再造的神话
2007-02-27
美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《企业再造》一书精装本于上世纪90年代末在美国出版后，立刻引起了广泛的注意，它在最具影响的《纽约时报书评》非小说类畅销书名单上稳坐了6个月，还被译成30多国文字。数年以后，美国著名出版集团哈珀•柯林斯推出的最新版的《企业再造》（中文版已由上海译文出版社2007年1月出版），哈默和钱皮两位作者在修订版中却不无愤慨地表示，有不少人以为“企业再造是个筐，什么都往里面装”。
一般说来，世界上不少事物发展到“什么都往里面装”的程度，说明它已经具有很大的广泛性与迫切性了。美国现代意义的企业管理改革从60年代就已兴起，几乎和美国社会开始进入后工业社会／信息社会的历史阶段同步。改革的理论和实践步子越走越大，而且不断地影响到其他国家和地区，其深刻的历史背景不可不知。
据研究统计，西方世界的经济增长速度在第二次世界大战以后不断放慢。大致而言，60年代的年平均增长率为5％。70年代就下降到3．6％，80年代进一步降到2．8％。90年代上半期则在2％左右。资本主义在短短20年间就丧失了60％的增长势头。经济增长速度在我们这个历史阶段仍然主要是一个量的概念，量上不去，对质的要求就相应提高，质的提高则主要靠企业生产经营管理的改革来实现。这一历史趋势恐怕不久也将会出现在目前经济高速增长的大多数亚洲各国。
也有资料说，“自70年代中期以来，在全球范围内企业的平均寿命缩短了。”同时，产品和服务的商业寿命也大大缩短。一件商品的使用寿命可能很长，但在市场上的商业寿命却难以持久。对企业来说最重要的当然是商业寿命。
当今企业再造的对象是一整套旧的生产经营管理制度及其背后的理念和原则。这一套东西是工业社会，尤其是早期工业社会的产物，而且越来越不适应后工业社会／信息社会的需要。
工业时代的企业生产经营业务讲究细致的专业分工，力求功能的分割和进程中具体环节的细化。相对于早期农业、手工业式的粗放动作，这是一种进步，适合于信息和信息技术还不发达的机器大工业生产。由此产生的后果之一是加工一件产品或者办一件事要经过十几道、几十道工序和手续。生产经营过程被分到几乎不可再分的地步，形成一条单向的链。其理想的模式是根据机械逻辑和高度理性建立起来的无限伸展的“流水线”。“流水线”的效率在很大程度上依赖于线上每一个环节及时精确的动作。但由于人性和人体自然的不完美性，由于这根线外多种有关因素的可变性，“流水线”的优势发挥受到很大的阻碍。每一环节都可能造成阻滞和延误，严格的前后顺序又不能在同一时间办几件事，因此不论有多么精巧的设计和多么有力的物质报酬刺激，这条路是越来越难走了。但是，这种精细分工、单向单线的“流水线”和着眼于改进具体细节的思维模式，在当今不少人的头脑中仍然扎根甚固，只看到它当年“科学的”一面，因而思想受到严重的束缚。
这种企业经营指挥系统的特点是科层化。它的结构像多层金宇塔，指挥垂直向下，一级向一级负责。生产和经营中每出现一个新的发展或需要，就增设一个岗位或添加一道管理层，而且要垂直领导。这在从农业和手工业分散的小规模生产转向生产规模急剧扩大、生产程序迅速复杂的时代起到了作用。可是，它促使了权力盲目向上集中，使下级只需向“顶头上司”负责，剥夺了下级的积极性和主动性。这个体制造成了信息的垄断和阻隔，大大妨碍横向和斜向的协调与沟通。使经理人员对横向、斜向的联合协作的信息交流不感兴趣，视自己的工作岗位为个人或部门的“世袭领地”而抱住不放。他们眼睛向内、眼睛向上，看不到企业的整体利益和最终效益，看不到企业的服务对象顾客和客户。这个体制下的经理和工作人员有时在压力下也“改进”自己的工作，但却不懂得或者不愿意通过电脑提供信息、交流信息和加工信息。工业时代典型的管理层大都像动作迟缓的恐龙式的庞然大物。大公司如此，中小企业也跟着模仿。
工业时代是大机器生产时代。曾有思想家说过，机器是人臂膊的延伸。可是在资本主义企业制度的恶性发展中，广大员工却成了机器部件的延伸。人的创造性和主动性被剥夺了，实际上是让机器控制了人。随着时代的发展，对广大生产者的知识和信息的要求不断提高，对生产者的主观能动性和创造性要求也在提高，这个体制正逐渐走向了它的反面。后工业社会／信息社会中，一个生产者最重要的是脑而不是手。现在企业再造的一个必要条件是提高员工素质，下放决策层次，把动手不动脑的“机器人”变成具有专门知识技能的“脑力”劳动者，并可以根据必要的信息和自己掌握的知识做出适当的决策。现代企业的竞争主要不是“斗力”而是“斗智”。
这也就是为什么作者敢于大胆地说，把你所晓得的那一套生意经统统置诸脑后吧!
本书在给企业再造下定义时用了四个关键词：“基本的”(fundamental)，“彻底的”(radicai)，“显著的”(dramatic)和“流程”(process)。并且指出对企业再造来说“彻底的”一词最要紧，无论是反思、开辟新路还是重新设计都要“彻底地”进行。不要就事论事小修小补搞渐进主义。实行改革的企业要大刀阔斧，有革命者摧毁旧事物建设新事物的气概和追求。作者如此登高一呼并不是哗众取宠，他们在现实生活实践中看到了很多浅尝辄止或半途而废的改革，其成效不大甚至没有成效的一个主要原因就是不能采取“彻底的”态度同老一套东西决裂。本书中四家美国公司的案例可以证明这一点。
作者又认为彻底地改革流程常常是改革成功的关键所在。
在企业再造的特定范围内流程乃是一个系统论的概念。作者把相互联系、彼此影响、有前因后果关系，有投入和产出的一系列事物，称为一个流程。流程在时间和空间上可长可短，是一个有人力、物力和信息投入也有结果产出的过程。这些“流程”可以并行和交叉，还可以延伸到企业之外，比如延伸到供应商和顾客那里去，延伸到行业管理和政府部门那里去。
由于工业社会思维模式的影响，不少人常常对“流程”视而不见，尤其看不见不同层次和不同范围的“流程”。他们着眼于“分”和“细节”；企业再造则着眼于“合”和“整体”；他们着眼于单向单线，企业再造则着眼于多方向和环线。书中有个例子。一家快餐连锁店以前只注重一个个具体环节的优化和改进，比如要求助理经理能够高度熟练地拆装油炸锅，可是从顾客的要求来看，油炸锅的拆装并不重要，重要的是价廉物美的食物和及时到位的服务。即使每个助理经理在熟练拆装上全部达标，从总的流程的角度来看却是一件无足轻重的小事。但老式的管理方法常常自得于这一类的达标。从流程的角度看也许根本不需要在每个店里搞一个油炸锅。所以，从系统论角度看问题，可以避免各种简单化的理解和机械的处理。
喜欢赶浪潮的美国人也许从现在起又要大谈特谈企业的战略策划了，但是从历史转型的背景来看，企业再造和战略策划实际上是相辅相成的东西，它们都是信息社会的产物。了解这一背景，再来读《企业再造》这本书，虽不敢说是一通百通，但对当今社会的企业再造有所启迪还是会有的。
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