笔记怎么保存呀
2015-08-05
前两章。
P47 数据分析时,根据不同的目的,数据来源多种多样,常见的有用户使用产品的日 志、客户管理系统里的信息、网页访问情况的统计信息等。数据分析的方法,最简单 的可以用 Excel,复杂一点的可以用一些统计软件、数据库软件,或者直接自己写程序 解决。而最最关键的就是对结果的解读,通常数据分析只能发现一些现象和问题,并 不能了解原因,所以分析完成后通常会伴随着一些用户访谈,听听用户怎么解释。
P49 下面举个小例子,看看数据分析是如何转化为商业价值的。整体的思路是:在对 产品足够熟悉的基础上,先做出方向性的假设,再提取相应的数据并分析,得到一些 现象,最好是之前没发现的现象,然后尝试解释,接下来做用户调研修正解释,最终 指导产品发展方向。
P59 之前我们说过,需求来源于理想与现实的差距,那么减小这个差距就有三种方式:
改变现状。是我们最常用的,去开发某种产品,但也是最笨的办法。
降低理想。不要忽视精神的力量,什么“打预防针”、“丑话说在前头”这类句子 想必大家都经常听到。
转移需求。因为人类的注意力是有限的,所以引导用户去关注其他事物,他就会 觉得这个差距没那么可憎了。我们也可以说,人的行为是需求驱动的,想改变人的行 为,可以寻找更强烈的需求展现给他,而让他不再纠结于原来的需求。
P60 直接达到产品设计的最高境界 ——创造需求!
P65 分类:可以分为“新增功能、功能改进、体验提升、Bug 修复、内部需求”等。
其实产品需求远非我们直接可以想到的功能需求,还包括了很多非功能需求,比 如:性能、可培训、可维护、可扩展......有很多需求不是为终端用户做的,而是为销 售、服务、测试团队的同学做的。
层次:把需求分成“基础、扩展(期望需求)、增值(兴奋需求)”三层,理论 依据参见KANO模型 17。
正因为商业价值如此重要,所以最复杂的时候我们尝试过用重要性、紧急度、持 续时间 3 个指标来衡量
商业价值,或者叫商业优先级,是对上述几种商业价值指标的综合评判。这一条 是整个需求列表中最核心的部分,这里的判断直接影响着产品未来的方向。有时候我 们还在列表里增加一列“商业价值描述”,通俗点就是这个需求的卖点是什么,可以 给用户提供什么价值,对公司又有什么帮助。
性价比 = 商业价值÷实现难度(简化为开发量)
做项目,终极目标就是:多快好省 19,即范围大、时间短、品质高、资源省。
P73 第一,“需求打包”最好打包类似的功能点。是否类似取决于需求的基本属性, 这是“确定需求的基本属性”那一节里做的事情。
第二,需求依赖,功能互相之间有依赖关系。那些只能先做的功能,应该在产品 需求列表里注明;功能与人力资源之间的依赖关系也会经常存在,比如有些功能只能 由团队里的特定成员来做。
第三,需求的粒度大小问题。商业价值很高的功能,如果细分的话,我们会发现 其中也有价值相对低的部分,所以需求的粒度应该尽量细,前提是细化引起的管理成 本上升在可接受的范围内,
P76 BRD 怎么写,都包含哪些内容。 项目背景:我们在哪里?为什么要做这个项目,解决什么问题,可以列出一些数
据说明项目的必要性。
商业价值:我们去哪里?最关键的重点!大老板们最感兴趣的,做了这个项目以 后有什么价值,一定要说在点子上。一般我们还会预测一下相关数字的变化,提出这 个项目的商业目标。
功能需求描述:我们怎么去?通过做哪些事情来达到目标,把打好包的需求描述 一下,可以用功能列表的形式表达,但最好能画出业务逻辑关系。当然我们也经常会 搞点技巧性的东西,比如故意加入一些让老板砍的需求,希望老板砍完之后心有愧疚 不好意思再砍我们真正想做的东西,这有点类似谈判技巧里的玩意,大家可以试试, 但不要在这上面太花心思了。
非功能需求描述:提一下重要的非功能需求,如果有的话。 资源评估:第二个重点!大老板们要看成本,他们在了解达成项目的目标需要多
大的花费以后,才能做出决策。
风险和对策:有的项目会有一些潜在风险,这个时候不妨抛给老板们看一下,并 且给出自己的对策,说不定你觉得是很大的麻烦,在老板那里一句话就可以搞定。而 且由于信息的不对称,我们无法了解某些功能是否会与公司将来的战略冲突,这时候 提出来也是让老板们把一下关。
从 BRD 中的“商业价值”、“资源评估”两个重点中大家可能也发现了,其实本 质上大老板们也是在追求那个词——性价比。大家都希望花费最少的资源获得最大的 商业价值。