《一胜九败》是柳井正的自传，也是优衣库的成功秘笈，但柳井正更愿意把它称为自己的错误集。柳井正对优衣库发展过程中“一胜九败”的案例做了透彻的分析，总结了优衣库的成功经验和失败教训。
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1984年6月2日，柳井正在广岛市中心开了优衣库的第一家店，服装价格只定为1000日元（不到60元人民币）和1900日元（合人民币100元多一点）两种。这家店早上6点还没开门，就有人排长队来购买，并且一直持续了好几天。
从第一家店开始，柳井正就谋划着扩张，开起了第二家店、第三家店……，一路攻城略地，开始了在日本国内和全球的连锁事业。
总结优衣库的成功之道，最重要的，归结为三点：
经验一：站在顾客立场上，打造一家“卖得很好的店”。
柳井正在开店时，强调“站在顾客的立场上想问题”，把顾客“很想去买的店”变成优衣库“卖得很好的店”。
他要求所有店铺装修和开业经营时，必须做到：商店里的主要通道都要笔直宽敞；天顶尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，要让顾客看上去有空间感；店面要保持一尘不染，不管什么时候，商品都叠放得整整齐齐，缺货时要及时补货；店员不能缠着顾客介绍这介绍那，而要在顾客有问题咨询或需要帮助时，再给予热情的服务。店员平时都要系着围裙，方便顾客辨认。
从这几点上，优衣库就已经跟其他品牌专卖店区别开来了。
经验二：要让产品具有竞争力，必须自己开发商品。
优衣库刚开始卖服装时，都是从制衣商那里进的货，特点是价格便宜。但服装品类由制衣商主导，你没办法根据顾客的需求来调整；同时在销售的价格上，制衣商有主导权，这样比其他家就没有价格优势。
权衡利弊，柳井正决定自己开发商品。这就需要自己确定面料、款式，委托厂家来加工生产。这样做的风险是，一旦看走了眼，定制的服装滞销，就得自己扛着。
优衣库走了很多弯路。刚开始他们没有自己的设计师，也没有裁剪师，没有产品管控，找人设计出图样后，就委托厂家加工，结果做出来的服装质量很差，按标价根本就卖不出去，最后只能大幅度降价处理。
后来几位有服装生产管理经验的同事陆续加盟后，他们就派人在加工企业长驻，专门进行品质管控，才慢慢形成了自己开发商品的经验。因为优衣库的严格把关，减少了退货率和废品率，工厂慢慢也理解了这样做的好处。
现在，优衣库基本上能做到在同类服装产品里是最价廉物美的。消费者对产品信任了，就形成了品牌竞争力。这是柳井正竞争策略里非常重要的一条。
经验三：把经营目标定高些，只要措施得当，也能跳起来完成。
1991年9月1日，柳井正开始发展全国连锁，计划是每年开30家店，3年后达到100家店，同时定下了公司上市的目标。那时优衣库在全国只有16家直营店、7家加盟店，而做到这样的规模，就用了整整7年。
柳井正认为，只要制订严密的经营计划，执行得细致彻底，这个目标不难实现的。结果没用3年，优衣库的直营店就达到了109家。1994年7月，优衣库在广岛交易所上市了，134亿日元的资金打到了公司账上。
柳井正总结说：当你把目标定得很高，看上去有点离谱时，你也不用担心。只要你制订周密可行的计划，分解到每个月，经常把努力实现的结果和目标进行对比，再适当作些调整，让自己努力地跳起来，这个目标是完全有可能实现的。
优衣库失败的教训，可以归结为四个方面：
教训一：开店不了解当地风土人情，怪不得顾客不买账。
正当优衣库一路所向披靡时，它在日本关东地区开的第一家店熄火了。开门之后，很少有人光顾，衣服根本就卖不出去。
开店不光需要资金，还得了解当地的风土人情。原来，日本的关东地区虽然人口很稠密，但这个地方的人不太重视实惠，对价格不敏感。虽然优衣库的服装很便宜，在关东人看来，这不过是一家从关西过来的打折店。打折意味着便宜，而关东人的脑海里，根深蒂固的观念是“便宜没好货”。
北海道的情况几乎和关东地区一样。后来，他在这两个地区先减少开店的数量，慢慢培养顾客对优衣库的信任后，再逐步增加开店数量。在这方面，优衣库付出了学费。
还有一个例子。优衣库在主打休闲服成功后，柳井正又把休闲装和运动服集中在一起，启用了一个专卖运动装的新店铺品牌，另外启用了一个专卖家庭休闲装的新店铺品牌。
这两个品牌店开起来之后，销售并有没有达到预期目标。因为运动服和家庭服在定位上跟优衣库区别并不十分明显，有时候为了确保这两家店的种类和数量齐全，他们不得不从优衣库来调货，这样反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码。于是就出现了两头都做得半吊子的局面，顾客有很多抱怨。本来可以在一家优衣库都能买齐的商品，现在要跑三家，反而变得不方便。
经过这些摸索，本来是想扩大市场份额，却对优衣库造成了伤害。了解到这些弊端，柳井正果断地关了这两个品牌的店铺，在这之后他不再使用多品牌战略，而是老老实实地把“优衣库”这个品牌做大做强。
教训二：本想用别人的品牌“借船出海”，最后却关门大吉。
随着儿童服装份额的扩大，柳井正收购了一家专门从事童装企划开发销售的VM公司85%的股权。这家公司是从一家名叫VJ的公司分离出来的，一直从事儿童服装开发，在这方面有较强的竞争力。但是，这个儿童服装品牌是别人的，优衣库每年都要支付品牌使用费。
后来，VM公司取得了独立商标权，有了新品牌。这时候，VJ公司不干了，因为收不到品牌使用费了。VJ公司把VM公司告上法庭，指控它违反了《防止不正当竞争法》中的商标使用条款。
面对这样的指控，优衣库自知胜算不大，再加上VM公司的损益结构一直没得到改善，出现了连续亏损，柳井正最终在收购8个月后，关闭了VM公司的所有店铺，实施了清算。
优衣库刚创立时，也用过别人的品牌来打开市场。后来，柳井正看到，这种做法还是很有风险的，主动权不在自己手中，从此他再也不敢采用这种“借船出海”的策略了。
教训三：从设计到生产，看似国际化的结构，却因沟通不畅而失败。
作为服装企业，优衣库当然重视全球化。柳井正在美国纽约成立了一家全资子公司——“印象纽约公司”，专门做信息收集和产品策划。后来，他又在东京成立了一个设计事务所。这样，就有了纽约、东京、大阪、山口四个设计和企划事务所。
柳井正是这样设计全球化思路的：在纽约，收集时尚信息并进行产品策划，由东京、大阪的设计事务所来具体设计，然后委托中国等海外厂家加工生产，再由在山口市的公司总部进行新产品推广。
谁知道，由纽约子公司一手打造的产品全线投入市场后，遭到了全军覆没。经过复盘，柳井正发现，纽约的产品策划、大阪的设计事务所和山口总部之间，时间节奏都不一样，沟通非常不方便，经常是你听明白了这个，他没搞清楚那一个。
柳井正这才意识到，这样把产品策划、设计工作分散到四个地方，看似国际化，其实是自己给自己设置障碍。这四个地方要做到信息的顺畅交换和信息共享，其实很困难。
于是，他把成立三年半的纽约子公司解散了，重新确立了以东京设计所为中心，实现商品研发一体化的机制。产品策划必须与销售实现联动，这是他在失败中悟出来的经验。
教训四：企业文化水土不服，在伦敦开店等级森严、官气当道，不关门才怪。
在考虑优衣库走向全球时，柳井正选择的第一站是伦敦。
柳井正分析，如果在美国开店，那第一站必须选在纽约，这样才有品牌龙头作用，但因为美国市场实在太大，按优衣库当时的实力很难在美国拓展；在欧洲开店，巴黎是首选，但巴黎作为世界时尚中心，具有强烈的排外性，对外国的企业很冷漠，不是扩张的最好选择；相反，伦敦是以金融业为主，对外比较开放，只要懂英语就能游刃有余。所以，他把走向世界的第一步选在伦敦。
同时，他认为在海外开店，如果不用当地人来主持，肯定很难开展工作。所以他挖来英国老字号玛莎百货的高层做负责人。
很快，优衣库就在伦敦市内开了4家店，然后在全英国扩展到21家店。但是这些店开了之后，销售一直很不好，几乎家家亏损。这是为什么？
柳井正调查后吓一跳，原来在英国的传统里，公司的高层、中层、店长阶层、店员阶层都有严格的界限，等级森严，中间有一道很深的鸿沟。在优衣库的企业文化里，从社长到员工都打成一片，大家地位平等，拧成一股绳；可到了伦敦，这里的管理人员都是一副大公司派头，只会发号施令，从不带头跟大家一起干。
这里卖的产品，也没有经过对当地市场的仔细研究。店面也乱七八糟，店堂非常脏，员工培训也没做到位，而英国负责人又强调了很多原因，列举了很多“办不到”的理由。
柳井正意识到，这就是英国文化与日本文化的差异。后来，他请这位负责人辞去了职务，重新从日本总部派人来这里担任负责人。管理层里不能适应优衣库文化和经营理念的人，也逐渐离开了公司。
人员调整后，优衣库关掉了伦敦以外的所有门店，伦敦的郊外店也只保留了少数效益稍好的，其余全部关闭，才逐步在伦敦站稳了脚跟。
在这之后，柳井正吸取教训，不管公司开到哪里，经营者都必须熟悉和适应优衣库的文化，体现优衣库的文化。此后，不管在哪个国家开店，柳井正都从日本总部选派有所在国背景的人去开拓。
金句
1.要学会“站在顾客的立场上想问题”。不管在哪里经营卖场，优衣库都营造一个“让顾客可以自由选择的环境”，把顾客“很想去买的店”变成优衣库“卖得很好的店”。
2.当你把目标定得很高，看上去有点离谱时，你不用担心。只要你制订周密可行的计划，分解到每个月，经常把努力实现的结果和目标进行对比，再适当作些调整，让自己努力地跳起来，这个目标是完全有可能实现的。
3.每家企业都是有基因的，这个基因就是它的企业文化。柳井正悟出，不管公司开到哪里，经营者都必须熟悉和适应优衣库的文化，体现优衣库的文化。
4.在公司发展的不同阶段，有时需要“独断”，有时需要让员工成为“头脑”。小企业只能有一个“头脑”，适合独断型经营者；但企业发展到一定程度，经营就要靠组织系统来运作，员工要有机会上升到“头脑”。这就是在不同的阶段，需要有不同的决策机制。
5.“即战力”就是“马上决策，马上执行”。柳井正做事很有执行力，秘书为他安排行程和计划时，都是以15分钟为单位，准时开始准时结束。
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