我对轻公司的理解
2009-10-05
之前就听说过“把公司做小，把客户做大”的理念，但是买《轻公司》这本书，其实是件很随意的事情，更多的是觉得里面讲的都是近几年来活生生的颇具可读性的新鲜案例，而其中的这些公司——淘宝、京东、VANCL等等——都在现实中给我带来了或多或少的便利，它们也都正在改变着人们的生活方式——我崇拜这样的企业，以及它们的领导者，我希望更多地了解它们的故事，但是，本书读罢，我发现它给予我的还要更多，它甚至可以称作是我的商业启蒙读本。
《轻公司》让我想起之前读过的另一本书，《利害冲突》，这本书的一个观点是，当两个利益体争夺同一个有限的资源时，冲突就产生了，而解决这个冲突的方法就是寻找这个有限资源的替代品。书还没看完，归纳也未必准确，但我个人觉得，这恰恰是轻公司的价值。
在原始的商业模型中，企业为用户提供一定价值的产品或服务，并换回等价的货币，抛开产品制造过程的价值创造不谈，这是一个零和的交换关系，本也没错，但当这个产品或服务的价值和获取方式变得模糊，问题就产生了，毕竟用户腰包里面的钞票就是实实在在的“有限资源”，如果企业一味地抬高产品价格、去跟用户争夺这个“有限资源”，冲突就产生了，僵持的结果至少对企业不是件好事。要解决这样一个冲突，按照上述《利害冲突》的解决方式，就是要去寻找用户钞票这个有限资源的替代品，换言之，这是在思考这样一个问题，用户身上，难道只有钞票才是对企业有价值的吗？轻公司就是去扮演这样一个寻找替代品的角色，至少它成功于此。《轻公司》中的很多案例，在我看来，其实都是这样一种模型，轻公司向用户以低廉的价格甚至免费地提供某种产品或者服务，并在这个过程中，开发、组织和整合用户身上的某种资源，然后再拿着这个资源，在自身企业内部转换成价值，或者到市场上去跟第三方企业交换成真金白银，有时候，企业还会将这些变现后的用户价值以适当方式部分地返还给用户，以更稳固、更有效地占有用户资源。当一个企业以这样的模式存在时，它与用户之间就形成了正和的双赢关系，在创造产品价值的同时，它也开发了用户的潜在资源，用户不再是企业单纯的交易对家，从某种程度上讲，他们已在企业的市场活动中扮演了参与者和合作者的角色，企业与用户在价值共创的过程中实现了双赢。
从另一方面来讲，在相互竞争的企业之间，用户的钞票其实是无限的，因为用户需求本身就是持续不断，而有限的恰恰是用户身上未曾开发的那些资源。在原有的模型中，企业与用户进行一次交易并得到一定的资金回报后，交易就结束了，在下一次交易活动中，这个企业还是不是主角其实是个未知数，对企业来讲，这是一个危险的不确定性，企业要想通过技术壁垒等途径来降低这个不确定性，往往事倍功半，甚至徒劳无获，另外，如果一个企业过分地依赖于技术本身，它往往没有办法以轻盈灵活的姿态和积极客观的态度去面对技术的更新换代，以至于最后与用户需求和市场趋势脱节、被拥有新技术的竞争者赶超。而如果企业能够有效地发掘并占有用户身上的非货币资源，并将其替代用户的货币资源、转换为企业自身的盈利资本和竞争优势，企业与用户才能更快速、更稳固地形成利益链条，用户也更容易对这个链条产生依赖性，并最终发展成对企业的黏性和忠诚度，作为链条的制造者和链接者，企业掌握着链条的所有权，其它竞争者要想断开它去重新与用户接上他们自己的链条，往往要花费更高得多的成本代价。
轻公司之轻，在于它卸下了产品制造的沉重包袱，走向用户，在最靠近用户的一端，开发资源、创造价值。
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