这是关于这本书的第三篇东西，这本书就是《从0到1》。
第一次写，纯粹是跟风，赶时髦。第二次写，有些戏谑，有一些不成熟的反思。
至于第三次，我想起来一句话：“要读出一本书的好。”
如果说第一次看只是看到了人云亦云的“互联网思维”，第二次看是试图推翻作者的观点，认为作者只是换了个思路去讲“蓝海战略+定位”，那么这第三次，我只看到了一个字：钱。
第一次读，当时的小米如日中天，满大街都是“互联网思维”，都想着从0到1拿风投。第二次读，试图去一些成熟的、充分竞争的行业去验证“从0到1”的观点，然后借用“蓝海战略”、“定位”、“颠覆性创新”这些已经存在了至少10几年的理论去证明作者只是挂羊头卖狗肉、换了个马甲。第三次读，则被作者的诚意打动。
无论创业者还是个人，第一要做到的就是生存，生存不是小富即安、混吃等死。生存需要的是尊严、自信、情怀汗理想，可能有些人会拿王石举个栗子以证明情怀不能当红烧肉吃，还可能会拿滴滴出行收购UBER中国来证明情怀最终不敌孔方兄。记得当年王宝强在《士兵突击》里反复念叨的一句台词：有意义就是好好活着，活着就是做很多有意义的事。
王宝强最近比较热门，呵呵。我只是局外人，他们那些八卦“关我屁事”，但是还有一句话说的挺好：“男人就是为了女人的快乐而活！”，一个富豪讲的，我跟他唯一的共同点就是都用iphone。
所以，只要王宝强的前妻赶脚快乐，王宝强活着就有意义。这方面，tesla的老板钢铁侠同志就做的挺好的，前妻们都对他赞赏有加。
终于绕回来了，说到tesla，我们就可以再说回“从0到1”了。这本书里引用了“圣经”里的一句话：“凡是有的，还要加给他，叫他有余。凡没有的，连他所有的，也要夺过来。”，来自于“马太福音”第25章。
如果你的版本跟我看的一样，可以翻到第111页。这也是本书第七章的第一句话。这章的标题是“向钱看”（英文原文：Follow the Money）。
这个世界不存在平等，男女关系也是如此。男人需要宠爱女人，女人需要仰慕男人，事情就这么简单，千万别搞复杂。因此，作为男人，你需要宠爱女人，需要得到女人的仰慕，而实现这些的基础就是：钱。
对于企业来讲，钱也是至关重要。当然，钱并不是仅仅☞钞票或者银行存款，还包括利用扛杆等获得的可用资金等。就像M0、M1、M2那种，反正钱是一个很广泛的概念。而能够获得钱的基础就是企业要实现增长，特别是要做到”指数级增长“，也就是所谓的宇宙法则“大幂幂法则”。“大幂幂法则”被爱因斯坦称为世界第八大奇迹（传说），其实简单点儿讲就跟“复利”差不多，或者说“滚雪球”，快速膨胀做大。
人也是如此，无论是男人还是女人。要不男人哪有能力宠爱女人、获得女人的仰慕？女人哪有资格或能力得到男人的宠爱？
从投资的角度看，我们每个人其实都是投资者，不过我们投资的是我们的人生。但人生的投资跟财务投资最大的不同就在于：你只有一个鸡蛋，做不到像财务投资者那样把好多鸡蛋按不同组合放在不同篮子里。
所以，记住，一定要呵护好自己那颗蛋。
但现在，我们的体制化教育传授给我们的是什么呢？强制灌输的价值观、僵化的思维模式、教条式的知识体系、扼杀天性的教育模式……
这种模式下，我们很难做到“独立思考”。而《从0到1》这本书在第260页告诉我们：最重要的第一步就是独立思考。
再接着写，估计就是鸡汤了。而且，我们阅读什么，总是想着能够直接看要点、要干货，但是那些所谓的要点、干货，又有什么用？都是别人总结好的1、2、3，学习最重要的其实是：学到、悟到、用到。
但，其实，我也想知道，如何利用大幂幂实现“指数级增长”。
需要思考：
我们未来的价值如何体现？10年、20年后的自己应该是什么样的？有什么可以让自己持续像雪球那般滚下去？
为了实现这些长期目标，短期应该如何行动？
自己倾向于为了目标去寻找资源、培养能力还是先审视自己的能力再考虑是否调整或放弃目标？
实在无语了，唉。
另外，这次重点做了一些摘录，如下：
在什么重要问题上你与其他人有不同看法？（P003）
尼采在精神错乱前写道：“个人发生精神错乱很少见，但对群体、政党、国家和时代而言，精神错乱却很普遍。”（P013）
每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位，而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。（P043）
一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（P061）
垄断企业通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。（P065）
最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场。（P075）
长期规划仍是最重要的。每个伟大的企业家都首先是一位设计师。（P105）
“凡是有的，还要加给他，叫他有余。凡没有的，连他所有的，也要夺过来。”（P111）
问自己两个不同的问题：自然没有告诉你的秘密是什么？人类没有告诉你的秘密是什么？（P140）
只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。（P158）
公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。（P187）
每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。（P188）
我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。（P260）
注：以上页码信息来自于《从0到1——开启商业与未来的秘密》，中信出版社2015年1月第1版。
欢迎关注微信公众号“悟空大战美猴王”获取更多内容。
有兴趣的可扫描关注基本恶搞的公众号。
-
必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。
2016-08-10
-
读《定位》：攻心为上的斗争哲学
2013-07-20
可能是之前读过《22条商规》的原因，对于《定位》这本更早期的著作，读起来，感觉浅显了很多。不过，还有个可能的原因是，我对营销方面的书籍兴趣比较大，之前接触的比较多，因此读起来不像读《易经》之类的那么难受。
众所周知，“定位”理论的两个提出者在写完《22条商规》后分手了，我一直没搞明白，都那么大的人了，为何还闹分手，但如此的结果就是有两家搞“定位”的公司出现，而且都在国内有了合伙机构。
其实，如果有兴趣，研究一下国内这两家合伙公司的情况，本身就是“定位”理论的应用。特别是进入中国比较早的那家，大家看看最近机械工业出版社出版的“定位”系列的书的包装、作者的介绍就可以看出端倪，还可以看看他们各自的公司名称、宣传等，他们各自对自身的“定位”其实也是“定位”理论的运用。
这无可厚非，毕竟，总不能，自己的屁股在流血，却为别人治痔疮吧？起码，得让人相信自己的屁股没有痔疮或者用自己的药治好了痔疮才行。
刚开始看，对国内这伙人的包装和竞争方式（他们2家在国内也算是竞争对手了），我颇为不齿，但看完后，又觉得这没什么。本来，营销就是战争，“定位”不过是品牌传播的攻心战，这和毛泽东先生早年提出过的“斗争哲学”颇有异曲同工之妙。
与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷。与人斗的关键，就是占领人的心智，比如“三八枪，没盖盖，八路军当兵的没太太，待到那打下榆林城，呼儿嗨哟，一人一个女学生。”这句据说是歌曲“东方红”前面若干版本中的一个，就很具有心智影响力。再比如更早期的太平天国喊出的“抢钱、抢粮、抢娘们儿”，更是一呼百应。
记得以前还看过一个介绍解放战争期间的宣传方面的文章，里面就特别描写了高级指战员们在战斗前的口号设计，现在想想，不过就是“定位”而已，不过只是用在了更大的战争层面罢了。
这也是我的一个读书方面的遗憾，一直想读读《毛选》，但苦于《毛选》里面缺乏案例支撑，不像这两位作者写的每本书都涵盖了大量的极富吸引力的案例，如果《毛选》也配合些案例就好了，我可能更有兴趣去读。
《22条商规》是一个总结性的书，《定位》只能算是它的奠基之作，这两本书配合来看，更为有趣，基本的道理也相似。就像两位作者在书末说的：写完《定位》后，他们又写了很多文章，但观点并没变。不过，对我的来说，看过《定位》后的一个领悟就是前面提到的”斗争哲学“，这个在我看完《22条商规》后并没认识到，算是我在营销方面的一个领悟的深入吧。
打倒蒋介石，解放全中国。这是一个伟大的”广告“。但这个广告之前还有很多广告，如果有兴趣，可以找来，按照当时的历史走势，串起来，就会发现，比羊肉串好味多了。但无论广告如何变，夺取政权的”定位“并没有变。
另外，2位老先生分手后，各自写了一些书，对原本的”定位“理论做了一些新的带有各自”定位“诉求的阐释、发展，这写书和他们的另一本经典著作《营销战》（又名”商战“），作为下一步的读书计划，系统的研究一把。
还有一本《唯一的规则：”孙子兵法“的斗争哲学》，也要看，一直想着，总是忘记。
-
独立而不改，周行而不殆
2013-06-05
花了2天时间，带着无比激动地心情，看完了《22条商规》，其中提出的22条准则其实之间是有相互关联的，不能单一的看待某个规则。最难的就在这里，在市场营销的整个过程中，时刻从全局出发、从长远考虑，去设计每一个现实的营销活动。以下是这22条商规的概述，对我来讲，写这篇文章相当于重新看了一遍这本书，很值得，理解更深刻一些，我也尝试着做了一些关联，以体现出我的思考。
以下为正文。
01领先定律：第一个进入潜在消费群体的心智，成为某种品类的代名词，竞争不是和对手竞争，而是和顾客认知的竞争，占领潜在消费群体的心智，相当于成功了第一步。不是更好或最好，而只是第一，先入为主。
02品类定律：如果已经丧失先机，那就去开创一个新的品类，好好想想自己的产品能在哪个品类中排名第一，然后尽力去推动这个品类的发展，如此你会渡过一段没有竞争对手的好日子。
03心智定律：所谓的第一，并不是市场第一，而在顾客心智的第一。你要成为顾客心智中的第一个，不要试图去改变人们的认知。顾客的心智就像一张白板，你要争取画上一个别人从未划过的符号，而且要快，暴风骤雨般占领顾客心中的留白区域。
04认知定律：市场营销没有事实，所有的事实都只是人的认知。营销战争也不过是围绕认知展开的较量。改变顾客的认知不可能，但可从改变自己的认知入手，改变你对市场营销的认知。群体的认知会有“众所周知”效应，人们只相信他们愿意相信的东西。
05聚焦定律：要在顾客心智中找到一个聚焦点，让顾客给你想出一个代名词，这个代名词必须显著区别于其他公司、其他产品，是一个没被占用的代名词，简洁、体现优势的代名词。当你找准代名词后，顾客会帮你把它放大，帮你传播。一个好的代名词是要有对立面的，这种对立面让你和其他显著区分开，这是优势聚焦。
06专有定律：一旦你已经利用某个代名词占领了顾客心智，那最好不要随便改变它。改变这些就意味着你在试图改变顾客的心智和认知，而这通常会失败。
07阶梯定律：顾客群体的心智存在阶梯分布，这个阶梯决定了他们的购买意愿的排序。要认清自己的位置，不要试图去挑战消费者的这个对排序的”权威“。有个所谓的”七品牌定律“，即针对某个产品，顾客最多会说出七个相关品牌。这个就像贵国的”三八“一样，国外的研究是最多是七（哈佛大学心理学教授乔治米勒的研究：通常人们无法同时应付7件以上的事情。），贵国的宣传策略也是大都以三到八之间，否则太少不够威严全面体现领导的高度，太多则群众记不住领导白讲了。。这有点儿跑题，但原理、规则是一样的、相通的。说白了，你是第二就是第二，不要试图去使用第一的定位，做大池塘里的小鱼要比做小池塘里的大鱼爽点儿吧？
08二元定律：阶梯有时很多，特别是某个品类刚开创出来的时候，很多公司一股脑的涌进来。但最后的结果，很不幸，通常是只剩下两坨品牌在竞争。而且顾客也希望有2个品牌在竞争，这代表了这2个是最好的，所以一般不会出现单一寡头。如果在某个品类中你无法排到心智阶梯的最高2层，那就学习一下杰克-韦尔奇吧。
09对立定律：二元定律下的双寡头竞争意味着你如果想向第一发起挑战，不要正面冲击，否则杀敌一千自损一万，得不偿失。找到第一的对立面，从背后突袭。这也意味着：第二名的战略是由第一名决定的，即跟随但不模仿，让自己成为顾客的另一种选择。
10分化定律：某个品类会不断被分化，这可能是大家都想着开创新品类的结果。试图将同一个品牌适用于各个分化后的品类的做法是错误的，某个被分化的品类必定有领导品牌占据了某个代名词，成为专有者。试图将分化的东西融合成一个，会让消费者对你的品牌无所适从，他们会觉得你变了，变得和以前不一样了，因此，他们就不再认识你了。
11长效定律：市场营销中的短期促销往往是短视行为的表现，一般会和长期表现相异，做任何的营销举措前一定要考虑长期的影响，除非你只关注短期的业绩。
12延伸定律：这是很容易出现的一个行为，按照常识考虑，在一个品类中获得成功，便会想当然的把它复制到其他品类中，这就忽视了”短期与长期“的矛盾。产品多、阵线长，不是好事。少就是多，专注、专有，经得住”诱惑“，必要时敢于自毁一臂、自我牺牲。
13牺牲定律：自我牺牲是需要勇气的，产品线（不代表越多越好）、目标市场（你设想的营销目标群体不一定就是实际购买的人）、不断地变化（把握住自己的核心优势，不要随波逐流），是需要考虑牺牲的三个东西。
14特性定律：抓住一个特性，发扬它，尽量渲染这种特性的价值，让顾客深刻认知它，让它成为你的品牌的全部或核心关键部分，不要随意放弃。
15坦诚定律：让自己的品牌深入人心的做法：承认自身的不足，然后将其转变为优势。两个技巧：缺点和坦白被广泛认同、快速转变成优点获取顾客信任。努力利用人们心目中已经形成的认知，用营销手段反复强调。诚实为上。
16唯一定律：大多数情况下，你的竞争对手只有一个容易攻破的薄弱环节。找到这个环节，大胆、全力进攻。
17莫测定律：彼得定律：意想不到的事情总会发生。不要试图去制定长期的营销计划，无法做到对长期的预测，任何计划都应该是短期的，但不要忽视长期的方向性努力。关注长期的发展方向，通过短期的营销计划去逐步实现。
18成功定律：人很容易被胜利冲昏头脑。过往的成功经验不足以支撑你未来的成功，真正的成功者都是对一线市场具有深刻领悟的人。
19失败定律：发现错误，要立刻有所作为。该放弃就要放弃，果敢。
20炒作定律：一个公司需要炒作时，一般预示着遇到了麻烦。真正的革命并不是正午的吹号游行，也不会出现在晚间6点钟的新闻报道中，真正的革命会在午夜悄无声息地到来。（抛开市场营销，我最喜欢此书的这句话。）
21趋势定律：时尚就像海洋中的波浪，趋势则是大潮。时尚注定来去匆匆，长期趋势才是最有利可图的抓手。让市场保持对产品的长久需求，不要完全的满足市场需求。
22资源定律：不投入想获得长久收益是不可能的。想办法砸钱吧。
-
【精读】何来好与坏：自古深情留不住，从来套路得人心
2016-10-10
现象一：
很多企业都倾向于按照“愿景、使命、价值观、目标”等的框架去梳理自己的战略，这也是很咨询公司的惯用套路。我比较喜欢的诗人李商隐有诗云“自古深情留不住，从来套路得人心”，说的就是这个意思。很多公司所谓的战略其实都是按照某个他自己稀罕的框架，填空填出来的。其实，可能连公司高管自己都不相信或者认为那就是公司真正的战略，可能他只是为了有个说法或者为了忽悠。
现象二：
还记得BCG的大师们在《your strategy needs a strategy》梳理指出自从人类定居在地球上以来，已经瞎编乱凑出一万种战略框架，上至孙子兵法，下至互联网+，林林总总，那我们该怎么办呢？于是，BCG的大师们又给出了一个框架，美其名曰：战略调色板。
……
我相信，战略，一直是绕不开的话题，无论企业战略、业务战略还是职能战略（如人力资源战略、投资战略……），反正挺搞笑的。也有一些人或者抱有崇拜的神态或者只是鄙视的心态说：你们搞战略的，很高端啊！
其实，不是我们搞战略，而是我们每个人都在被战略搞。
就像六祖惠能大师所言：“口诵心行，即是转经；口诵心不行，即是被经转。”——《坛经》机缘品
就是说，我们还是要回归战略的本质，不要沉迷于所谓的套路、框架、模型了。
本质，也就是事物的本来之根本，内在的核心。
战略的本质，还是战争，想尽一切办法去赢得战争，只不过，这场战争可以很短也可以很长。
从战争的角度去解读战略的书，不算太多，孙子兵法算是最早的一个。后来的《定位》也是从战争中汲取了大量灵感，包括《战争论》、《孙子兵法》、毛泽东的游击战等，从而才有了“怕上火，喝加多宝。”
我们可以回顾一下中国近代史中的民国到所谓的解放那段时期，这段时期可以《毛泽东选集》为主要参考，整个过程基本可以告诉我们真正的战略到底是什么。
调查分析、指导方针、连贯有条理的活动，这就是战略的核心要素。
1. 调研分析：解释挑战的性质。好的诊断会把所处形势的某些方面确定为关键点，从而将通常极为复杂的现实化繁为简。
2. 指导方针：针对诊断中所确定的问题难点而选择的应对总方针。
3. 有条理的行动：相互协调的、为支持指导方针顺利执行的若干步骤。
以上三个因素，被认为战略的核心要素，也被认为是好战略的逻辑。当然，这是《好战略，坏战略》里讲的。
这本书确实很难得的以“批判性思维”入手去解读了好战略和坏战略的不同，并进一步从9个方面去解读如何制定一个好战略。
首先，我们需要明白什么是坏战略？本书列举了4点：无法面对挑战、错把目标当战略、糟糕的战略目标以及肤浅空洞的忽悠。坏战略的根源有许多，比较典型的可能有两个：无选择能力，以及模板式的战略规划——即用“愿景、使命、价值观、战略”这些词语在现成模板中填空。基本就像下面这样：
愿景：填写你关于未来的企业的愿景。目前流行的愿景是成为最好的、领先的或者最著名的……
使命：就企业的目的，填写政治上正确的高调陈述。创新、人类进步和可持续解决方案都是使命陈述声明中最为流行的元素。
价值观：填写描述企业价值观的陈述，确保这样的陈述不存在争议。关键词包括“诚信”、“尊重”和“卓越”。
战略：填写某些远大志向/ 目标，但是，得把它们称为战略。比如，“对能够为股东创造价值，能够帮助客户实现增长的高绩效业务系列组合进行投资。”
另外，此书的作者还特别提到了领导力的问题，他认为可能有些人也把领导力与战略弄混了，甚至认为领导力=战略，认为只要培养某些类似雄心、魄力、激情、愿景之类的能力，公司的战略就会很好一样，作者还举了TLC（领越领导力），虽然没说他们的坏话，但这个问题确实值得思考，哈哈。
这里面还涉及到另外一个问题，就是所谓高管研讨到底能否解决战略问题。这个真不好说，虽然我们可以借助某些技巧——也只能是技巧——例如引导、高管教练什么的，但毕竟研讨的范围还是局限在那几个人、那几个圈子，所以指望靠这种方式就能制定出好战略，也不算是一个好想法，但我们不能说这种技巧不好，就像我们也不能否掉领导力一样，总之，不要迷信，不要在一棵树上吊死。
书中也基于好战略的三个核心因素，提出了9个方面的思路用于制定好战略，例如发挥杠杆作用、制定近似目标、强化链条—环节系统、运用设计思维、找准焦点、发挥竞争优势、利用惯性、增长要有效、动态视角等。
最后，作者拿英伟达公司（Nvidia）作为好战略的案例来阐释所谓的好战略，概括就是：
1、调查分析也就是所谓的诊断：Nvidia经过分析后认为：“我们在性能竞赛中落败。”
2、指导方针：Nvidia 的首席执行官黄仁勋的主要洞见是：鉴于3D 显卡的发展速度很快，公司应每6 个月就推出一款新芯片——而不是行业标准速度18 个月，这将会获得至关重要的差异化优势。简而言之，这一指导方针就是，“以比行业常规速度快3 倍的节奏，推出速度更快、性能更好的芯片”。
3、连贯性的行动：基于诊断结论和指导方针，Nividia组建了3 个开发团队，它们按照相互重叠的进度表工作；对大规模模拟和仿真设施进行投资，以避免芯片制作和软件驱动程序开发的延迟。
应该说，这个战略确实让1993年才成立的Nvidia获得了成功，最终成长为全球图形技术和数字媒体处理器行业领导厂商，好像现在活得也挺好，至少在GPU领域还是很强大的。不玩游戏，所以，对这个公司没啥印象，呵呵，玩游戏的估计都会对它家的 GeForce显卡有感知吧。
总之，作者认为：
尽管将战略等同于雄心、领导力、愿景或规划的声音甚嚣尘上，但它们并不是战略。更恰当地说，战略是由某种论据支持的一致行动。战略制定者工作的核心永远是一样的：发现所处形势中的要害问题，设计一种应对之策，采取协调而注意力集中的行动去解决问题。
--------------------------------------
详细版请关注微信公众号“悟空大战美猴王”
也可以扫描下面关注
-
关键情节披露之一：经典型战略
2016-08-18
玛氏：
总裁迈克尔斯说：要把注意力放在我们可控的事情上——成本和利润。我们希望能够用便于理解的方式在20分钟内说清楚战略的内容。多余的层级和步骤会削弱洞察力。战略固然重要，但它不需要一个复杂的规划过程。
核心理念：
经典型战略的制胜法宝是可持续的竞争优势。
类似玛氏公司，采取经典型战略的公司领导所面临的是一个相对稳定、可预测的行业。这类公司的优势源于巨大的规模、差异性（或是同样在划分得更细的市场中实现规模化）、或者是强大的内在能力。
经典型企业通过缜密的分析来确定市场是否具有吸引力——吸引力实在市场中竞争的基础，以及企业自身当前和潜在的竞争力，这两点能够帮助它们确定想要在市场中争取的位置并由此设定战略方向，接着制定规划来取得那个位置。
在稳定的环境中，规模、差异性、内在能力，即在擅长的领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势。
增长不是战略，成本也不会随着规模的增长而主动降低，需要主动出击。
什么时候采取经典型战略：
竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略。上个世纪的很多行业都适合采用经典型战略，但后来一些行业受到技术、全球化的影响不得不采取其他类型的战略框架，但不代表经典型战略理论的衰败，也不能证明其他战略理论的成功。
经典型战略的应用：制定战略
制定经典型战略分两步：一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；二是制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）。
很多企业领导者所说的制定战略，其实就是经典型战略。
分析市场吸引力就是要准确定位具有吸引力的市场，包括所处的位置和不该呆的地方。波特说：“战略要求你在竞争时有所权衡，即选择不要做什么。”
华为技术公司轮值CEO郭平说：“企业战略毋庸置疑就是寻找定位。”
要想了解竞争基础，得先看看市场上所有公司的市场份额与利润之间的关系，这一关系会帮助你了解市场的游戏规则。
在定位的最后阶段，企业要确定与竞争对手相比自己具备哪些潜在竞争优势。换句话说：你决定公司怎样通过规模、差异化或是内在能力展开竞争？一个稳定且具有竞争力的行业趋向于朝着一个最终状态发展：在这个最终状态中，只有三个主要的企业能获利。这也就是我们现在看到的结果：两个可乐（可口可乐和百事可乐）、两架飞机（波音和空客）、两坨手机（iphone和no-iphone）、两罐凉茶（加多宝和王老吉）、两份快餐（麦当劳和肯德基）、两个互联网（全球互联网和中国互联网）……
最大的问题之一：如何定义你所谓的细分市场？
成功的经典型企业不会让短期绩效成为规划重点。规划应力求深入，针对业务细节进行定制，并根据环境的改变灵活调整。
光有目标还不够，规划还应包括如何达成这个目标。
经典型战略的应用：实施战略
正确执行战略的难度不亚于制定正确的战略。战略应包含思想、行动、文化、组织、领导力以及其他需要思想和行动的商业元素。
经典型战略的优势来源相对静止，所以企业组织需重复将某个方面做好。因此，经典型组织形式的设计原则是专门化、授权化（将工作进行细分）、标准化，以此支持深度内在能力建设。例如标准化的操作流程、高度自上而下的监督、层级分明、专业分工明确、降低多样化、关注细节等都是经典型组织形式的典型特征。
经典型企业文化表面上通常官僚、不人性，但是却反映了行动者的思想：注重分析、目标导向、规范、集中、一以贯之。
经典型的领导力风格：专注。有远见、有判断力、有全局观，极其注重细节和执行。典型代表：山姆•沃尔顿。
总结：
总之，以分析的眼光确定具有竞争优势的市场定位、制定达到这一目标的规划，并且建立能够严格执行规划的组织形式是成功的经典型战略的基本要素。
但是经典型战略主要适用于能够预测但无法改变的商业环境，而一些领导者往往会高估了商业环境的可塑性，从而选择了塑造型战略。当然，也会出现采取适应型战略的现象。
在经典型战略的制定和执行过程中，存在一些典型的陷阱：
1、形式化——只是为了流程、形式的需要而采用经典型战略
2、以预算取代战略——规划过程中把注意力放在短期指标、预算上，缺乏长远打算
3、一成不变——经典型战略不等于不变
4、以贪图省事的方式划分市场——要通过对客户需求的深入分析去划分市场而不是依赖于已知和现存的分类模式
5、死板的规划周期——人云亦云、僵硬的搞一年、三年、五年规划
6、依靠长期优势——不要拘泥于现有的优势资源，可以飞跃、超脱、欢跳一些
7、默认经典型战略——很多公司采取经典型战略可能只是因为它们只熟悉这种方法
8、跟风反对经典型战略——被所谓的咨询公司、管理大师忽悠或者跟着名企赶时髦
有兴趣的可扫描关注基本恶搞的公众号获取更多无聊的信息。
查字典图书网
