日本厂商在本土采用更高效的自动化而将生产线从中国撤离的案例，但这里罗林斯先生更像在学习中国一些企业所谓“民族产业”的宣传伎俩。此次戴尔访华期间表示：“我们的全球采购中心计划今年在中国采购的零部件达到150亿美元(2004年戴尔营收414亿美元)，所采购的这些零部件产品将用于戴尔在全球销售的产品中。”戴尔只在美国组装，这其实没什么“技术含量”，而且谁都知道笔记本的组装要比台式机复杂。“最理想的地方”没有错，但“最节约成本的方式”恐怕是美国记者一厢情愿。

据<施振荣与宏基电脑>记述，1992年9月<哈佛商业评论>一篇文章指出，由于科技和交通发达，未来能保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司。此时施正深刻反省宏基的严重亏损，“直接原因都是库存太多。造成库存的原因则是产品更新速度太快，价格变动太快……库存增加始于百克贝尔(Packard Bell)和戴尔两家公司挑起的产销革命……”

施顿悟以后，“……三年半内快速地在全球建立34个组装据点，并以这34个据点压迫后勤作业建立精确的采购和零组件运销系统……施振荣直接将新的改革做法称为‘快餐式’的产销模式，‘很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏基电脑。’”

这和康柏的成败是一个问题，也是本土PC成功的原因。Wintel“环境”的生存法则就是快。<戴尔战略>非常坦白地说：“如果我们有8天存货，而竞争者有40天存货，这时Intel成功开出一种700MHz的新芯片，我们公司便能比竞争者早32天在市场上推出这种新的芯片。”

并且戴尔按需组装，就不会像IBM和康柏那样大批订单砸在手里，所以没人有机会把戴尔变成康柏第二。戴尔最初的生意就是改装压库的PC。“比方说，经销商订了100台，最后可能只收到10台……下次会改订1000台，但结果收到633台，由于他其实只需要100台……结果是，他们以低于成本价许多抛售，这就是所谓的‘IBM灰市’”。<第五项修炼>中的“啤酒游戏”也是讲这件事。

而之所以“戴尔的笔记本电脑实际上是在国外组装”，首先笔记本是应用导向，其次“在国外组装”是“最节约成本的方式”，多半是在中国。那么，首先联想国际完全能把应用做得更好。其次，随着Wintel失势，联想中国也许可以在国内组装台式机再销往世界，同时尽可能学习戴尔的效率。中国人是很聪明的，至少在制造业上能无穷地逼近美国人，但美国的人工永远无法降到中国的水平。

这正是中国成为世界工厂的“秘诀”。<商业周刊>中文版2005年1月的<“中国价格”>报道称，美国劳工统计局雇佣的顾问研究发现，中国工人平均时薪约为64美分，而美国工人为21.11美元，另外30个国家地区则是14.22美元。

美国零售商以每条9美分的价格从中国进口长纸带，比美国制造商Seaman的原材料成本还低。该公司总裁乔治•琼斯说：“我们原以为可以借助自动化手段与中国厂商的劳动力成本优势相抗衡，但事实上我们做不到这点。”代工厂商伟创力CEO迈克尔•马克斯(Michael Marks)则认为：“整个电子产品制造业即将迁往中国大陆。”如果去过东莞，就能明白他在说什么，这里可以配齐全球95%的IT产品。如果东莞到深圳的高速公路塞车两个小时，世界市场的价格就会波动。

价格战最考验厂商控制成本的能力。据联想(0992.HK)2004年第三季财报(10至12月)，“经营费用率进一步下降1.2个百分点至6.9%；现金周期也由去年同期的14.42天大幅降至0.34天。”

1994年联想推出E系列家用PC时，“为了让他们义无反顾地走到这条路上，把腰包里的钱掏出来，杨元庆叫刘军再接再厉。刘军说所有的油水都挤得差不多了。杨回答‘不！还有！还有机箱！还有包装箱，还有包装箱里那些泡沫塑料！’”

十年之后还有什么呢？各家媒体密集引用如下数据：“联想公布的库存天数为22.7日，而戴尔中国的库存水平已经接近其全球4日的水平”。再过十年，直销模式还会“很难向中小城市突破”吗？参考风险投资C2C(Copy to China)的思路，还有家电、手机渠道已经发生的变革，直销是早晚的事。

供应链博弈

据<IT经理世界>2005年3月20日报道，目前联想有两条供应链并行。一条“拉”式由客户需求驱动，据联想称，由于也引进了i2的SCM，“不输于戴尔”。2005年，拉链要做到“系统的增量优化”。预计出货量要从联想全盘的10%增加到30%。增量在“成长型(小)企业”，正是戴尔长袖善舞的市场。

另一条“推”式对应传统的分销体系。2004年，杨元庆“把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理之间只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化，这样的变革实际上是在无法抛弃渠道的基础上，重演了供应链原理——细分分区和缩短消息传递途径，无非是让订单和配件的预测数据更准确、调整频率更密集，从而降低供应链成本。”

虽然谨慎地避免提到“直销”的字眼刺激分销商，不过这样的安排显示联想在采取一种类似中国渐进式改革的思路，以增量解决存量的问题，平滑过渡到直销。参考手机渠道从国包转省代、区代再到直供也历时多年，国情使然，不失为一种明智的策略。

但在漫长的过渡期，很可能会像家电、手机渠道下沉时一样，在前后端都出现“左右互搏”。“拉”“推”二字非常形象，分销即使扁平化到一层，也和直销的流程截然相反，也就还是在玩“啤酒游戏”。有报道称“在封杀中摸爬滚打出来的国美，对封杀早已见怪不怪”，就揭示了“拉”链和“推”链的水火不容。

这种对抗在市场上正好体现竞争的精神，但在企业内部会造成有害的内耗。手机厂商开始试验直供时，在前端用不同的机型屏蔽矛盾，不知后端是怎样处理，分销团队眼看着资源逐渐流向直销而坐以待毙？

但2005年初继苏宁签署500万台手机直供协议，国美和20家手机生产商一批采购70.77亿元，又显示了大势的不可逆转。分销商需要考虑的问题不是“联想还要不要一起打江山的弟兄们”，而是“这份职业还有没有前途”。有实力或有远见的分销商已经在探索各种增值的方式，而纯“搬箱子”的过一天算一天了。

但也正如齐老所说，学我者生，像我者死，PC渠道是否还有其它创新的可能？无论戴尔的直销还是联想的分销模式，都高度依赖于PC的产品特点。PLM供应商PTC将产品按定制程度分为四种：无定制，制造后入库(MTS)，以现货供应方式(OTS)供选购，典型产品为螺钉；见单组装(ATO)，代表厂商就是戴尔。依单设计(DTO)，典型产品是电梯；完全定制，典型产品是航母。

与ATO属性相对应是PC产品的开放式架构和产业的模块化。而电信产品大多为DTO或全定制，和产业形态都是一体化。这种差异导致华为总被拿来嘲笑联想没“技术含量”。但ATO定制是否模块化的必然结果，以及客户的必需呢？

2005年过年的时候给老父母买了一台品牌机。他们看中一款机型，却因为作者这个“专业人士”的意见选了另外一款。但后来知道错了。二老的“应用”只有上网和打字，所以主频2.6G和1.7M，内存256M和128M，硬盘80G和40G根本就没有区别，反而是冗余和浪费，但液晶和纯平是有区别地。

反过来，2004年底中关村硬盘行情是40G 400，80G 500，其实对大多数人而言40G完全够用，但100块能多买一倍，大多数人也并不缺这点钱。硬盘一般要用几年，谁知道明天会出现什么“杀手应用”呢？

戴尔最大的禁忌是“过剩与过时”(Excess and Obsolete，E&O)，实际上反映了长期以来计算力的“稀缺和(需求)超前”。戴尔写道：“道理很简单，走向复杂，是死路一条！”如果计算力更加过剩，PC能否转变成无定制产品？那么联想中国可以借助沃尔玛或国美式的直销。

戴尔还翻来覆去地说：“认识你的顾客……从顾客角度研发产品……把顾客变成老师……”，如果更加应用导向，PC能否转变成DTO或全定制产品？那么联想国际可以开展IGS式的直销。

联想中国的新当家刘军说过：“供应链是要看整体一盘棋的。”把这句话的精神引申开来，要实现供应链的转身，管理同样需要变革。

管理关

联想总结自己的核心竞争力是管理，也经常听联想人提起执行一词。但有哪家公司的成败最终不是因为这两点吗？显然并不是一般情况下的那个意思。在<财富>2002年底的采访中，柳传志说：“我是一个有绝对权威的经理人……我奉行自上而下的管理。”

而所谓“执行”，<联想风云>记录了当汉卡只得到国家科技进步二等奖而非所期望的一等时，柳指着郭为说：“你去。拿下这件事。”郭和李岚行动起来，“不过，两人很快意识到，柳传志是在命令他们做一件不可能的事情。”但他们还是圆满完成任务。这后来成为公司的一句座右铭：“把5%的希望变成100%的现实”。

“与其说这是管理，倒不如说这是信念”。这是管理，柳本身就是一个能“把5%的希望变成100%的现实”的人，他也这样要求下属，做到就能出头。联想早期的成功，就是因为有一批这样的人。遗憾地是，今天的困境可能也是这个原因。

总之，和“推”式供应链相对应，联想奉行“推”式管理。在更高层面则是产业生态的反映。当Wintel吹响新一轮冲锋的号角，即“100MHz处理器单价从278降到195美元，短期内还将继续下调”，于是杨元庆下达军令，“斯巴达方阵”迅速集结，以分销商的盟军为先锋，在广阔的原野(市场)上发动一往无前、连绵不绝的攻势。

这种战术在PC市场大获全胜，连战连胜，并不代表适用于所有市场。“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的后面仍然是“卖PC的联想”，这就是联想多元化失败的逻辑。这些愿景需要的“拉”式管理，也不同于联想创业期的游击战，而更像越战中美军的战术：派出众多分队在丛林中搜索，发生遭遇战后，迟滞敌军机动，同时呼叫支援，空军疾速接近，密集轰炸，然后在敌周边机降大批步兵，聚而歼之。

不要说高科技和服务，联想连手机这样没“技术含量”的产品都搞不定，各行各业各种产品，可能只有PC的销售体系是后端驱动。同门的神州数码也涉足手机业，进入的时候信心满满，“要论代理，我们才是最有经验的”，但当年压库8万部，报亏1.6亿。如今，连PC也要应用导向了。

在很多公司里，领导只会说：“你去，拿下这件事。”<没有任何借口>这样的伪书如此流行，就是迎合了这种人的需要。联想显然也出现这种问题，内部论坛“刺儿梅”上有人写道：“联想的干部很好当。有事情，员工可以去做，做不好，你罚他，做好了，你管理地好。”据说目前内部论坛已被关闭。

“推”式管理也是一个“啤酒游戏”。业界有对联说：“从上到下，层层加码，码到功成；从下到上，级级掺水，水到渠成”，横批“数字化经济”。联想员工则以“传声筒”游戏来比喻，“往往第一个的意思经过几人的传递会导致结论与初衷相悖或相差太远……”还导致惟上是从，各自为政。“明摆着的事儿，浅显的道理，A部门与B部门就是沟通不了，邮件、电话无人理睬，非要总经理才能出面解决。”

联想在这方面的变革还相对滞后。杨元庆在收紧“推”式供应链的同时，“让自己和分区经理之间只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化”，也就是说目前联想中国还是“推”式管理，只是更紧密些。甚至可能谈不上变革，而只是回归。“我在联想的时候，做的每一件事都是为了理想。那时，联想有理想，也拥有一批没名气、但是愿意奉献和为基层员工撑出空间的中层。现在呢？是不懂生存的中层，带着不知艰难的基层。”

2004年6月，杨元庆对销售人员说：“要做好打硬仗的准备”，自18日起，发动了联想历史上规模最大的推销活动，两个月内投入1亿元。成绩是立竿见影地，截止6月30号的第一财季，公司营收同比上升10%，利润增长21.1%。优良传统的继承是必要地，联想也可以年年“打硬仗”，但PC市场永远无法回到20世纪末的好光景了。五年十年前是在雪山之巅，一声轻响就能引发雪崩，如今在平地上打滚，使出吃奶的力气也滚不了多远。

“斯巴达方阵”能够不断地补充新血，然后入模子，但杨元庆“王”的位置无人能够替代。凌记动情地写道：“他取消了任何消闲，压缩了睡眠，每天眼睛红红的，特别想睡觉，可是一到办公室里便又精神百倍。他承担着公司12600名员工的期待，承担着2000万用户的期待，承担着股票市场投资者的期待，当然也承担着那些批评家们的指责，不能有一点喘息。”这种精神令人肃然起敬，但世界上其他的著名CEO也承担同样的压力，甚至数字要大得多，却不是这样殚精竭虑，心力交瘁，可业绩并不比联想要差。

<谁说大象不能跳舞>开篇写道：“我刚从一个慈善晚宴上回来——那是许多个总是善意的但却很少促进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分。”比尔•盖茨的著作<未来之路>附有一张光盘，引领读者参观他的住宅。“那是一栋未来之屋，计算机辅助生活的试验田。”SAP 联合主席兼CEO哈索•普拉特纳(Hasso Plattner)经常驾驶“赞美黎明”号赛艇参加顶级赛事，有时会和“莎扬娜拉”号一争高下，那艘船的船长是Oracle的拉瑞•埃里森。

不知杨对同行的生活方式作何感想？他们看到杨的艰辛又会如何评价？世界经理人网站用大号标题指出：“联想要成为IBM的第一步：杨元庆下课！”，扯淡。但杨按时下班会是一个很有意义的标志。

郭士纳指出：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。”

现在联想国际从IBM带来了某种“拉”式管理，最早可追溯到老沃森(Thomas J.Watson)的三大信条之一：尊重个人。在郭士纳任期又赋予了新的内涵。他第一次参加IBM管理委员会会议时，宣布取消该机构，“在我看来，这简直就是一个奇怪的管理方式——明显的中央集权。而且最终会导致权责不分。”

“从根本上说，我的文化改革的最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且相信他们自己已经知道自己该做什么。”听起来和“5%- 100%”口号有些像，这要看你怎样理解。

只要你想

联想负责营销的乔健给凌记留下了深刻的印象：“开拓市场就像是‘空军轰炸’，推销产品就像‘步兵突进’。你必须先打出一个市场，一种需求，然后让大家来认识你的品牌。”显然联想的营销也属于“推”式管理的一盘棋。

<联想风云>记录联想的第一个广告非常实在，于1985年2月在中关村十字街头树起一块路牌：“技术先进、质量可靠、价格合理、信守合同”。但从“人类失去联想，世界将会怎样”开始，联想的广告就“大气”起来。

也许通过这本书，人们才知道“联想”名字的由来，如果当日汉卡失去了在今天如此普通的“联想”功能，不知联想将会怎样。也许通过这本书，人们才知道原来联想广告里的那只猩猩最后摆了一个罗丹<思想者>的Pose，不知是否受到库布里克的电影<2001太空漫游>的启发。

联想广告的脱节还有很多，“只要你想”的内容表现了各种技术突破，但联想实际上是一家销售型公司。或者可以像中移动的“我能”、李宁的“一切皆有可能”，展示消费品的一种气质，那就是另外一个概念。

Lenovo中的“novo”是拉丁语词根，意为创新。有些相似，卡莉•菲奥里娜(Carly Fiorina)曾在惠普的标识中加入“invent”，但实际上却加强营销，很多工程师出走。1987年宏基国际化时，也因为英文名Multiteck在海外被注册而改名。选择Acer的理由有四个：拉丁文，鲜明活泼、有洞察力；英语词根Ace，纸牌中的王，一流地；在英文中排序最前；只有两个音节，四个英文字母，易读易记。

中关村中海电子市场曾长期悬挂着一个1+1的广告牌，其中男女老少各取所需，但在现实中，一个家庭一般共用一部电脑。TCL就做过这样主题的一组广告，毕竟是做家电的企业。

“他让新商标仍然延续原来商标的蔚蓝色。他喜欢蓝色，这一点很像他心中的那个‘蓝色巨人’——IBM”。同门的神州数码致力于“IT服务中国”，提出“IT随需而动”的口号，据说“动”字要比“变”字更有灵性，有如唐朝贾岛“推敲”的佳话。但IBM提出On Demand后面是连续十二年全美申请专利最多企业，而神州数码超过80%的营收来自代理。

在IT界，可能所有企业都有IBM梦，20世纪70年代中期，在芝加哥就成立了一家“小小机器公司”Itty Bitty Machine，简称IBM。管理学的基本教义告诉我们：任何企业都有，也仅有两项职能：营销和创新。创新不妨做IBM梦，但营销必须着眼于企业的现实，而不是相反，“尾巴摇狗”。

<联想风云>记录了20世纪90年代初，“在一番精心包装之后，公司首创了以浪漫和诗意代替务实内容的广告风格。它不像以往的广告那么刻板，缺少活力……”到了2004年，“乔健也大起戒心，这个和记者打了多年交道的人，现在开始讨厌记者。‘他们为什么总是带着恶意？’”这有什么好奇怪，她应该问自己。

其实凌记已经给出了答案，“媒体各取所需，他们现在特别喜欢挑联想的毛病，如同几年以前他们特别喜欢吹嘘联想的成功。”不知道是谁让他们来吹嘘？有一期央视<人物>栏目里面，一位传播人士评价说，杰克逊爆料(Michael Jackson)炒作，却不满负面报道，“人们抱怨的时候，应该先查查自己的户头里增加了多少。”“几年以前”联想透支了媒体资源。

不过这样做也有不得已的苦衷。联想必须迅速做大才能生存下来，所以像.COM一样炒作概念。也是脑白金式的营销，根源在于中国的二元经济。包括笔者在内，所有对联想评头论足的人根本不会买联想的机器，台式机去村里攒，笔记本就ThinkPad或戴尔，女生则选日韩的本本；而联想真正的客户都觉得PC就是高科技，联想的广告是在满足“上帝”的需要。

现在收购了IBM PCD，终于实至名归，但联想的市场团队必须调整‘空军轰炸’、‘步兵突进’这样的思路。戴尔的市场团队曾为其新产品设计广告语“勇敢质疑”，但戴尔和罗林斯希望表达这样的诉求：该公司可以应付一般人使用电脑时的各种问题，最后通过的方案是：“你总是知道的，戴尔知道如何解决”。

联想国际也将采取更加灵活的营销策略。郭士纳回忆，当他为公司确立了企业计算“最终整合者”的战略以后，营销部门将全球70多个广告代理商裁并成奥美一家，不会再有一份媒体中出现18个版本IBM广告的笑话。IBM的整体营销与其市场地位相吻合，但只有PCD面向个人用户，无形中受到这种统一形象的束缚。这也正是该业务最终被出售的原因。如今这个问题已不复存在。

网上有篇帖子的作者曾任职PCD，就对此深感不满。完全可以理解一线的执行人员都希望也应该拥有较大的自主权，但如果换在老大的位置，看到18种广告就会有另外的想法。而另一篇认为，“PC是品牌载体，链接IBM长期利益。否则SUN的今天就是IBM的明天”堪称业界年度最有创意笑话，同样是“尾巴摇狗”。

但双方的营销如何整合会是一个难题。以ThinkPad i系列为例，面向“个人而不是消费者……集中考虑个人生产力而不是娱乐。”而联想的PC事业是从“为中国三亿个家庭提供”的E系列开始崛起。二者的显著差异也许可以统一于……BoBo？鉴于这个词还没流行，已然要和小资一样臭大街了，请领会精神。

<纽约时报>记者戴维•布鲁克斯(David Brooks)在大作<BoBos in Paradise>中，首创将布尔乔亚Bourgeois及波西米亚Bohemian两词融合，指那些指既赞成资本主义，又崇尚自由与解放；既拥有高学历、丰厚收入又讲究生活品位、注重心灵成长的一群人。Bobo族的七个典型特征是：金钱用在适当的地方、追求小而完美、多机能性及耐久性、不必要的过剩物质、品味、选择企业经营理念、街头消闲。

整合于创新

2005年2月，杨元庆阐述了新联想元年的工作重点：第一，公司治理和运营支持；第二，扩展产品线；第三，采购，供应链和产品线扩展的协同；第四，联想中国业务和联想国际业务将保持相对独立的运营，保证服务支持和平稳过渡。一种稳健的整合思路，“触及灵魂深处”的工作还在后面。

郭士纳指出，共享活动通常分为三类，最简单的是HR、IT等职能部门的整合，较容易获得规模经济；其次与业务流程有关，“包括共同的客户数据库，共同的执行系统，共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统……客户服务人员能够提供一个与你的公司有业务往来的客户的所有综合信息。”杨的元年规划中，采购的协同属于第一类整合，研发和供应链的协同属于第二类整合。

但在长期，如前所述，新联想将进入最为艰险的第三类整合：“涉及一个赢取市场的共同方法——通常是一个新的或者重新定义的市场。这些活动之所以很困难，是因为他们总是要求以利润为中心的经理人为了组织的更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。如此一来，这些活动就会在组织内部掀起巨大的争议并导致剧烈的和长时间的矛盾斗争。”

这才是真正的难度系数。如果认为蛇吞不下象，不妨反过来象吞蛇，但关键吞下去会变成什么。在惠普康柏合并案中，双方耗费近100万小时人工，分别推进从IT到HR等各方面的整合，甚至细到保证康柏员工的工资袋印上“惠普”字样。在并购实现一年多以后的2002年11月，公布的季报显示成本削减和收益增长要高于预期。但在产业的基本面上，这一合并只是把两个“处境不妙”变成了一个，并没有抢到战略位置，最终导致了菲奥里娜的下课。

郭士纳的建议是：“CEO除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。”联想是否“万不得已”这个问题已经没有意义，只能往下听他的高见。“当然我不可能在这里详细介绍这个问题，因为它内容太多，足以写成另一部书。所以，以下的这些步骤也只能是抛砖引玉式的介绍。”

第一是权力转移。“如果领导人想要从根本上转移组织的焦点，那就必须首先把权力从现在大权在握的‘大王’手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。”目前杨元庆把CEO的权力交给斯蒂夫•沃德(Steve Ward)，今后的整合中，必然会有人，甚至是很多人离开，关键在于“转移组织焦点”和“公开”。

第二是计量(和奖励)未来而不是过去的业绩。“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。”此外，联想国际的员工担心他们高昂的人工会成为首当其冲的节约对象，联想已承诺保持原有水平。但一个公司内部如果执行两套薪资标准，必然会严重地影响士气，引发冲突。给予联想国际员工更高的薪资起点，而将绩效统一于未来，也许是一个较好的办法。据传新联想正谋求在纽约上市，如果顺利实现，不仅具有财务意义，也能使全体员工分享公司成长，使客户同时成为投资人。

最后，“在实质性的改革变成为系统性的和持续性的改革之前，CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正地参加到改革过程中来，而不是敦促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。”

新联想CEO斯蒂夫•沃德大学毕业即进入IBM磁盘部，很快成为约翰•艾克斯的管理助理。“在董事长办公室工作你可以做三件事：第一，可以学到很多知识；第二，可以做很多事，了解一百种‘开门’(一种人事行为，员工与高管讨论管理问题，向董事长提出某些问题以引起其关注)的情况；第三，每个董事长的管理助理都承担技术责任。”

沃德在管理过多个部门以后，于1996年1月出任ThinkPad第三任总经理。三朝元老苏亚雷斯(Suarez)评价道：“因为不同的原因，这三个时期都很重要。我们想在市场上建立一个品牌时，需要市场领导和指导方向……后来市场启动了，我们却无法供货……但不幸的是我们生产了太多的这种产品，造成了积压，就像PC公司早期一样。现在移动部门出现了运营问题，沃德的工作是用严格的纪律和可审计的程序来管理部门，他的任务是挣钱、盈利……”另一名老将巴特利特(Bartlett)赞扬沃德“懂开发，对市场异常敏锐，而且擅长处理客户问题。”

在短期内，沃德和杨元庆会像两支盟军的统帅一样工作。中长期内，如果不是一个过渡人物，这样的履历显然有助于沃德“开门”，稳健地推动新联想的整合，并在重新定义的市场上占据有利的地位。他即使不能成为联想的郭士纳，至少知道谁有这个潜力。新董事长杨元庆也许能够按时下班，做好“退远看画”的工作。

在重新定义的市场上，新联想是否一定要视戴尔为竞争对手呢？

此次戴尔访华期间，当被问到“PC是否没前途”时答：“应该说戴尔已经不是一家纯粹的PC公司，我们的业务中有60%来自于非台式机业务，产品线囊括笔记本电脑、手持设备、存储产品、服务器、液晶电视、软件、投影机等等，我们的业务已迈向多元化。”联想也曾经多元化，但在出师不利、“Base under attack”以后，就反其道而行“专注”的战略，和戴尔的定位呈垂直交叉。

看起来戴尔的横向拓展和IBM当年保持一体有异曲同工之妙，要扮演低端企业市场的整合商。而除了这两家之外的生存之道，唯有以专注求创新。<商业周刊>2003年底评价，“戴尔确信，自己在销售低端产品方面游刃有余，随着技术水平的进步，即使是低端产品也能绰绰有余地满足客户需求，最终迫使竞争对手努力寻找下一个高端创新产品”。

如果将创新和直销也视为一对供求的矛盾，那么，当一个“模块市场”的创新不足或“过剩”时，戴尔就能大行其道，但如果塔尖的厂商能持久地“有效”创新，就可以蔑视戴尔。这正是联想收购IBM PCD的重大意义。

“惠普每年用于打印机研发的费用为10亿美元，是戴尔全部研发预算的两倍多……惠普副总裁杰夫•克拉克(Jeff Clarke)说：‘戴尔不撞南墙不回头。在我们看来，戴尔就是一家技术落后、成本低廉的小企业。他们是这个行业里的凯玛特超市。’……据Gartner预计，到2003年第二季度，戴尔才占据了不到1%的打印机市场，而且大部分是低端市场。”

虽然产品线与日俱增，但戴尔显然并不能构成一个“环境”，而只是最适应“环境”的“物种”，“……那些技术已经实现标准化的商品市场，在这里戴尔可以运用它在规章制度、速度和效率方面所具备的各项技巧。随后戴尔便可以用他人难以企及的速度迅速降价，从而推动市场需求急速攀升。”

而“对于那些戴尔认为已经商品化但仍需要进行研发的市场，戴尔正在通过合作伙伴的方式敲开它们的大门。”迈克尔•戴尔就此指出：“推动产业标准，而不是投资开发新的专属科技来解决顾客的需求问题，不但对我们和供应商非常有利，也让整个市场更有效率”。

但开放是一回事，“整条通道”是另一回事。很难想象如果和戴尔合作，如何像惠普打印机业务这样对未来投入巨资。在一个供应链的案例中，下一个环节要大费周章地将上一环节运来的集装箱打开重新组合，所以如果追求整个价值链的最优，上一环节就不应该满载，但这样做单纯本环节来考核很没有效率。

“如今戴尔股票的市盈率为40，高于IBM、微软、沃尔玛，甚至是GE。”因为戴尔总是能“毫不犹豫地打通下一个短期赢利通道”。但永远有下一个“短期通道”吗？或者说“整条通道”也是有尽头的。

戴尔成功地解决了生产和消费的脱节。但也许只适合于产品经济，服务天然就按需定制。也许随着环境的变化，有一天戴尔也会像当年的IBM，面临从硬件如何转型的问题。未来还很远，戴尔也会未雨绸缪，但历史上只有很少的企业能跨越两个时代。

有继承才有创新，但大部分企业却上坡路和下坡路是同一条路，也许这就是“环境”和“物种”的区别。IBM创造了PC产业，却被康柏超越，康柏创造了便携式电脑，但成大器者却是ThinkPad。

难道IBM真的是从硬件转向软件和服务吗？1969年6月23日，IBM在反垄断诉讼的压力下，声明将停止发送免费随机软件，硬件和软件分别定价，这一天是为“软件业的诞辰”。郭士纳回忆：“我们不是没有真正的软件业务，而是没有一种软件意识。”

但PC业从诞生起，硬件就只是硬件。<戴尔战略>中也屡屡提及“服务”，但这更多地是指郭士纳所定义的“产品业务的一种辅助和延伸”。网上所谓“把所有的产品打包起来当成一个‘IT服务’来卖”的观点也停留在这个层次。

据说当年福特公司有一台机器不能运转，无人能够解决，后来外借了一个工程师，研究多日以后在外壳上画了个圈，说此处线圈取出若干即可，药到病除。工程师索要1000美元报酬，其中1美元是粉笔，999美元是“知道在哪里画圈”。

软件和硬件都是“粉笔”，当然，要比粉笔贵得多。把粉笔做得不掉灰很好，也不妨多搭卖几盒，但和“知道在哪里画圈”相比都不算什么。据说老福特(Henry Ford)想招揽此人，工程师却说公司待我不薄，福特于是买下了他所在的公司。

2004年12月的一个CIO论坛上，<中国计算机用户>段永朝指出：“CIO都能够非常职业地交付软件、硬件、技术文档，但我们忘了最重要的东西……每个工具都包含有一种游戏规则。信息化有形的部分交上去了，对应的游戏规则、业务流程的变革却没有浮出水面。这是众多信息化项目失败最根本的原因。”

七千万年前，恐龙统治世界，而霸王龙又以其它恐龙为食。后来因为某种原因，也许是一颗陨石的撞击，所有的恐龙都灭绝了。哺乳动物开始兴盛，又过了很多年，人在大地上站了起来。

2005.4.9

戏说神码易主

人造天堂 2008-07-31 2

http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197191.html

2007年8月8日神州数码(HK：0861)发布公告，两家股东向三家PE(私人股权投资基金)及一家现CEO郭为的全资公司转让42.94%股权。联想控股放弃控股地位，GA完全退出，郭为持股由0.1%增至10.29%，据传所需资金来自其薪酬和金融机构提供过桥贷款。该交易有待国资委审批。神码将转型IT服务。

这个日期很可能想讨个彩头，不如这宗交易本身有戏剧性。张艺谋执导电影<英雄>以色彩多元叙事，黑泽明电影<罗生门>和金庸小说<雪山飞狐>用过同样的架构。神码股权变更也给人想象的空间，什么角度或颜色？取决于谁讲给谁听。六祖慧能说：不是风动旗动是心动。

第一个是红色，象征意识形态。郭是经理人，联手外资PE收购大笔国资，很可能触犯某些义士的神圣信条，将此事说地丑恶不堪，上网一呼，应者云集。如果出现这种行为艺术，会不会影响审批？个人倾向于否定的答案。

有很多原因：郭为历史功劳不小，PE最近比较红，运作相对规范，神码总部在北京等等，最重要地是筹资目的。想想并购IBM PC业务激发的民族感情吧，只需反问：你不赞成中国企业走出去？义士们就无语了。但今后其他项目未必有这样的内外条件。很多人对PE推动国有产权改革寄予厚望，但参考历史，不把自己搞臭就不错了。

第二个是白色，象征人世苍茫。报道称是PE们要求郭为持股，但份额高达一成，资本爱才如此，有违逐利的本性。也可以今后分批授予，更具激励效果。通常是管理团队持股，CEO占最大份而非独享，报道未提及神码其他高管。其实股权来自联想控股，更可能出自本意，但要借PE之名，这很耐人寻味。

据说联想控股此举是为联想并购Packard Bell筹资，可能要价达8亿美元，以致于放弃控股。退而求其次，通过老人郭为间接掌握局面，授予其大比例股权巩固和加强CEO的权力。还有种可能，要从六年前一段往事说起，联想分拆在当时颇有争议，柳传志对外也说是爱才。

比较合情合理的猜想，杨元庆和郭为的德才都足以接班，但大位只有一个。教父害怕兄弟相争危及公司而分家，既没有废长立幼，也避免某种玄武门之变。神码只分到约30%员工、营收和20%利润。联想的国际并购更拉大差距。六年后神码10.29%的股权是否对小儿子的补偿？但为联想新并购筹资，个人借贷巨款，股价看齐PE而非期权，怎知不是又一次牺牲？如人饮水，冷暖自知。

第三个是蓝色，象征IBM。郭为肯定比我聪明，但我作为局外人，可能比他超脱。很怀疑郭为有两个心结，第一个是做IBM，具体就是做IT服务，这个梦联想的老人都有，但杨元庆碰壁以后放下了。于是就有第二个心结，做成杨元庆做不成的事。

神码占国内IT服务市场份额仅次于IBM和惠普。但2007一季度财报显示，IT服务亏损2000万，IT金融服务亏损4000万港元。这个老三也许就是亏来的。其实做服务主要的成本是人工，不像产品要摊销巨额的固定资产。但国内做项目乱杀价很正常。当年亚马逊迟迟不能盈利，贝索斯(Jeff Bezos)叹息：“我本来想做一个盈利的小公司，没想到做成一个不盈利的大公司。”

郭为的神码今后还要转型服务。已经转了七年，策略不外以分销补贴服务。其实钱不成问题，遍地游资，这次不就请(忽悠?)来三大PE？也许最大的问题，分销和服务的人和组织冲突，如同IBM和Dell不可能合并。差异化能力越强，低成本能力就越弱。转型成本之高，不如另起新公司。

据说郭为重读七年前的麦肯锡报告，“还是觉得IT服务值得一搏。”报告指了三条明路及榜样：供应链(英迈和利丰)、代工(伟创力)和IT服务(当然是IBM)。如果报道就是原文顺序，供应链放在首位，应该最重要也最可行。我很怀疑郭为早认定IT服务，直接从报告第三部分看起，怎么样，麦肯锡也是这么想。

联想早就回归PC了，神码为什么就不能回归分销呢？

哪个或几个故事是真地？为了赚这点稿费，费这么大劲瞎编，容易嘛我。

2007.8.13
本文授权<中国企业家>

Shirley 的评论

Elsahan 2006-06-17 1

第一篇（Shirley）

  有幸受荐，这一期间个人时间紧张，就快速阅读了一遍《联想风云》这本书，从中受益良多，体会深刻，最令我深动，感触的是创业者之柳其坚韧不拨、知难而进、勇往直前、奋勇拼搏的精神，我认为更多的是他的性格造就了他的一切，造就他传奇人生。…………………

  开书的第一章--脚踩两只船“历史像一本书，是一页一页装订成的”，这是句真理，喻同金字塔不是一天盖成的，启迪我们，不管做人还是做事，都应该脚踏实地、务实求进，成功不会从天而降，它是一点一滴积累，是无数起事件堆积的成果，相信成功总会眷恋有准备的人，我非常欣赏这句话。

  书中有这么一句“大环境改造不了，你就努力改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好运适应环境，等待改造的机会。”在信息变化万千的国度里“要了解世界正在发生什么事”，你就有机会抓住什么机遇。只有了解宏微观环境变动趋势，你才知道你该做什么，有了正确思想引领、你做的动作才是正确的。我想这非常适用于我们所面临的现状，不管是宏观业态环境，还是公司内部变动，我想只有适合环境发展变化的人，才能勇于把握机遇变迁，这就叫适者生存，你要搞清你自个是谁，一些事由不得你。时刻要做力所能及的事，希望“我们”能够在这次变革中觅寻新机、展翅而飞。

  对于“看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。”这句话，我常有体会，也是对自我现实写照，整天忙忙，一根筋的忙，也只能使自己视野局限专盯在某一领域，一条思路思考问题，无论对个体或组织发展窄而有限。尤其作为管理者们，甚至乎觅求成长的个体，也应适时抽身出来，站远点，扩宽思路，做到纵横平衡，我想这才是有助于无论是个人，还是组织长远前锦发展的，只有牢记目标，不至于做着做着就做失去方向失去自我。

办公司就是在办人。联想发展的成功得益于领导梯队的建立。联想成功的历史来自于柳传志强大的管理驾驭能力和商业操作能力。联想的继续成功，将建立在柳传志组建的领导梯队上。柳传志的成功与其说是在做事上，更能体现在选人、用人上。在联想电脑的时代，他选出了能够做成事的杨元庆们；在现在联想控股的时代，他又找到了能在资本运作上拼杀的朱立南、赵令欢、陈国栋们。就像他们自己总结的一样：办公司就是办人。

每个人的存在都是有其价值的，个人是否对自身有着明确定位，努力向上实现了其价值所在，团队才可能取得成效发展。我想只有个体成员都树立了正确的思想价值观念，绝不能以“和稀泥”的方式处理人事之间纠葛纷争，还是应务实，做好完善自我、人对了，事情也易然能够得到疗效解决。俗话说的没错，一双筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团，汇集团体的力量才是无限大的。只有团队成员都在进取、相敬的环境下，相互间才会更具吸引力，在这种氛围下才有可能愉悦共处、默契合作、组织才能得以壮大成长。

在市场竞争如此激烈环境中，开拓市场还不完全像赛跑，赛跑还会在同一水平线上，然而市场看谁先能把握先机，引领市场。跑在前面的人说，“你在后面吃土吧。” 这真是个形象比喻，落伍者你能吃的也就是那些先领者剩下的残渣，甚至乎连残渣也不剩。做市场就是要把握先机，勤、快、准、新，时刻对市场状态保持敏锐气息，找对方法，这样才能事半功倍，成功有时就看谁能坚持到最后。竞争一定是残酷的，在这个过程中滋味一定是不好受，抱着一颗不轻易放弃信念，不认输坚强拼搏的毅力、百折不挠，具有一个坚持不懈积极进取的拼搏精神，相信可以支撑我们坚持到最后。我始终相信一份耕耘一份收获。

一些公司为搞好企业文化建设，提倡以“公司为家”的号召，目的使员工感受到一种温馨归宿感，也是望在每个人都需要得到认可和鼓舞心理精神欲求上，对一部份员工起到一定上的鼓动作用，但真正意义上“公司”绝不能与“家”并论”，公司的成员是会随着发展变化的，它是有时段效应的，而真正意义的“家”不会，其成员本质上不会有变化，永久性的。作为企业所遵循的最根本原则就是求发展，只有发展才能到股东、为员工、为社会几个方面负责，而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在公司感到温馨的一面，更会有奋勇先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，家族成员可以有各种缺点，犯各种错误，父母子妇间终都是相互宽容的。企业不会这样，也不可能这样。企业所需要的是对其有贡献、有作用的成员，只有各个人成员都有了奉献，企业才能取得进步发展。作为公司的一员，不管是作为一位管理者还是一位普通员工，你要牢记你的目标，你的责任、态度、进取、突破，珍爱机会，常怀危机意识，居安思危，树立清晰阶段目标，步步向前发展。

   阅完这本书，更为感受体会到人的重要性，一切事物变迁都随在变动，还是那句“事在人为”。在联想每一阶段发展过程中，总会有那么一个或几个合适的人出现在柳面前，当然更准确的说，这主要取决于联想主人其胆识过人、睿眼识人，知人善用的聪智慧眼的发现和领导力。引用“做出一条光彩夺目的项链来”，在每一发展进程中，需要什么样的人都被他挖到了，一个人再能再强，他的能力终究是有限的，柳作为光彩夺目的穿链人无非他是成功的，卓越的。合适的人出现，达到了取长补短，相互补助之功效，携同一帮创业者们致力将企业逐步发展壮大如今值得国人骄傲的联想企业。这点用人之策，在我们工作中最为值得借鉴学习，也让我们更清晰见识了问题所在，只有岗位合适人才能将工效发挥最大化，只有个体成员都能追求进展，整个团队才能共进发展。

解开联想成功法则之“实用主义的处世方式和远见卓识一样重要”，光彩喜悦的成功背后，成功者们一定是付出了多少的心酸与痛楚挣扎后的结晶。一个成功的项目或事件，相信一定是一点点的积累结果，也是每个细小环节执行力有效串连取得保障的结果，这是无数成功案例验证结果。也是警视我们，做事做些实用的最切实，要做适合市场有需要的，做什么事都应有利可图。只有精心努力过的付出，取得的回报心里才踏实。

析联想成功法则，新思路新发展，固守一个模式能走多远，尤其是在IT飞速变化产业，任何模式、总有其行走尽头的那一节点。每一时期联想的成功，势必在产品与营销上都开拓了新领域尝试与创新，实现了产品与市场的联手合作，各就其职，造化了今天如此骄人的联想企业。

困境中人是最容易受挫败的，在困境中人又是如何迎接挑战，克服困难，战胜调节自我？

值得深思的如何保持矢志不渝的激情斗志，满腔热火的投入拼搏精神是令人耐以寻味的。人有时真的很脆弱，也许正因为了有了某种精神的力量就能助其坚持到胜利，人又是神圣的，缔造了万物。

如果人类失去联想，世界将会怎样（读《联想风云》有感）

bxt001 2008-10-16 1

这句话据说是陈惠湘第一次完整的提出来的，当时的陈惠湘30岁（1960年出生，他当时在公关部，郭为是公关部经理），后来以这句广告语为核心拍了一部广告片，我到现在还能回忆出片子中的画面，那只大猩猩、联想电脑和“叮咚叮咚”的音乐。其实，人类失去了联想，没人知道这世界会怎样，但在30年中国经济的发展历史中没有了联想公司，一定会黯然失色。

凌志军为什么可以写这样一部生动的作品？这决然不仅仅是凌大记者文笔从容，更重要的是，柳传志向他开放了所有联想公司的历史资料，凌志军通过那些岁月留下的证据能够最大限度地感受活生生的联想。所有的成功都是偶然和必然的结合体，在收购IBM的个人PC业务时，联想正处于国际化的关键时期，诚如柳传志所说，成则一步登天，败则打回原形。或许是有感于这个历史性的转折点，柳传志邀请凌志军为联想做一个阶段性的梳理。

于是，我们看到了这部迄今为止最好的中国企业史。

这本书的内容很丰富，能够领悟到的东西也有很多，但我却很难将这些感觉整合到一个统一的架构里，所以，这次的读后感就是一条条的写。

1. 柳传志是联想的精神教父，这是因为联想是他一手带大的孩子，无论是刚开始借中科院计算所的资源自谋生路，还是利用香港联想打开制造死结，如果没有柳传志的智慧与坚持，联想早就香消玉殒了。所以，联想有柳传志的性格是理所当然。这和亮剑中的那个推断是符合的：一支部队的精神是由带领这只部队的第一任首长造就的。

2.柳传志1944年生人，1984年他才在中科院计算所的门卫室里和一群不甘心平庸下去的人们创办了一家小公司。在这本书里并没有很详细地描述在办公司之前的柳传志都经历了什么，但40岁的一个人所有的性格、才能、见识基本都已经确定了，在此之前，是丰富的人生经历锻造了柳传志，在此之后，是柳传志锻造一个伟大的公司。

3.柳传志对联想的核心贡献除了让它不断的规避风险并壮大起来，另一个重要的贡献就是给联想这个企业赋予了某种精神，并通过交班的方式让这种精神不断的传承下去。从这一点上看，柳传志做的比张瑞敏好，因为他们同样在 1984年起步，但到现在我们还没看到海尔交班的清晰脉络。

4.柳传志把自己比作珍珠项链中的那一条线，他曾经不止一次说过这话，尤其是在提及倪光南的场合，因为倪光南是珍珠。珍珠少了一颗两颗无所谓，但这根线不能少，少了就是一盘散沙。柳传志不是简单的串联，而是有效的整合。李勤、倪光南、孙宏斌、郭为、杨元庆，这些人才都是柳传志慧眼识珠比收到提拔重用的，没有串珠子的线，一下子就会军心大乱。

5. 柳传志善于协调各方势力，对于目标，他执着努力，不达目的誓不罢休。柳传志非常善于妥协，他是长袖善舞的大师，在商海中纵横穿梭，来去自如。在与倪光南的冲突、元老派与新锐派的冲突、香港联想和北京联想的冲突、计算所体制与市场体制的冲突中，柳传志都展现了自己超强的解决问题的能力。

6. 老同志们创业的时候是因为看到了新公司的活力和诱人的前景，这从很多细节就可以看得出来，和柳传志同一时期的创业元老，大多都是在官僚体制里看不到希望，但又想干一番事业的人。从某种意义上说，他们都是理想主义者，认准了一条路就一起走下去，为了让公司生存下来，他们牺牲了很多，兄弟同心其利断金，在危难时刻，正是这些元老们把公司撑了下来。创业之人必须有创业之心，必须看得到希望，长远目标是能让这些人坚持下去的理由，而不是单纯的物质利益。

7. 孙宏斌是柳传志计划中的第一个接班人，可惜一场尖锐的元老派和新锐派的争斗让他黯然离场。当时孙宏斌执掌企业部，主要是做市场的，权力很大，当然孙宏斌也很能干，业绩很好。不过由于膨胀过度，孙宏斌做了很多嚣张过分的事情，一是自办联想的《企业报》（当时已经有《联想报》），二是企业部已经成了独立王国，凡事都孙宏斌一个人说了算，连柳传志也指挥不了。兵家大忌是功高震主，最大的忌讳是目中无人，孙宏斌如此显然是自寻死路。柳传志当时有一句话值得深思，“ 你们要知道，联想的老板是谁”。加上经济问题，柳传志一举清除孙宏斌及其嫡系，第一次联想接班人培养失败。孙宏斌锒铛入狱，经此一难，竟修成正果，后来出狱之后，柳传志与其捐弃前嫌，助其成立了后来轰动一时的顺驰地产。

8.柳传志的定战略、建班子、带队伍成为联想的方法论，确定方向、选择人才、脚踏实地，这是联想能够一直走的正确的原因。开始代理ibm、ast微机，后来自主研发联想微机，再后来的分销体系，国际化战略，每一个重大的转折都是在使用同样的方法论。联想哲学的创始人无疑是柳传志，但在不断丰富的过程中也加入了其他人的思想贡献，并在不断的实践中修订。

9. 柳传志和倪光南是两类人，柳传志是商人，是大商人，倪光南是专家，是大专家。他们的结合被看做是联想崛起的起点和标志。甚至连联想这个名字都是因为倪光南的联想汉卡而确定的。虽然倪光南的联想汉卡技术曾经一度有争议，但大家都不会否认，联想汉卡产业化的推手是倪光南。在二人之间产生分歧的时候，正值联想是走技术化道路还是市场化道路的抉择关键期，直接原因是联想汉卡江河日下，缺乏另外一个利润增长点。倪光南的想法是做芯片，柳传志是想做微机。毫无疑问，倪光南想占领技术制高点，柳传志是看到了生存的危机，选择贴近市场，做大联想。路线之争是二人产生矛盾的根源，至于之后的人品之争我觉得已经走得过偏。柳传志经济上有没有问题没人知道，但在那个年代过来的企业家，说没有问题可能很少有人相信，为什么几次彻查结论都是清清白白，我认为这是柳传志的市场路线深得人心之故。

10.倪光南能够当上中科院院士是柳传志和联想公司共同的功劳，柳传志是个很清醒的人，他知道自己的技术不行，但必须要树立一杆技术大旗。联想这样所谓的高科技企业，如果在技术方面没有旗帜性的人物，在当时的中国是很难吃得开的。权威对于中国人鼓动性还是足够大。我们很难知道倪光南知不知道自己其实是被推上了这个光环四射的宝座，并非自己的实力使然。倪光南说到底，只是柳传志的一招棋。

11. 郭为是联想公司的1号员工，是1988年进入联想的。同一年，杨元庆也来了。郭才华横溢，崭露头角非常之快，柳传志也很欣赏他，早早地就成了办公室主任。杨元庆大器晚成，直到成为联想电脑的总经理时才显出纵横天下的商业气质。从1988年开始，前十年郭为凭借自己在宣传方面的突出才能赢得了地位；而后十年，杨元庆以一个坚韧不拔努力奋进的形象成为柳传志选定的联想少帅。我想起了郭靖和杨康，若不论人品，杨康确实聪明，学东西也快，做事情也很妥帖，但郭靖这人只作一件事，认定了就不停地做下去。成大事者，必恒。于是，郭为离开联想自立门户是必然的。

12.联想的誓师大会很有意思，我还记得柳传志授旗给杨元庆和郭为的情景。有人说联想就是一个宗教，柳传志就是教主，授旗就是仪式。仪式锻造的是人的精神，对于长远来说，精神和物质都不可缺少，但精神更重要。

联想风云

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