实战家书评-查字典图书网

2017-05-06

一本书，到底能带给我们那些启发？能促使我们去怎样改进工作？为此而专门召集集团和相关产业的几乎所有高管开一个务虚会，这可以讲在开元还从来没有过。

　　12月1日下午，开元旅业集团联合酒店产业召开了《创变：从7天酒店到铂涛集团》读书专题讨论会。《创变》一书是陈妙林董事长在稍早时候的一次周会上推荐给大家的。这天参加会议的有陈妙林董事长、陈灿荣总裁、张冠明副总裁、金文杰副总裁、酒店集团总经理陈妙强、酒店管理公司总经理侯峰，还有旅业集团总部和酒店集团总部各职能部门总监，大家结合开元酒店的实际，畅谈读书心得，会议气氛热烈而融洽。

　　陈妙强总经理首先分享了自己的阅读心得。他比较了开元与铂涛集团发展路径的异同之处，肯定了铂涛的会员系统和供应链系统的优势，提出要把握消费体验时代到来带给我们的机遇，汲取铂涛的创新发展理念和组织架构变革的经验，制定 “三五”战略规划，实现开元酒店的跨越式发展。酒店管理公司总经理侯峰，酒店集团副总经理叶绿、李东林，金扇子公司总经理傅全勇，开元曼居总经理殷乾元等人也从自身的工作实际出发，结合书中的相关内容，谈了自己的看法和建议。

　　金文杰副总裁谈了四点想法：首先，要学习铂涛的忧患意识，时刻有危机感，才能跨越所谓的“死亡之谷”；其次，消费的持续升级引发消费者已经超越功能需求，进入情感需求消费时代，要以市场需求为导向，创新开发我们的产品；第三，实行多品牌发展制，尽可能满足消费者多方面的喜好和需求，而非单纯地从价格角度出发区别酒店的品牌概念；最后，在组织架构和企业文化方面要有所改变，更为开放的组织和更为创新的文化是使企业保持长久竞争力的基础。

　　陈灿荣总裁认为，我们主要是学习铂涛以用户为中心、品牌理念先行、创变的能力这三个方面的长处。结合开元酒店的实际，陈总裁提出从以下四个方面改进我们的工作：一、稳步提升高星级酒店的品质，巩固开元的传统优势业务；二、品牌理念先行，提倡鲜明个性，采取差异化竞争策略，加快中档商务酒店的发展速度；三、主题文化酒店、芳草地乡村酒店、房车酒店等要以用户需求为导向，注重品牌的故事性，不断突破完善，强品牌、强营运、强客源、强发展，持续提升业绩，借助社会力量推广，逐步走上轻资产发展模式；四、针对中产阶层的兴起，消费者需求的多样性，考虑多品牌发展战略。

　　陈妙林董事长在通过比照铂涛集团后认为，开元目前发展的速度还不够快，转型仍艰难，还缺乏充分竞争的制度设计。陈董认为我们应该从铂涛集团的成功中得到如下启示：一、创变要根据企业的实际情况进行，开元要走轻重资产结合模式的变革之路；二、创变首先是战略发展思路的变革，考虑走稳健发展模式还是快速发展模式；三、进行组织架构的变革，与企业的战略发展相适应；四、股权激励制度和奖励制度的变革，依据贡献多少，分层次研究利益分配机制，保证人员的权力、利益和责任的一致性；五、建立新的人才战略模式，淘汰不适应企业发展的人；六、集团权力下放，有所为有所不为，给产业充分的经营自主权；七、考虑建立多品牌事业部，打造轻资产发展平台；八、打破束缚，改革企业文化中不适合企业战略发展的因素。

　　本次读书专题讨论会进行了整整一个下午。虽然是一次务虚会，但它即紧贴企业的现实，又着眼企业的未来，意义深远。 (杨华东)

本文来源：开元旅业报
本文作者：杨华东
本文链接：http://kylyb.hzywyw.com/Html/kylyb/20161209/kylyb16979.Html

“在创变中求发展” ——开元物业集团总经理谢建军这堂课不容错过！

2017-05-06

5月4日青年节当天，开元物业管理公司2017年上半年总经理巡回培训第一站在萧山剧院举行，来自开元物业管理公司本部以及直属、杭州、浙北三个区域，酒店会展、医院两个事业部及多家子公司的管理人员、员工代表400余人聆听了总经理谢建军的精彩演讲。

在线之约 | “携手在线 · 扬帆远航”线下阅读分享第二波，如期而至。

2017-05-06

《创变：从7天酒店到铂涛集团》
作者：潘东燕
一家处于战略转折点的企业，穿越“死亡之谷”的全过程，是传统企业转型之标杆实践。经济型酒店市场寒冬来袭，铂涛如何再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江，重塑格局，涅槃重生？！从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构，它们相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但终再造成功。

阅读心得：
《创变》描述了7天酒店发展到铂铸集团的创新与转型战略，呈现了传统企业快速发展、激烈竞争，进而迅速分化、整合、升级的画面。创造变化者王，拥抱变化者赢。创变求新，铂铸集团的转型升级战略值得很多传统企业参考。
正值中移在线广东公司划转的关键时刻，注入更多互联网思维的在线公司必将会有更大的施展环境和成长空间。对于在线公司而言，必须迅速的、全力的向新战略转变，学习铂铸的忧患意识，以客户为中心、提升服务质量。对于员工而言，也要改变原有的思维模式，完成全新思维的切换，从行为及情感上接受变化，能够舍得放弃旧体系的一些好处，也能够接受新体系的某些缺陷，革新自己，重新出发。
——质量管理室叶东燕

本书描述了郑南雁先生将7天酒店打造成为铂涛集团的过程，期间付出的心血及远见对目前我们的工作有着十分重要的借鉴作用，本书给我感触最深的有以下两点：
一、企业再造是一个从-1到1 的过程。郑南雁先生在7天酒店稳步发展的期间离开创业，在其遇到发展瓶颈的时候再次接手。考察实际情况后把酒店打造成为吸引年轻有激情创业者的平台，保持了集团创新的活力。我们在转为在线公司以后，传统客服平台亦可向多渠道、多业务方向发展。
二、好的服务是满足客户不同需求的。在观察了新生代消费者的群体差异以后，郑南雁从不同需求出发，推出可以满足不同消费者的需求的酒店品牌。客户服务目前有十分多的渠道，可发挥不同渠道的优势，例如短信渠道主打便捷查询，APP则利用图文并茂优势打造企业形象，发布优惠信息等。
——和生活运营室何昭德

首先，要学习铂涛的忧患意识，时刻有危机感；
其次，消费的持续升级引发消费者已经超越功能需求，进入情感需求消费时代，要以市场需求为导向，创新开发我们的产品或者服务；
第三，实行多品牌发展制，尽可能满足消费者多方面的喜好和需求，而非单纯地从价格角度出发区别酒店的品牌概念；
第四，在组织架构和企业文化方面要有所改变，更为开放的组织和更为创新的文化是使企业保持长久竞争力的基础。
第五、创变要根据企业的实际情况进行，走轻重资产结合模式的变革之路。首先是战略发展思路的变革，考虑走稳健发展模式还是快速发展模式。
最后、值得借鉴的会员体系及供应链体系平台化改革。
---会员体系平台化，会员体系不仅要抽离还需要成立独立的项目或部门进行运营，未来甚至独立运营，会员体系考虑的仅仅下还是你想死客户客户的需求角度，领导支撑下各部门都必须配合。
---供应链体系平台化，采购关注的是上级及自身的需求，供应链则更关注客户需求，转换思路不如换人来的快，转换不了思路就这个事业部重新面向社招，有销售思维的人。
——热线服务二室丁叶

本文来源：广州中心人力资源
本文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?src=3&timestamp=1494065004&ver=1&signature=URf48Sgt7UdSDl5iTcaBBsI5VQrRo4zAhReKZ1ODPfHrGRPJC128GQTsKphjhItWAQK*fr46nQv2LoOrywwO5oxPvxfZuny-52pqyShyBt1YCuRwzon4yfDbEhRdC5FBlrYB7hR2Pq*56xGuorfsithVsH5Efnv3XGXBANL5I48=

开元旅业集团副总裁金文杰：以“创变”脱窘境！

2017-05-06

在《史蒂夫·乔布斯传》中，作者沃尔特·艾萨克森列举了一系列影响了乔布斯的图书，其中唯一的商业类书籍是克莱顿?克里斯坦森的《创新者的窘境》。而在我过去十年阅读过的商业类书籍中，克里斯坦森的《创新者的窘境》和《创新者的解答》无疑也是最值得推荐的。

　　克里斯坦森以其在哈佛大学的博士论文为蓝本，于1997年出版了广受赞誉并盛销不衰的《创新者的窘境》。此后，他陆续出版了《创新者的解答》和《创新者的基因》，结合他在《哈佛商业评论》等期刊上发表的众多专题文章，形成了被管理学界称誉的克里斯坦森创新三部曲。而在三部曲中，《创新者的窘境》将实证研究、商业逻辑和独特洞察较为完美地结合，很好地诠释和奠基了他的创新理论，无疑是其中最为重要的一部。《创新者的解答》将《创新者的窘境》中的真知灼见细化成若干可操作的建议，也是一本理论和实操结合得很好的书。而《创新者的基因》的重要性，与前二本书相比，可就等而下之了。

　　在《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出，任何行业都存在两种类型的创新变革（在书中，他使用了 “技术”一词，包含了产品、服务等含义，从行文便利考虑，我在此使用 “创新”一词，内涵与其相同），第一种是延续性创新；第二种是破坏性创新（这里他借用了经济学大师熊彼特首创的 “破坏性创新”一词，但两者内涵并不相同）。破坏也分两种，包括新市场破坏和低端市场破坏。企业在建立新成长业务时会对应三个阶段的特点：延续性创新、低端市场破坏性创新和新市场破坏性创新。他的这一区分，不同于传统的根本创新和渐进创新之间的区别，不是着眼于技术创新本身，而是着眼于对 “市场变迁”的主动响应。

　　所谓延续性创新是指主流企业以对产品性能改善为核心所做的创新，以书中所举的上世纪硬盘行业的演化为例，当时硬盘读写磁头经历了从铁氧体磁头到薄膜磁头，再到磁阻磁头的阶段，就是通过不断提升磁录密度以实现更好的性能。这类创新是主流企业更好服务消费者、抢占市场、维持领先的方法。成熟的市场和企业发展总是相互缠绕，就像DNA双螺旋结构，企业经营发展主要受市场消费者牵引。

　　而所谓破坏性创新，就是找到一种新的生产函数和模式，给市场带来与以往截然不同的价值主张。通俗说，就是实实在在的 “搅局者”，如同受精卵结合后的遗传重组，成型的DNA双螺旋结构被解开，并与新的核糖核酸重新组合，从而创造出更令人期待的 “生命蓝海”。仍以硬盘行业为例，最具里程碑意义的破坏型创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸，在这 “浓缩”的过程中，实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机行业的转变，成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长，完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代，一次次忽略市场的刷新，最终被清出局。

　　在这样的创新背景下，所谓的 “窘境”，就是说管理良好的主流企业，对于一个特定的 “价值网” （或者说 “生态系统”）而言取得了成功，并针对这一熟悉的生态系统持续优化自我，从而使得企业与其所处生态系统之间深入 “互嵌” （借用卡尔·波兰尼在《大转型：我们时代的政治经济起源》中所创用的名词 “嵌入”）。这样的成功，使得它面对一个新兴的 “生态系统”时，无法 “脱嵌”，进行及时调整，从而遭遇惨败。

　　回顾过去数十年的商业发展史，沿着延续性创新（或称最优路径创新）却惨遭失败的例子并不是个案，类似情况在工程机械、摩托车、计算机、零售商业等领域都不停上演，最为著名的如柯达、摩托罗拉、诺基亚等等。这些曾经的市场老大的衰败，并非是因为官僚主义盛行、管理流程落后，不重视创新，才在竞争中被勇于创新的小公司击败；实际情况恰恰相反，这些著名公司的管理水平都是全球一流，在研发创新上的投入也是行业领先，每家公司都拥有数量巨大的专利和庞大的客户群。对于这样的 “悖论”，在《创新者的窘境》中可以得到解释：大部分核心业务成熟的大公司多会选择尽量满足客户需求，大量资源投入到产品的延续性改进中，管理者也常常会放弃利润率很低竞争激烈的低端产品转向高端市场，而忽视了对破坏性技术产品的开发投入，即在既有路线上追求高效率与新的增长空间，埋头追求 “正确地做事”。不幸的是，当你在埋头苦干，同时沾沾自喜于自己服务多少世界五百强优质客户的时候，生态系统在不知不觉中发生着渐变，突然有一天尴尬地发现各项市场、财务指标急速恶化，已经彻底失去了调整的机会。如果深入解析一下，在碰到新兴生态系统的时候，有多种原因导致现有生态系统内的成功企业遭遇滑铁卢之败：

　　第一，企业的资源分布未能真正实现市场导向。企业的资源分布应当取决于消费者与投资者，而不是内部员工，更不是几个高层管理者。但主流市场的成熟企业，其所处整个产业链的既得利益者地位阻碍了企业进行资源重新分配。更何况我们很多企业还停留在由几个高层管理者决定资源分布的阶段，更无法及时应对包括市场在内的整体生态系统的变化。

　　第二，新兴市场起初的规模太小，不能解决大企业的增长需求。大企业总倾向于向利润率更高、感觉上也更 “高大上”、更能满足企业上下虚荣心的高端市场发展，这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子。而假以时日，新兴生态系统必然会进化到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间、甚至完全颠覆旧有生态系统。

　　第三，无法对并不存在的市场进行分析。翔实的市场研究和良好的规划，以及之后按计划执行，构成了良好管理的基本特征。但现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统，更无法分析当时还不存在量化数据的市场。此时，需要不断地试错、迭代，创造出新市场。而成功的大企业往往容不得试错，也看不起试出来的小市场，从而选择了主动盲目。

　　第四，技术供给并不等同于市场需求。技术进步的步伐经常超出主流消费者所需要或者能够消化的性能改善。因此，当前主流市场上的产品最终将过度满足消费者对产品功能性的实际需求。这方面，酒店行业就是很典型例证，五星级酒店固守传统的做法并 “精益求精”，日益累积起一些大部分消费者所不需要的功能，相当部分软硬件方面的过度投资无法体现在产品和服务价格上。虽然破坏性创新当前的性能表现相对滞后于主流市场消费者的预期，但它们可能在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将把功能性放在其次，转而参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐趋向于可靠性、便捷性和价格（购买等级模式），而所有这些通常都是新兴产品和服务占有优势。

　　那么成熟企业如何避免陷入窘境而不能自拔，克里斯坦森明确提出需要重塑机构的能力。而重塑机构的能力往往受到三类因素的影响：资源分配、流程以及价值观。在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于其员工资源。几个关键人员的加入或者离开都可能对其成功产生影响；但是随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确，价值观也得以建立。在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的态度和行为具有深远的影响，作为一体的两面，这种深远影响的弊端也会逐渐显露，即流程和价值观陷于固化。因此，重塑机构能力的核心就在于打破固化的流程和价值观，从而能够让资源的分配有应对和发现新兴市场的灵活性。

　　在《创新者的窘境》于上世纪末期出版后，已经有无数专著和商业案例来探讨如何重塑流程、价值观和机构能力，尤其是伴随着互联网快速发展后提炼出来的互联网思维，对于重塑能力提出了众多良方。尽管如此，克里斯坦森当年的论断仍然有重大指导意义、并为商业实践所不断证实：首先，成熟企业通常极难摆脱窘境；其次，以独立机构来开发和实现破坏性创新，是摆脱窘境的最有效选择。

　　上述摆脱窘境的最有效选择，简单说，就是通过设立一个独立机构，由其试水新兴生态系统。这样的独立机构，可以在内部抽调或新招募人员成立一个单独的业务部门，也可以通过外部收购实现（例如Google收购Android并将其保持相对独立）。关键是，企业要给予该独立机构真正的 “独立性”，促使和迫使这个机构去找新的消费者与市场，能允许其试错，可以允许其在一定时期内保持较少的收益甚至亏损，可以允许其构建起独立的流程和价值观，并最终反哺母体，使母体的流程和价值观得到进化。回顾过去二三十年，一些巨无霸公司之所以还能成功保住领先地位，正是得益于设立了完全独立的部门，特许其建立全新的业务以及全新的业务模式。比如九十年代初的IBM，面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，IBM公司总裁郭士纳的基本战略是，保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产，强化IBM作为整体服务提供者的独一无二的定位。再如腾讯，微信是将腾讯带入万亿级公司的新支柱，但微信对于腾讯完全是意外之喜，按腾讯内部的说法， “张小龙设立在广州的研发部不在深圳不在北京，离老板远，不属任何BU（公司部门），本就是相对独立的特区”，微信可以说是克里斯坦森所说的最为典型的 “独立机构”。

　　而在酒店行业，郑南雁领导7天酒店集团经过短短三四年时间，演变成多品牌集群的铂涛集团，无疑也是克里斯坦森破坏性创新理论的极佳商业案例。所以，在学习《创变：从7天酒店到铂涛集团》一书的同时，读一读《创新者的窘境》和《创新者的解答》，一定有相得益彰的效果。

本文来源：开元旅业报
本文链接：http://kylyb.hzywyw.com/html/kylyb/20161125/kylyb16871.html

在线之约 | “携手在线 · 扬帆远航”阅读分享活动圆满落幕！

2017-05-06

书声，你我有声 | 在我眼里这家公司就那样！

2017-05-06

城市文化站需要你我有声。12月，我们除了完成读书角的建立之外，还组织了《创变》的读书分享活动。
今晚我将与大家一起分享来自我们一线的书声，看看他们的思考，一同挖掘我们阅读的力量。

未来已来，我们如何创变—— 开元房产集团举办《创变》主题读书分享会

2017-05-06

12月6日下午，开元房产集团产业高层、各职能部门及项目负责人共30余人在开元天域酒店天景天澜厅组织召开《创变》主题读书分享会，开元旅业集团副总裁金文杰、开元房产集团总经理朱再忠应邀参加。

郑南雁：无限游戏的价值观、收放有度的权力感

2017-05-06

2015年9月18日，锦江国际83亿元战略投资铂涛集团，投资完成后将持有铂涛81%的股权，全球第四大酒店集团就此诞生，并可预计在不久的将来成长为全球最大的酒店集团。此次战略投资锦江国际对铂涛集团的估值为103亿元，约合16.2亿美元。两年前，七天酒店从纽交所私有化退市的价格为6.96亿美元。两年间公司估值增长至原来的233%，铂涛究竟做了什么？

2013年，7天酒店集团完成三件大事：1.在单一品牌上超越如家，成为中国门店数量最多的经济型酒店品牌；2.完成私有化收购，从纽交所退市；3.成立铂涛酒店集团，全面进军中高端酒店市场。事实上，相对于以上三件大事，更值得关注的是在隐退近两年后，郑南雁悄无声息地正式回归铂涛酒店集团，任联席董事长兼首席品牌建构师。

“企业经营既需要创造力，也需要优化力。”郑南雁说，“但我显然更热衷于前者。”

在7天酒店集团已经连续多年保持高速成长后，郑南雁于2011年决定离开7天，仅保留创始股东身份，去创立了一家O2O移动互联网公司。“那时我是完全想要离开再出发，从没有想过后来会再回7天。”郑南雁说。

2012年9月，由于受到中概股信任危机事件的波及，7天酒店股价低迷，集团高层一致决定将公司私有化，并发出邀约公告。由于发生巨大变动，公司大股东都希望郑南雁重新执掌公司。“但当时我并没有想要回来。”郑南雁说，“直到2013年4月，发现创业的O2O项目也没什么做头了，才开始考虑重回7天。”

大颠覆背后的大思路

近几年经济型酒店竞争日益激烈，网点布局日趋密集，为未雨绸缪，争夺更大的发展空间，各大经济型酒店集团纷纷进军中高端酒店市场。如家推出中高端品牌“和颐”；华住则推出禧玥、全季、星程、汉庭、海友等品牌布局中高端酒店市场；锦江之星则推出J酒店、锦江都城、金广快捷、百时快捷等品牌分别向高端、低端酒店市场延伸……但作为国内经济型酒店的领头羊之一，7天酒店则迟迟未在多品牌经营上发力。

“其实我们也一直都在研究，但始终没有找到可以说服自己的商业逻辑，于是迟迟没有动手。” 在郑南雁看来，如家、华住、锦江之星等同业的做法并不值得效仿，事实也证明，这些同业企业的品牌延伸要么不成功，要么很辛苦，未来难期。对于奉“规律”为圭臬的他来说，看不懂的市场再大也都全当看不见。然而时隔两年后，郑南雁却全力推进多品牌发展，显然他认为自己找到了“规律”。

2013年7月17日，在铂涛酒店集团成立发布会上，郑南雁宣布一次性推出四个新品牌进军中高端酒店市场：铂涛菲诺（Portofino Hotel）、喆•啡酒店（James Joyce Coffetel）、麗枫酒店（Lavande Hotel）、ZMAX Hotel潮漫酒店。

不说别的，光从品牌名称就可以看出铂涛与如家、汉庭等同业走了一条完全不同的道路。除了铂涛菲诺中规中矩地定位于五星级酒店外，其他几个品牌都相当另类：喆•啡定位于咖啡文化酒店，麗枫以薰衣草天然香气为主题特色，ZMAX潮漫则以时尚酷炫为主题特色。然而，铂涛酒店集团进军中高端酒店市场绝不仅仅是名称异类那么简单，在郑南雁看来，这背后蕴含着一整套完全不同的经济型酒店集团转型逻辑与运营思路，机会巨大，挑战也巨大。

郑南雁认为：“如家、汉庭的品牌延伸思路还是传统酒店企业的打法，即以工业化方式进行延伸、复制、扩张。”郑南雁说，“然而不同于主打功能性的经济型酒店，中高端酒店的核心运营能力体现在品牌上，由经济型酒店出身的管理团队去创造中高端品牌，最终很可能是一条不归路。”铂涛也有过这样的教训。

来自郑南雁的一堂经济走势课

2017-05-07

去中山大学管理学院听了《创变》读书会，以下是中山大学整理的笔记！

2017-04-27

中国的实体经济近几十年来呈现出飞跃式的发展态势。但随着人们消费水平的提高和消费结构的变化；随着科学技术的发展和互联网等技术在实践中的应用，中国的实体经济正在承受着前所未有的巨大挑战。如何在行业出现重大转变的时候，使得一个公司能够做必要的变化，并能够使这个公司重新在广义的大行业里回到它应该在的轨道上去，这是管理学上一个很有挑战性的问题。今天我们请到了郑南雁先生，为我们就相关问题进行一一阐述。

寻找影响行业转变的主要因素——消费者

在众多市场相关的课程中，我们都曾听到过这样的理论：市场正在并即将完成从产品导到到顾客导向的转变。消费者思想的变化与差异，管理人员的知识结构的更新等等因素，都会影响一个公司的未来发展道路。

而与消费有关的消费所有概念中，一个不可避免的观点就是——消费拐点。

我们可以参考拐点的概念，来类推究竟什么是消费拐点。
全世界所有的市场都有一个特征，就是当消费者在非必须品上花的钱占总收入的比例上升，消费就会升级。这种现象出现之前，消费者花费金钱的绝对值在增加，可是高层次或者闲暇消费的比例一直处于一个较低状态，甚至是下降的。但是一旦到了某个时刻，闲暇消费的比例会以极大速率上升。说明市场在这一时间点上，闲暇消费的市场猛地扩大了,这就是消费拐点。而抓住拐点的企业将会拥有更大的发展空间。拐点思想不仅适用于经济，也适用于工作与生活。只要出现拐点，变化与机会就会同时出现。

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