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2009-06-24

    有很多人听余世维的时候听的很爽，都是故事啊，听起来都很在理，没有压力，不会瞌睡——就像以前大学里面受欢迎的语文或者政治老师一样。同时，也有很多人提出列出都是一些理论啊，不具执行性，听听笑笑，听完就忘了，执行性的根本在于自己，如果自己不执行，那什么事情都很难做的，套句老话：知易行难。
    最难做事情的是什么？
    一是总结和架构，伟大的人在于归纳总结世界的规律。这本书整理沟通的目的、障碍和跨越障碍的渠道，就本人看来，还是很成体系也是很有参考价值的。我想这本书做了这个难做的事情。
    二是执行，只有真正的作为一个CheckList，在自己做一些事情的时候去对照下，或者说对照这个CheckList出台一些改进的具体方面，并真正执行，才会有效。自己很久以前看过碟，现在翻了书，回首想想，好像并没有真正的执行，“晚上想好千条路，白天还是走老路”。这个难做的事情，就只能靠自己了，成就有多大，在于你真正去做了多少。方法不是十全十美的，发现方法的长处，去做了才有发言权。

PS：这本书就是余世维《有效沟通》课程的演讲词
对于自身，几点还是蛮有共鸣的：
（1）沟通的三个要素
沟通的基本问题——心态（Mindset）。自私/自我/自大
沟通的基本原理——关心（Concern）。关注状况与难处/关注需求与不便/关注痛苦与问题
沟通的基本要求——主动（Initiative）主动支援/主动反馈
（2）沟通的问题从方向上通常表现为往上沟通没有胆，往下沟通没有心，水平沟通没有肺。[how？]
往上沟通。尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题;任何地点;一定要准备答案;
往下沟通。多了解状况；不要只会责骂；提供方法，紧盯过程；
水平沟通。主动，谦让，体谅，协作，双赢。
（3）列出了个人和组织上的十项沟通障碍，如何克服障碍
利用反馈。
简化语言。讲话要有重点；善用比喻；
主动倾听。提问题，有话也要少讲，不要批评，不要打断，集中精神，站在对方立场，让对方轻松，控制情绪，注意小动作

有所收获但是这本书应该精简一下

2009-05-20

自己是做管理软件设计这个行当的，对会计也是属于比较关注但是总认为自己的理解不是特到位的。所以买这本书的初衷，也是为了从另一个浅显的角度来看看，财务报表设置的初衷和里面的一些问题。

整本书看来下，总体感觉，第一篇看了等于没看，没必要；
第二篇最直接，针对4个常规财报展开，还是学到了不少东西；
第三篇，对于经营者或者投资者来讲，还是有些益处的。但是也太拖沓了点。

总体的感觉，能够从浅显的交付易懂的角度写这本书，出发点不错，也的确收到了一些效果；但是为了通俗而通俗，反而造成一些章节/内容冗长，不达关键。看部分章节的时候，我还是挺瞌睡的。

或者是我的修为还不到吧，评论到此吧，呵呵。

TOC：从约束和DBR入门

2009-06-11

toc（Theory of Constraints，约束理论）
dbr（Drum-Buffer-Rope Approach，鼓-缓冲-绳子法）

    最早接触toc，是在听陈启申的讲座时，中间主要讲了dbr法，主要用于生产排程。在很长的一段时间里，对于toc的理论有些似懂非懂，对于dbr法只是也只是比较宽泛的理念。这次吃了个秤砣，要自己务虚的学习一下TOC，就从高特拉特的四本小说看起吧，这次看到了《目标》。本文也算是自己的读书小笔记吧。
     首先，目标，主要讲的是TOC在生产管理或者说供应链过程中的应用。

    TOC的思考方式，基于对“约束”的发现和认识，然后通过“要改变什么”（因果分析，找出问题根源，找出约束）/“朝什么方向改变”（基于增加有效产出，减少库存和运行费用的方向考虑）/“要如何改变”（就生产，DBR可能是一个方法论。过程中采用全员参与，通过问问题来得到答案）的过程来到到目的。
   DBR不光可以用于排程，还可以用于整个供需链，以约束为鼓点，设置一定的缓冲，绳子传递节奏并控制间距。
    这种模式如何与现有的MRP/MRPII的有效集成，或者说取舍，也是非常重要的一个课题。

    理解了TOC的概念，TOC的思考方法，TOC中认为企业的目标（盈利），DBR方法之外，以下是几点感悟：
1、全局TOC。如果不全局，通常解决不了问题，如工厂只呆在工厂这个角度上，是很难发现全局的约束的；
2、需要真正/有效的关注瓶颈，提高瓶颈效率；
3、对效率等一系列的要求，“合适”即可。过于追求指标（或者说不准确的指标），会丢失目标；
4、苏格拉底的思考方法，不停的问问题，自己探求解决方法。“渔”
5、简单而有效的常识管理。
……

附：
以下是书中提到的9个原则：
l、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。
2、“非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的瓶颈资源制约着系统的产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。
3、资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Action）不是同义词 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。
4、“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失.
5、“非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）之外，还有闲置时间。
6、“瓶颈”控制了库存和产销率
7、运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。
8、批量大小应是可变的，而不是固定的。原则8是原则7的直接应用
9、编排作业计划时考虑系统资源瓶颈

把“根”找到——有效性（外一则：一个人不可能煮沸整个海洋）

2009-07-17

     一定要先说一下，这本书很好的地方是，里面提了很多问题，可用于自我检查，比起那些仅将理论的更有实践价值。除了一些大家都耳熟能详的理论和方法论之外，对于以下两点，有非常大的冲动想与各位分享

感悟1：把“根”找到——有效性
    书中探讨“做正确的事情，还是正确的做事”，探讨效能和效率，探讨事情的优先序和时间安排，探讨看全画面的重要性，归根结底，其实就是要树立一个有效的目标。
有效的目标，是一个乘数因子，这个因子要是０，其他一切都是扯淡；
    如何实时关注有效的目标：事前判断目标的有效性，事中判断是否在朝这个目标有效的迈进，不停的退后两步看看全局，只有这样，才能成事。

感悟2：一个人不可能煮沸整个海洋
    书中拿这句话来给个人和团队的关系做一个注脚，一个人不可能煮沸整个海洋，因为海洋太大了，太深了，而自我的能力总是有限制的。我想从另一个方面来看，对于那些“好学”的人，包括我自己。
    对于自身的学习，要有明确的目标，我有时候好学起来，什么都想看什么都想学，想做到博大精深，啥都懂一点，能走在别人的前面，我想，还是很多人会有这种想法的。一个合理的配置是什么呢，博闻强识，精通若干，但是，对于博闻方面，也是有范围的，没必要也不可能天文地理无所不晓。所以在自己学习的时候，一定要有明确的定位，看哪些书，哪些粗略看一下，哪些重点看一下，贪多嚼不烂，一个人不能煮沸整个海洋啊……

TOC和常识管理 (外一则：关于工作的并行和聚焦)

2009-06-30

    也许是我孤陋寡闻，在学习了一系列的管理理论以后，第一次从高德拉特这里找到了很多共鸣。什么共鸣呢，常识管理。只有成为常识，才能真正浸润组织的骨髓，并能切实执行。常识包括，大家都知道的事情，通过大家都知道的事情所所推导出的事情，或者很容易学会的东西（如德鲁克所说的，有效的管理者所需是可以学会的）。太深邃的内容和理论，当然不排除在有些时候也会有效果，但是大部分情况下，并不是这样。
    ——既然是常识，就把自己逼到角落吧，为什么不去做呢？
   高德拉特TOC在整理了关于经营/生产/项目管理等等方面的应用时，都归结到一些常识，就是存在制约（而且的个别的核心制约）。怎么做，遵循聚焦5步骤，找出、挖尽、迁就、松绑和回头（Identify/Exploit/Subordinate/Elevate/Go-back）进行吧，集中焦点，持续改善。
    本次，关键链讲到了项目管理，讲到了项目中一些问题，的确也是目前的痛处：成本超出预算，时间超出期限，经常牺牲设计內容。我们同时也的确存在于成本世界(Cost World)和有效产出世界(Throughput World)，通常会存在月底症候群（月初是成本世界，月末是产出世界）。一些具体的思路和做法值得借鉴，很有启发，马上就可以付诸实践（我想常识管理，就是要能让大家认为是常识才能真正奏效）：
1、安全时间的设置，关键路径接口加缓冲，缩减各环节安全时间，增加项目安全时间；
2、除了项目关键路径，考虑到资源情况，这就是所谓的关键链，时刻关注链条安全情况；
3、从各个角度解决浪费安全时间的问题（学生症候群，有时间就拖；多重任务同时执行，不聚焦；各环节的依存情况产生的影响）。

【外一则：关于工作的并行和聚焦】
    有一则在管理界和顾问界比较流行的故事：
[美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间管理上的问题，比如，为什么公司总是这么忙，做事情效率总是这么低，等等。他非常想让人帮助他分析和解决时间管理的瓶颈问题，于是就找了一个管理顾问。这个管理顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法，最后给总经理提出了三条建议，并说：“你可以先不付给我钱，你先根据我这三条建议做一段时间后，如果有成效，你再来决定给我多少酬金。如果没有成效，你可以一分不给。”两个月以后，这个管理顾问收到了一张两万五千美元的支票。实践证明这三条建议是非常有成效的。这三条建议其实非常简单，第一、把每天要做的事列一份清单；第二、确定优先顺序，从最重要的事情做起；第三、每天都这么做。]
    关于工作的并行和聚焦，是经常容易犯迷糊的事情。要提高工作效率或者所提高自身水平，必须得有并行处理工作的能力（这是宏观的要求）。如何达到这个宏观要求，很多情况下会造成每件事情都已经开始了，但是每件事情都没有结果的结局，这就是没有聚焦的后果。聚焦，应该是方法层面的问题，是相对微观的概念。
    对于如何并行处理事情，已经有很多管理理论，如重要紧急四象限等。并行工作的关键能力是能区分工作的的重要程度和优先程度。根据分析的结果，合理的安排计划，计划内，聚焦。我想，这个道理其实很简单，大家听了也觉得很平常，但正是这个平常的事情，往往是平日里经常没做到的。我们工作效率的问题，很多情况下，和这个有关系。

杂谈

2011-06-22

    月初在去河南出差的火车上，把这本书借来看了一遍，后面有简单了翻了一下，很多其实以前在网上也都零散的看到过，马云的一次讲话通常会被大家邮件转发、bbs发布。这次阿里集团梳理并发布了这本书，也从另一个侧面说明阿里系对内文化建设、对外形象宣传到了一个新的高度了。这本书，还是相当的受期待的。

1、阿里教
        前期刚看过张建华的《向解放军学习系列：骨干是折腾出来的》，讲到一个好的组织需要有两个基因：宗教的基因与军队的基因。军队有效的组织与最强的执行力，宗教的信仰或者说价值观。
        阿里巴巴集团的执行力不敢说，但是其宗教特质是相当浓厚，说直白一点，叫做企业文化、企业价值观。先不去论马云这些论述多少成分是真实多少成分是秀，就算打个7折的话，也还是很实在的，我觉得这个是阿里巴巴乃至马云的魅力所在，能真正的把企业的使命、价值能够融入进去。

2、关于成功与失败
        励志的书的确很多，是成功学的一个重要分支，而且这些都是心法为主，告诉大家要积极、乐观、努力，不然机会总是不会降临到你头上的。这些书一定要看，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志、劳其筋骨……”是颠扑不破的规律，只有我们秉着自己要达成的使命，时刻给自己打气、给同事打气，按照马云曾经说的一句话，很多时候，要用“我们的左手温暖自己的右手”。自我激励不一定成功，放弃了自我要求必定失败，当然，你有个后台老爹会好很多。
        失败学是告诉你为什么为失败，怎么去避免。就像很多监察部（checkList）里选项有很多，但是总会有空白的地方，只要你秉承着对优秀产品的追求，加上认知的提升，可以有效的弥补这些。虽然就组织而言用制度、流程去规避很重要，但是我们从个人来讲，如何避免失败就是要树立起自己的一种意识，又回到励志与成功学的套路上去了……

3、持好自己这支潜力股
        马云说，最聪明的人走了很多，剩下很多中等的人在阿里也是干，去其他地方也是干，加上阿里也有一个很好的愿景，就这么下来，事情做成了，他们也发达了（上市造就了N多百万、千万富翁）。接着马云又对这些富起来的同学说，不要以为百万就是你自己能力换来的，虽然你很努力，但是要客观意识到这是社会给予的机遇。
        买股票的赚钱要在还没动静的时候吃入，甚至还得等一段时间，最后涨了，你赚了，也会比后面跟入的“股东型股民”风险更小、收益更大、更有成就感，这就是要去挑潜力股了。
        你现在做的事情是在和尚撞钟，还是有一个宏伟但可实现的目标指引呢？如果是后者，建议好好持有……

        PS：虽然这本书刻意的去把这些讲话按照一些线索做了重新编排，每个系列希望抓住一个主题，但是看下来，有时候有些颠来倒去的感觉，还不如编年体来的实在——不过需要读者细细去品，这是不是快餐文化带来的影响呢？

造就世界级的lenovo

2009-05-20

联想和华为，是中国IT行业的两大巨擘，公司发展的历史，也就是从20世纪80年代末开始发展起来，这个时期发展起来的企业，有很大的机会空间，也随着国家的制度变更有很大的风险，要了解中国原生IT航母的历史和情况，看联想和华为就可以了。

说实话，看这本书之前，虽然知道联想和中科院有千丝万缕的关系，但是确实不知道目前联想居然国有股份还近50%，国有控股（红帽子），民企经营（够灵活），是造就了联想神话一部分原因；
有着一个坚持的梦想，中国电脑，是使得联想成功的的信念；
技术和市场，公司有社会责任有专研高精尖的需要，但是作为公司，最根本的问题是活下去/活得更好。联想的倪柳之争，也是目前很多公司都会有的问题；
从整书，还可以感性的了解柳传志/杨元庆/郭为等联想系领导者的领导套路/管理措施，如何对待公司的机会和危机，可做借鉴。

联想已经从legend变成了lenove，购买了ibm的pc和笔记本业务，走向世界。虽然08年绩效不佳，柳传志重回前台，我相信，今天的联想肯定能渡过难关

培养一种逻辑习惯——深入学习TOC思考法

2009-06-23

    作为高德拉特TOC系列著作的第二部，该书主要的内容是详尽的描述了TOC的思维流程（TP,Thinking Processes），仍然是围绕三个问题：存在什么问题？向什么方向改变？如何改变。基于逻辑推理（因果关系，必要条件，充分条件），采用一系列工具图（现状/冲突/未来/负面分支/障碍/转换）来回答上述问题，发现制约（冲突），解决问题。
    从书中来看，该方法是无所不能:分析现状，分析现状的冲突，提出目标未来，构建现状到未来的通道。此外，列举负面分支以做防范，列举障碍以作为着力的重点。 ——的确，如果对于碰到的每个问题，都能有这么详细的问题，我想问题也就迎刃而解了，的确是无所不能的。在我们的日常工作中，基于直觉/基于经验的模糊判断应该是比较多的，有很多事情也的确需要直接/经验的快速判断。但是，如果有条件能够细细的进行逻辑推理，应该可以使得事情事半功倍。
   TOC的理念学习并不复杂，一如TOC所标榜的，常识而已。通过严谨的分析和逻辑推理，得到结果。关键是，我们能否静下心来，培养一种逻辑的习惯，真正的进行一番分析呢，至少我目前还未真正全面的进行过一次？按图索骥，目标也就达到了。希望各位共勉了。

附注：TOC思维流程图
通常的过程冲突->现状->核心冲突->未来->分支->条件->转变
1．现状图：识别造成不良效应的核心问题——用逻辑关系列出不良效应
2．冲突图：识别问题背后的冲突和假设，化解冲突，实现双赢
3. 未来图：描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系
4．分支图：描述解决方案实施后带来的不良后果
5．条件图：识别解决方案可能面临的障碍
6．转变图：描述克服障碍的详细计划

出售价值，创造盈利——ERP从业者共勉

2009-05-18

我也是从事企业管理软件（或者是说系统吧）的设计和实施的，整本书看下来，颇有共鸣之处。
【基点：盈利为王】
之前我们也是做一系列的价值分析，主要还是和书内所说的ERP系统可以“提高公司运作的透明度”、“缩短XX报表所需时间”、“简化很多人工操作”等等，但是，没有一种强烈的意识，转化成“ERP给公司带来了盈利”。这个是基调。
结合书中的一些描述，我们也可以从一些角度去试图阐述ERP产生的效益和盈利：“加快应收款回收，联合采购降低物料成本，降低库存带来的现金流，缺货减少带来的销售提高等等”，实际当中，还需我们去细细盘点其他的收益渠道。这样，才能真正践行“出售价值”。
【关于ERP系统开发和实施的一些】
1.中小公司虽然“中小”，但是销售周期和带来的利润相比较而言小。其中，很重要的原因是：公司越大，从ERP中得到的效益就越多，反之亦成立；
2.精简和复杂，是一对矛盾。满足客户需求，需要系统复杂化；提高服务管理，需要将软件简化。如果我们抓住了问题的关键，就能做到该复杂的地方复杂（带来效益的点），该精简的地方精简（无效部分）。

【一些原理性的思考：技术和限制】
技术和限制：一个三段论
只有当一项新科技令我们冲破一个现存的限制（limitation）时，新科技才会带来效益。 ——之前，我们是如何在这个限制下生活的？（以前的规则） ——新科技出来以后，如果不改进规则，规则本身就会是一个限制ERP等管理系统减轻了什么限制？——需要在信息不足之下运作的情况。如果不改变规则，规则就会变成限制，使得仅仅变成业务实现，而不是业务规划。进而，带来不了真正的价值

【关于供应链和生产的一些细节】
1.TOC在生产中的生产中的关键实现实现，DBR（鼓-缓冲-绳）法：仅对瓶颈排程，作为鼓点；绳子传递节拍，在瓶颈前放置必要的缓冲；
2.尽量用备用产能而不是安全时间来保护产能；
3.交付周期变短以后，需降低相应目标库存；
4.拉式取货，来降低库存。其实也是DBR，拉就是鼓点，通过绳子传递到生产环节。

【系统的看看TOC吧】
如果想更清楚的了解TOC在生产管理中的应用，看《目标》可能会更系统，在这本书里是点了几个点。其他的话，《关键链》《绝不是靠运气》分别讲了TOC在项目管理/销售管理中的应用。本书写书的时间点上后于上面三个，

多多少少把一些内容带进了书里，要深刻理解，还是要去看看原书。

降龙十八掌是可以练出来的

2009-09-02

    就像练武一样，对于创新，大家是相信天赋和体质的。但是，洪七公也教会了傻郭靖降龙十八掌，说明很多事情只要方法得当、自身努力，还是很有希望的。对于创新，也是这么一回事请。
    本书，应该是一本描写方法论和具体诀窍的书，首先告诉你，除了受老天诅咒的衰人之外，都还是可以修炼成创新达人的。并且，逐渐在一般领域的创新还是特定目的的创新上都有所建树，也能使团队更具有创新意识。这本书，更侧重的对于个人的创新方法论描述。
    创新，大体来讲，就是那些事前认为不和常理从而常被忽略或者没有动力因素驱动从而不主动变革，事后看起来非常符合逻辑的一种行为。创新也是有技巧和方法的，纯粹的脱缰野马式的头脑风暴虽然也能达到一些目的，但是属于是蛮干，这本书试图介绍大家的就是一些所谓技巧，这些技巧其中一些真的还是很有效的。

    摘录几个句子，非常之有感觉，不光在解决问题/错误中需要创造力，更多的创造力应该用于未雨绸缪、追求新高：
1、避免问题是一种解决问题的办法；
2、去除错误只是改进过程的一小部分；

成功失败学

2009-08-13

     马云，无论是在创业上、在当代商业的范围内、还是人格的魅力上，应该说都是一个翘楚，是一个成功者，他的一些思路做法也作为成功学的一部分流传开来。虽然他自己也多次对别人说，多学失败学，少学成功学——因为成功人士的话（不排除很多是事后的“感悟”），通常听起来会让人比较容易觉得很有道理，这个很多时候也演化成了成功学。
     学失败学是不容易的，或者说是自我感觉很难得到效果的，至少对我来说是这样，我们看大量的书籍资料，基本都是正向为主，听到的很多典故，也是正向为主，包括我们思考问题，也通常考虑一些已经趋于正向的方式。包括这本书，更多的讲的，也是成功学。
     一般的学习途径是这样的，不会的学成功学，成功学学到位了就开始忽视失败学，所以也就不会去学习，或者学了不往心里去，你会发现，这是很显然的么。失败学，往往就是那些很显然的东西，但是你没关注，所以就失败了……

     有几点还是比较有feeling，摘录如下，当格言用吧：
1、权威是你把权给别人的时候，你才能有真正的权利，你懂得倾听、懂得尊重，承担责任的时候，别人一定会听你，你才会有权威；
2、聪明是智慧的天敌；
3、有结果未必是成功，但是没有结果一定是失败。做任何事，必须要有突破，没有突破，就等于没做；
4、永远把别人对你的批评记在心里，别人的表扬，就把它忘了；
5、做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢;
6……

wps万寿无疆（外一则）

2009-08-31

     金山对大多数人来说，意味着什么？
     1、早期程序员的成功典型
     2、早期电脑的代名词（wps+五笔）
     3、毒霸词霸，印象深刻。网游，现在有些底子的搞这个都赚钱；
     4、wps的一路改变，在别人的事实标准中夹缝求生存。
    一定程度上，金山=wps。

      “以战养战”，网游/毒霸/词霸是金山的游击战，wps是金山的大后方，求伯君和雷军这么说金山在遭微软office围剿后的生活。记得以前看金山年报的时候，网游和软件的营收比是大致3：1，这个1当中，毒霸又是大头，wps目前还是一个“叫好”不叫座的产品。
     ——金山的民族大旗和历史负担是不是太重了？在一个微软office成为事实标准的年代，尽管wps已经差不多在浅层上全兼容ms office，但是还是在陪太子读书。wps的盈利模式是什么，个人免费，个别单位买单是养活这个产品线的，目前，只能是金山的历史辉煌的遗迹和作为民族大旗来使用了。

     金山已经走出一片蓝天，但wps还存在很多变数。从wps2005开始，看到wps了复活的希望，金山的wps还能撑多久？希望她万寿无疆，突破微软帝国的重围。金山人还是有激情、有理想有梦想的；金山人也能将游击战里赚来的大笔money投入wps，这也是一种信念和决心。基于以上，我还是愿意相信上述愿望。

（外一则）纪念一群可爱而有信仰的工程师们
    以求伯君/雷军为代表的，从个人英雄程序员成长为仍旧关注技术的管理者们，以及金山N年来扑在wps上的工程师们，这是一群中国IT史上必定将留下深刻脚印的人们，一个梦想，20年的追逐，在目前这个喧嚣浮躁的社会里，非常难得。我想，这样的企业和群体，还是很多中国IT热血青年的向往地之一，一群可爱而又执着于信仰的人们。
    记得稻盛和夫说过，实现追求的人生法则就是誓不罢休，这也是他早年从松下幸之助这里体会来的。世事不遂人愿，很多人这么说，如果你心里认同了这句话，那“世事不遂人愿”必将成为你的现实。

形势的变革才是崛起的机会

2009-06-11

书中最有价值的总结是
崛起的机会来自与形势的变革，如技术革命，如客户要求的改变（市场的细分）等等

因为window3.1，金蝶崛起了；
因为window95，用友抢回了宝座；
现在，大家纷纷跟着soa跑，怕错过这个，又会落后于人家。每一次技术变革，都会对市场进行重新洗牌。

客户要求的改变，电算化-》财务-》伪erp-》……，客户要求的改变带来崛起的机会；
G系列/E系列/S系列，不同的市场细分带来了崛起的机会。

对于正在处于创业阶段的人来说，把握这两点，很重要。

总体来讲，这本书对用友是充满了夸奖之辞，有些过了，包括对王文京的褒奖，感觉也是太过夸张了些。不过还是蛮有收获了，了解了用友的概史，也悟到了一定的道理。

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