宿命?创新窘境之应对之策
2012-05-19
开篇，作者就提出了一个有意思的问题：为什么大企业会失败？失败的原因各种各样，就像朝代交替更迭，历史学家可以给出多样的解释。而作者，侧重于针对那些管理规范，完整流程，具备聪明的管理者的这些大公司，为什么依然会失败呢？看起来很成功，但是还是有可能会被小公司逐渐替代，如果大公司没有找到应对之道的话。
作者提出了一种对技术的划分：延续性技术，破坏性技术。从硬盘行业，挖掘机行业，还举了丰田公司等例子用以论据。
产品演变划分为如下四个阶段：功能性，可靠性，便捷性和价格。
相比成熟技术，破坏性技术通常更简单，更便宜，更可靠，更便捷。每一级市场的发展都会经历一个演变周期，其中周期的不同发展阶段是以产品选择的基础发生转变为标志的。
大公司多采用延续性技术，不断的倾听消费者的需求，对现有的产品进行性能改善，满足高端市场的需求，进而获得足够的毛利率支持公司的运营。特别是上市公司，需要对股东负责，面对小的起步市场，获利有限，往往高层作出的决策也更多的倾向于能够赚更多钱的产品，而不是未来可能会赚钱的技术或者产品。
小公司(新兴公司)成本结构灵活，往往会采取破坏性技术，产品的其他属性优于大公司的延续性技术的产品，寻找潜在的细分小市场，通过低端市场的培育，自身也具备了一定的技术经验，同时不断的提升产品的性能，能够进入高端市场。
大公司的优势在于足够的资源，成熟的流程，但是成也萧何，败也萧何。大公司具备足够的能力去开发破坏性技术，引领浪潮，但是所处的价值网，往往决定了其很难向价值网的低端市场进军。面对破坏性技术，成熟企业力图了解或改进这种技术，并最终希望将其纳入他们熟悉的延续性轨道，以便向他们的当前客户推广这项新技术。成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术，而成功的新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。
价值网的这种异常强大的影响力，体现在阻碍企业向低端移动，进入由破坏性技术催生的市场。
为什么大公司往往不能成功的抓住破坏性技术的机会呢？这个就涉及到价值网以及典型的成本结构了。跟以下五大原则相关：
1,资源依赖性：在运行良好的企业，消费者有效的控制了资源分配模式
2,小市场并不能解决大企业的增长需求
3,破坏性技术的最终拥护或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路。
4,一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
5,技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
大企业在面临破坏性技术变革时的应对之策：
1,试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变的规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响。－－－我总结为“推波助澜”
2,等到市场已经出现，并且市场定位变的更佳清晰，然后在市场“发展到一定规模”后再进入。－－－我总结为“静观其变，适时进入”
3,将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入，利润和少量订单的重大影响。－－－我总结为“出奇兵，保留预备队”
如何评估机构的能力和缺陷？
在评估员工是否能胜任某项工作时，管理者将考量它们实否具备必要的知识，判断力，技能，洞察力以及精力，同时还会审视员工的价值观。事实上，衡量管理者的能力的标准就是他或时她实否能够根据不同的人物安排合适的人员，并对其加以培训使员工能更好的完成所承担的工作。
机构的能力往往受到三类因素的影响：资源，流程以及价值观－－RPV
机构的核心能力应该根植于流程和价值观中，而不是仅仅依赖它的资源。
由于流程的本质都是针对具体的任务，因此我们不可能用同一个流程来开展两种截然不同的工作，这就是成熟的企业妄图用现有的流程应用到破坏性技术上往往失败的原因。
破坏性技术需要找到一个看重其当前特性的新市场。破坏性技术应被看做使一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。
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