温伯格的书最早是大学期间读的「系统化思维导论」，非常有启发。顺藤摸到的这本「咨询的奥秘」躺在云盘里许久了，之前感觉不太紧迫。到了新的公司，新的Role是顾问，忽而茫然不知何以顾，于是抓紧充电。读的过程中穿插着在北区拜访客户，不免时时用其中的定律和建议去审视客户状况和同事与客户的互动。的确有点“万法归一”的感觉。不管是计算机设备还是农场管理，过去的三十年面临的问题其实极为类似。无非是人财物的运营、信任的建立、trade-off。
感触最深的三条如下：
“咨询第二定律“：不管一开始看起来什么样，它永远是人的问题。
”橙汁测试“：我们能做，这是所需要的费用。
“在农场上学到的“：永远不要用便宜的种子。精心准备土壤是所有园艺的秘诀。时机至关重要。长得最牢的是自己长根的种子。浇水太多会让它变弱而不是变强。尽管你尽了最大的努力，有些植物还是会死掉。
下一步尽快读完「咨询的奥秘2」
-
所谓佛法者，即非佛法，是名佛法
2015-09-21
“plus ca change，plus c’est la meme chose”，变化了的事物越多，保持不变的事物就越多。
=====
许多教育工作者都反对机械学习，原因之一就是．他们知道这种学习方法容易导致学生不动脑筋，最后反而会弄巧成拙。一旦我们过度学习某种东西，就再也不能真正地理解它。我看到，如今的商界也存在这样的问题．各行各业的专业商务人士已经熟练地掌握了一套特定的做事方式，甚至熟练到巳经忘记了商业核心问题的地步一一为你我这样的大众生产有意义和有吸引力的产品．我并不是说这些人缺乏必要的商业技能，而是说他们已经变得过于专业化，就像一个运转良好的生产系统，批量生产一模一样的产品，一件接一件，效率之高着实令人惊骇。
过度消费过时了，取而代之的是在家具用品、衣物和生活用品上更为理性的消费模式．当时我在想：“丰富”的时代已经终结，但这并不是因为产品不再”丰富’＼而是因为“丰富”已经不再是我们最渴望的东西．我一直认为．商业的一部分其实就是艺术。如果让我具体描述这种艺术的独特之处，我会说它是一种调节艺术．在我心里，市场营销人员必须要迈出这一步：市场营销人员必须能够确定我们的需求维度一一当然要留心我们想要什么，同时也要注意到我们不想要什么。没错，我们的需求确实是无止境的．但这种需求肯定会表现出一定的“轮廓”．而现在的商界缺乏的正是对我们的这种需求“轮廓”的敏感度。
费曼似乎很清楚，学者通常通过两种方法增进人们对事物的理解．第一种是类似PPT这样的方法，就是面对比较复杂的现象时，努力尝试把核心部分提取出来．第二种则相反，面对复杂现象时，不去剔除信息，而是依靠意外的信息源，寻找意外的细微差别，对复杂现象进行全新的阐释．
避免批评转化为冷嘲热讽的方法就是，让批评成为一个起点，而不是一个断旬的标点符号．上面提到的这些作者正是这样做的：他们努力从不好的东西中寻找好的一面，找到之后，再对这些好的方面作出全新的阐释，然后赞美它们，鼓励人们去学习。如果把学问看做一种口头交谈，那么在我心里，这些书就是非常引人注目的健谈者。他们敢于尝试不熟悉的方言，用一些出乎意料且具有煽动性的方法推动谈话向前进展。
市场营销是组织内部唯一一种以联系人和商业为明确目的的活动．这里所说的人是真实的人．这些人的问题在于，他们看待世界的方法与商务人士的方法完全不同。他们不会用到项目符号，也不会用流程图和框架图构建对这个世界的认识．人，真实的人，看待这个世界的时候会更随性．他们都很有个性，不可预测。他们处于非常优美的无序状态．本书也是如此，它亲切自然，像生命体般自由发展，它独具一格，它甚至会稍显凌乱，但在我看来，这些并非缺陷．因为我的初衷并不是要做层层推论．而是要像人们东拉西扯一样，用一种不可预见的方式漫谈．商界和曰常生活一样，有时候，最发人深省的见解有时反是无心之谈。
描述事物对于描述者来说其实是一项艰难的挑战。越想深入挖掘某种事物的本质，就越应该找到更准确的词语客观地把事物描述出来。幸运的是，词语间有无数组合方式，随你所用；困难的是，如果词语组合的方式太过于新颖或大胆，别人可能无法理解整个描述。
一段好的描述应该按照人们能够理解的标准来捕捉事物或现象的特殊性。否则，我们就无法在大脑中安置这些被描述的实体。
但是，统一的衡量体系面临这样的问题：衡量体系的地位越牢固，就越难出现离经叛道的人，或局外人，甚至是实验者。换句话说，任何一种竞争性标准都会引发群体竞争。这其中的相互作用类似于物理学中的“观察者效应”，只是人们在使用这样的衡量体系时并没有意识到这一点：衡量行为本身会影响到被衡量者的行为。
如果你只是要找出一个折中的方法，那就去做民意调查。做一点研究，调查一下人们的意见。但是，如果你要找一种独特的解决思路，那最不应该做的事情就是让大家投票。
一旦把差异书面记录下来，就会发现一个很有趣的现象：人们在这种比较系统中会本能地着力于消除差异，而不是强化这些差异。
我想你一定会有改善自己品牌的“弱点”的冲动。同时，你可能根本不会想到做相反的事情——增强你的优势，拉开你与竞争者的距离。
但这些用来确定竞争地位、动机良好的努力，不管是用品牌定位图、市场调研，还是用其他竞争分析方法，最终都会变成一根“赶牛棒”，把你“赶向”一种均势。
事实上，真正的差异，也就是可持续的差异，并不是“均衡化”能够产生的结果，而是“失衡现象”所特有的贡献。
鸟群实验：只要每个个体都遵循利己、短视等行为原则，从整体上看群体行动就会像是经过精心设计的组织行为。
具体来说，个体只需满足两个最基本的条件即可成为群体的一员。第一个要拥有感官系统，能够察觉周围其他成员在做什么。在商业领域，竞争定位图的功能也是如此：让我们知道自己相对于其他个体的位置，并对最接近的竞争对手的动向保持高度敏感。
第二个条件是，在旁边的个体改变方向时，要能作出必要的调整。
自发性胁从在激烈的市场竞争中极为常见。同类产品内的竞争越激烈，竞争者的群聚程度就越高。这就意味着：企业对周围竞争者的动向越敏感，就越能泰然自若地应对。但不难想见，这种伎俩很快就会愈演愈烈。当企业为了市场份额而拼得你死我活时，这种毫不留情的竞争很容易失控。
在商业领域，企业对抗趋同化的主要途径就是差异化。从理论上说，竞争越激烈，企业对差异化的诉求越强烈。但我认为事实恰好相反：企业越努力参与竞争，与其他企业的差异就越小；至少在消费者看来是这样。
关于时间、发展和进化，始终有一个悖论，用法语说是“plus ca change，plus c’est la meme chose”，即变化了的事物越多，保持不变的事物就越多。电影翻拍行业就存在这样一个内在矛盾：演员总是新面孔，道具和场景也得以更新，但故事情节却始终是观众熟悉的。
消费者对发展的态度是不一致的，而产品营销人员对发展的态度则始终如一；消费者对变化的态度有点模棱两可，而产品营销员的态度则很明确；消费者对产品进化的态度摇摆不定，产品营销员的态度却是可以预测的，而且刻板得令人吃惊。
在谈论产品进化的时候，大多数商人的目的非常明确：他们只是希望自己的产品变得更好。他们常用“产品升级”这个概念描述这一目标。通常情况下，产品升级有两种途径。
第一种是“加法升级”。把一种产品（或一种“价值呈现”）看做一系列好处，产品营销员通常会强化这些好处来改善产品。有时，他们也会强化一种已经存在的产品好处。
第二种是“乘法升级”。企业深谙不同的消费者有不同的偏好。因此，他们不断推出针对特定消费群体的专门产品。商家的理念就是尽最大能力满足消费者：为消费者提供各类产品供其挑选，每种产品除了具备核心功能外，还具备针对特定群体的额外功能。
能穿梭时空对商人来说是非常有益的。如果把“加法升级”的过程拆分成一系列连续的动作，如下所示：
1. 企业向消费者提供一种新的实惠，其产品价值得到提升。
2. 消费者感到很愉快。
3. 企业的竞争对手竞相提供匹配的产品。
4. 改进后的产品逐渐变成该类产品的行业标准。
5. 消费者的满意度重新调整，也就是说，消费者以前对新产品还非常感激，但现在已经视之为理所当然。
6. 消费预期提高，该类产品的最低标准抬高。
7. 重复步骤1。
从这个角度来说，产品升级是一条昂贵的商品化路线——某种产品的价值标准越高，消费者越无心比对商品。
“乘法升级”的故事情节则稍有不同。
商界版的有丝分裂——一个单细胞体不断分裂和繁殖。
无论何时，只要你看到这种异质性的同质化——大量产品和品牌在多个子市场中竞争，你看到的其实就是产品过度分化的过程。你会看到，企业把市场瓜分成越来越小的子市场，致力于覆盖所有消费者的需求。
你还会看到，这种过度分化极有可能会发展到无意义的程度。产品类别一旦发展到这个阶段，就会像魔法一样变出两个最糟糕的世界——可供选择的产品数量不断增多；真正有意义的产品比例在下降。产品升级再次成为一条昂贵的商品化路线。
以前的变化总是缓慢而稳定地发生，企业每向前发展一步，都会谨慎地为下一次的发展奠定基础。但是，随着行业的日渐增多，变化的速度开始加快，而且也显得很随意，似乎不用付出太多就能累积出众多的升级产品。在我看来，这种现象标志着某种产品类别内的行为准则已经消失殆尽。
我用“过度成熟期”来描述产品类别的这个进化阶段。在这个阶段，产品类别内的过度细分、过度升级和过度竞争活动开始变得有些模糊不清。顺便提一下，当我发现在某种产品类别内，变化本身成为一种商品时，在想到未来的时候，我就会有一种想退缩的感觉。
在商界，学会穿梭时空的本领是很有益处的。因为，如果你是那种能够同时经历过去——现在——未来的人，你可能就会看到，过多的正面因素最后反而会成为负面因素。你可能还会看到，消费者无休止的“满足感适应症”，
最终会成为疯狂行为的诱因。而完美的未来和不完美的未来之间的界限其实很模糊。
发展可以使事物变好，但最后也会让事物变坏，这就是关于发展的悖论。
当整个世界变成一个大舞台时，人们就只做“印象管理”这一件事情，现代人做的所有事情都是在回答“我希望这个世界怎样看待我”这个问题。这也是互联网成为商界无价珍宝的原因之一，它已经变成一个公众聚集在一起，向整个世界推销自己的场所。
当我们的消费行为从私密性转为公开性后，变化的其实是我们的注意力。当我们独自一人消费的时候，我们可以对自己的消费行为毫不在乎，所以也就表现得毫不在乎。但是，一旦我们知道有别人在注意我们，我们就会开始注意自己的消费行为，有时候甚至是非常注意，因为我们知道，自己所做的事情、所穿的衣服、所吃的食物，都有可能成为展示自己的一扇窗户。如此一来，我们就会密切注视自己的消费行为，会以一种在其他时候不会采用的方式进行消费。出门之前，我们会换衣服；与上司共餐时，我们会特别注意饮料的选择；就连在选择忽视某种社交礼仪时——例如，在参加很正式的宴会时穿上最破的牛仔裤，也是一种刻意的、不怀好意的选择。消费行为已经进化成为一种不折不扣的表演。
在网络这个虚拟的公共世界中，这种现象表现得最为明显。踏上这块土地的临时游客，会感觉自己好像无意中卷入了一个全球性展示游戏中：消费行为是身份的象征；人们通过展示自己消费的商品来展示自己。
可以这样总结营销的总体功能：营销就是企业努力使消费者对消费品变得挑剔的过程。当然，这个过程需要一系列复杂的商业策略，但其目的却相当明确。
当这两种因素——“激情”和“专业知识”——能够使消费者产生特殊的品牌偏好时，如果将两者结合起来，品牌就会变得更加牢不可破。因为品牌此时会变得不可替代。
一旦竞争群体和过度竞争活动这两种力量开始主导某个产品类别，那么这个类别本身就容不下品牌忠诚了。
当市场过度成熟时，消费者往往会遇到两种情况。第一种情况是，从消费者的角度来看，市场里的所有过度竞争活动逐渐模糊。前一章提到的飞行中鸟群的标志性特征就是这种视觉幻象：鸟群看起来就是一个独立的生命体，另外，这种幻象还模糊了个体行为。这种知觉转移同样适用于下述情况：产品类别有了自己的特征，这种特征使类别内个体品牌的特征模糊了。
20世纪50年代末到60年代初期，一群艾奥瓦州立大学的学者在埃弗雷特·罗杰斯的带领下，提出了一种关于技术采用的理论。[即“创新扩散”（Diffusion of lnnovations)理论，后经杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore)的书《跨越鸿沟》
（Crossing the Chasm)得以普及。]该理论指出，有些人天生就比别人更容易接受不成熟市场中的陌生产品。根据人类的这种性格倾向，可以为新上市的产品细分出一个有潜力的市场。这种偶然发现的理论及其倡导的细分方案——包括创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者——最终成为商界的核心词汇，尤其受到新兴行业里创业型企业的青睐。
最近几年，我突然想到制定另外一种捕捉事物另一面的细分方案，可能会透露更多信息。这里所说的事物的另一面是指：面对已经有过深刻体验的过度成熟的产品类别时，消费者对该类别内过度丰富的产品会有什么样的反应。注意，这些产品类别面临的问题并不是缺乏熟识度或害怕创新，而是消费者对产品的倦怠感和质疑。
商业领域中所有产品类别的发展，也呈现出相同的弧形发展轨迹：随着产品类别的逐渐成熟，类别内的产品变得越来越好，消费者也随之获得很多实惠。但在某个时刻，产品类别必然会“从鲨鱼背上跳过去”，会经历多次“剧情的迂回转折”，直到消费者再也无法忍受。
大多数企业在考虑迎合消费者的期望时，总是倾向于沿着纵轴思考。也就是说，他们要么取悦了我们（好事)，超出我们的期望；要么令我们感到失望（坏事)，没有满足我们的期望。他们忘记了还有一条与这条轴垂直正交的横轴——即使企业的产品没有满足我们的期望，但却以一种完全意外的方式与我们产生了共鸣，这条轴也能起作用。
最能吸引我注意力的品牌是这样的：认为我们的期望无足轻重，就像稻草人一样；意识到真正的挑战应该是使我们的期望与其所能提供的毫不相干；以创造一种与我们的期望完全不同的现实为己任。
有趣的是，这么做并不代表这些品牌必须比市场上的其他品牌“好”或“差”，只是说它们与其他品牌是有差别的——与自己的消费者建立一种不同的关系，可以从群体中脱颖而出。这些品牌正是证明我在本书开篇所提观点的绝佳例子：差异化时，并不是竞争的结果，而是要完全脱离竞争。
大部分的商业核心都非常容易瓦解，这一点很明显并且毫无疑问。最能体现这一点的就是我提到过的庞大竞争群体。不过，好的一面是，如今的市场为异类的出现提供了一扇机会之窗。毕竟，为了让反叛者出现，首先还是要确立反叛者反对的目标。正如动画片从与真人剧的差别中获得了力量一样，我希望你能看到，创意品牌也能从它们试图破坏的事情中获得力量。从一种比较奇怪的角度来说，我将要讨论的企业是这样的：它们的存在正如良药是为了治愈疾病而产生。
谷歌属于我常说的“逆向战略品牌”，这是一种特殊的创意品牌，打造这些品牌的企业故意对抗产品类别内的升级趋势，而这种升级又是消费者所期望的。也就是说，对于行业内其他企业认为参与竞争所必须提供的那些服务，它们坚持不提供。在其他品牌说“是”的时候，逆向战略品牌偏要说“不”，而且态度坦然，一点愧疚感都没有。
逆向战略品牌商家是这样做的：拿走我们希望得到的东西，然后提供一些我们意想不到的东西。其他商家说“是”的时候说“不”，其他人说“不”的时候说“是”。最后结果是逆向战略品牌商家彻底颠覆了我们的价值观。
逆向战略品牌还会这么做：在撤销一些服务的同时，提升了服务质量；在简化的同时，让事情变得更美好。这样做的结果就是，最基本的服务和最卓越的服务结合在一起。最初见到这样的结合时，你可能会感到有些奇怪，有些陌生，甚至还有些不安，但这种结合绝对是与众不同、独一无二的。
如果说，产品升级包含了一则寓言，那它就在警示我们：精益求精可能会导致平庸。在前一章中我们也看到了这种现象。如果镇上的所有饭店都提供美味可口的自助餐，那么早晚有一天，任何一家饭店都不会给顾客留下独特而深刻的印象。
这就是“逆向”这个概念与传统的商业直觉格格不入的原因所在。一个“逆向”定位的企业会拒绝产品升级，这并不是因为它不在乎顾客的需求，而是因为它的经营是建立在逆向理念基础之上的：既然产品类别已经高度成熟化，可能就会有很多顾客对产品过度满意，也就是说，顾客获得的过量服务其实并不是他们真正需要的。这种理念促使企业制定合理的价值定位，而不是继续给顾客提供更多服务。
当然，顾客过度满意并不代表他们就会购买传统、简单且低端的产品。顾客或许不希望什么东西都买，但这并不代表他们在买不到他们想要的东西的时候还会很开心。因此，逆向战略品牌尝试着调配出一种看似不可能存在的混合物，这种混合物中会少一些东西，同时也会多一些东西。这些品牌希望能够把我们习惯认为不会共存的因素混合在一起，创造出一种共存状态。这些公司的想法就是，在制造矛盾的同时，还要创造和谐。
在一个产品和服务饱和的世界里，减少一些服务，反而会获得消费者罕见的欣赏，只要这种减少是经过深思熟虑后实施的。当人们习惯了过度拥有时，一旦他们认为理所当然存在的事物消失了，他们反而会非常享受。
逆向战略品牌使很多平面——发展的平面、进化的平面和期望的平面——倾斜了。这些品牌在我们没有预料到的地方施加了压力，把我们带到了一段截然不同的道路上。
大约在90年前，沃尔特·李普曼(Walter Lippmann)的《公众舆论》(Public Opinion)一书出版。这是一本经典的社会评论书籍。沃尔特·李普曼在书中写道：“在大多数情况下，人们都是先下结论再观察，而不是观察之后再下结论。”他其实是在说，人类的分类行为是一种条件反射，是一种自发的本能行为。在与事物建立关系之前，我们必须先知道它是什么。所以，我们会对人群分类：白领、蓝领；会对事物分类：固体、液体和气体；会对颜色分类：蓝色、红色、绿色，等等。如果碰巧遇到一些无法分类的事物——比如，一个没有明显性别特征的路人，我们就会有一种模糊感，这种感觉就会让我们的思维停滞，问一声：你看那个人是男人还是女人？
在确定事物的基本定义之前，我们的思维很难继续向前。但问题来了：虽然物理学中的大多数分类都比较严谨和客观，显示出了固体和液体，或质子和中子之间的固有差别；在生物学中，我们的分类也同样严谨，显示出了动物和鱼类，或DNA和RNA之间的本质区别。但是，对于日常用品——我们每天都会使用的东西，我们的分类却和科学没有任何关系，而是公然的人为设定。
在商业领域，这一点表现得尤其明显。
简单地说，超越行业的品牌就是变形机器。它为我们提供了一种新的参照标准，鼓励我们放弃在某个产品上的固有消费态度，接受一些全新的情形。
超越行业品牌的有趣之处在于，他们所做的事情其实都是最基本的：他们建议用另外一种“心理原型”取代原来的那种。他们知道，我们很容易按照某种特定方式给他们的产品定位；同时他们也知道，我们心中的消费类别很容易被替换。因此，他们彻底改变自己的产品，重新定位自己的产品，使其与我们认知中默认的产品拉开距离。他们提供给我们的是一个“机器人”，却把它重新塑造为“宠物”；他们提供给我们的是“婴儿纸尿裤”，却把它重新改造为“大孩子用的内裤”。他们提供的是我们预想中的产品，却把这些产品重新定义为完全不同的东西。
在语义学里，“差异化”这个词指的是通过“向原始概念加入新概念”而使原有的含义发生变化。这是一个非常微妙的过程，因为它需要保持足够的原有含义，以便进行有意义的比较，但与此同时，还要向原始概念中加入足够的新含义，以产生合理的差异。在这一点上，可以认为差异化是沿着一个连续的统一体而发生作用的——差异化的程度可大可小，完全取决于你愿意延伸的距离。
超越行业的品牌就是延伸最远距离的品牌。它站在统一体的另一端，诠释了整个差异化过程，刚好保持了足够的原有含义，避免了与产品类别完全脱离。它就是产品类别中的反对派，也是越界者。因此，它既属于这个产品类别，又不属于这个类别。
超越行业的品牌如此受欢迎的第二点原因是：它们没有试图对抗我们的分类习惯；它们很清楚，只有在弄清楚产品所属类别后我们才能作出回应。但它们反过来给我提供了另外一种类别名称，于是就自然地引出了另外一种行为脚本。
超越行业的品牌吸引我的另一个原因是：它们提醒人们，把看似无关的事物——无论是产品类别，还是音乐体裁，甚至是人的性格特征——联系起来，不仅能让我们重新认识这些事物，也能让我们重新认识自己。
在商界，产品类别的界限既不是固定不变的，也不是神圣不可改变的。这个界限的灵活性、可以改变的程度和易受影响的程度都趋于极致。只需要一次“知觉转移”，就可以对产品重新定义；只需要一次“知觉转移”，就能改变众多消费者的消费态度。
超越行业品牌的鲜明特征是：它们完全漠视产品类别的传统定义。这些品牌公然对抗行业界限，同时通过挑战我们对事物的固有认知，证明了我们的分类标准是多么随意。
简单地说，敌意品牌就是这么做的：拒绝守旧的劝说式营销方式；它们会说一些其他品牌不敢说的话，甚至敢做一些能把我们吓跑的事情。你可以把这种营销方法看做一种逆反心理的表现，但这么说仍然不确切。当汤姆．索亚(Tom Sawyar)不让他的朋友们刷篱笆时，他却把“刷篱笆”这件事描绘得比实际情况更有吸引力。不过，敌意品牌的宣传有所不同。它们毫无保留地把自己展现在我们面前，即使我们不喜欢，它们还是会寸步不让。
敌意品牌还有这样一个特点：它们的坦率令人耳目一新；它们毫不畏缩、非常直接地提供信息，公然向我们挑战。
这种营销方式的影响是令人振奋的。当一位市场营销人员向我们介绍一种我们轻易就会喜欢的产品时，我们很容易就会对他的介绍失去关注，容易得就像物品沿着丝绸滑落一样。牵引力的产生需要有摩擦力。所以，敌意品牌就给我们带来了一些摩擦。但它们并不是低调处理产品有争议的部分，而是把这一点放大从而带来摩擦。它们意识到，只有心理上的不和谐才能激发出某种旺盛的生命力。因此，敌意品牌不遗余力地放大这种不和谐。
敌意品牌明确地告诉我们会面对什么，如果我们不喜欢，它们会是第一个送我们离开的人。正因为如此，我常常用“反营销”来描述敌意品牌，它们是“要么接受，要么放弃”的品牌；它们拒绝迎合，拒绝卑躬屈膝，甚至还拒绝通过打磨产品的粗糙边缘这种方式来改进产品。
传统品牌把我们隐藏起来，而敌意品牌则迫使我们突显自我。
其实并没有关于品牌只能激发人们温和情感的规定，也没有关于品牌必须远离文化冲突的规定；当然，也没有关于禁止品牌向政治寻求吸引力的规定。但是，作为消费者，我们已经习惯了企业使用虚假的图像和甜言蜜语式的信息来宣传产品。因此，一旦某个品牌没有遵守这些无节制的、宣扬积极信息的准则，当面对它的时候，我们就不知道该如何应对。
能够成功地从模糊化的产品类别中脱颖而出的品牌——也就是上文提到的创意品牌——总是少数的。“一致性”这股洪流过于强大，阻碍了很多创意品牌的出现。但正是因为这些品牌代表着卓尔不群、与众不同、非比寻常，我们才会如此依赖它们，好让我们找回消费的重点。
创意品牌不会参与竞争，这是最重要的一点。它们对“区分”的兴趣远远大于对“比较”的兴趣。因此，无论是吸引了我们，还是惹怒了我们，我们都会重新关注这些品牌。
另外，创意品牌吸引人们注意力的方式多种多样。逆向战略品牌采用的方法是忽视产品类别中的扩增趋势；超越行业的品牌采用的方法是忽视产品类别界限，向固有的产品定义宣战；而敌意品牌采用的方法则是拒绝遵守吸引顾客的传统理念。总体而言，这些品牌说明，当“相同”泛滥成灾时，只要一点点不同就能够重新唤起人们的感觉。
苹果坚持“混搭”本书中描述的各种品牌营销法，形成了一套远离传统的营销方法。这个案例说明，逆向战略品牌、超越行业的品牌和敌意品牌这三个概念可以相辅相成，偶尔还可以互相促进。另外，这个品牌对消费者的持续吸引力又在提醒我们，在竞争性同质化这片海洋中，差异化的魅力不可小觑。
我之所以喜欢多芬和哈雷这两个案例，是因为它们都是实现了差异化的品牌，但实现差异化的方法完全不同。多芬通过打破一种幻想实现了差异化；哈雷却是依靠培养一种幻想实现了差异化。虽然二者都不属于我所提到的三个品牌类别，但它们都强化了我的观点：不能用既有的标准去捏造差异化。我们所谓的差异，完全取决于我们自己的标准。
事实上，尝试为“差异化”下定义，就像是尝试为“对立面”下定义一样，如果缺少语境，就不会有实质内容。所以，一种理论框架——应该是所有理论框架——只能捕捉到差异化的某个方面而已。
这种说法包括几层含义。第一，确定差异化的最好方法就是去寻找它。很难预先将差异概念化，但辨识差别却很简单。如果某个事物本质上与众不同，自然就会脱颖而出。借用前最高法院法官波特·斯图尔特(Potter Stewart)的话(其实他是在说猥亵罪，但你应该能领会他的意思)，就是：很难准确描述其性质，但是主观判断的门槛却相当低——看一眼就会明白。
第二，实现差异化的方法有很多种。如果你认真想一想，反叛方式和创新方式有多少种，实现差异化的方法就有多少种。谁都无法控制差异化，也无法控制特立独行的行为或思想。
最后，虽然有很多实现差异化的方法，但并不是所有方法都会产生同样的差异化。要想使差异化与众不同，不仅要远离平均态，还要与其保持足够的距离，远到足以产生出意义。换句话说，就是要引起反响。我们必须去发掘差异，至少要有一部分人这么做。要想使差异产生巨大的魅力，就必须摆脱常规，必须与消费者产生共鸣。
“我不会担心自己是否每次都是百分之百正确，就是这一点解放了我。如果我的目标是‘永远正确’，那我对这个世界就不会有什么贡献。相反，我会去努力寻找我能找到的最有趣的那2%，然后提出我的观点，而这种观点是其他人在任何地方都无法获得的。这其中的秘诀就是，要对其他人从来都不关注的事物保持兴趣。”
在过去的四五年里，我时常会想起导师的这段话。当提到人类行为的研究时，我就觉得，其实并不是事实本身难以捉摸，而是在于它根本就是液体，会从四面八方向你涌来，然后从各个角度渗漏出去。也就是说，对于学者而青，真正的危险并不是混淆是非，而是任由自己陷入一种“所有事情都可能会有定论”的思维中。因为，关于人类行为，“事实”的范围要广得多，就像海洋一样无边无际。
另外，如果每个人都只敢讨论、撰写或发表一些确定无疑的事情，我们根本不会对作出贡献感兴趣。我最终从这位导师身上学到了一个道理：如果对自己的提议过于谨慎，我们就会失去谈论扭转肤浅印象、新发现或惊奇事物的机会。
握大量竞争力信息至少在两个方面影响着我们。第一，这些信息带来了一种竞争近视症。在这种症状的影响下，我们对竞争对手投注了过多的精力。对手所有商业策略的细节、所有与竞争有关的琐事，都逃不过我们的视线。于是，我们注意到，竞争对手A向市场推出了一系列新的产品功能，或者竞争对手B调高了产品价格。保持竞争警觉性的立意本是好的，但这样做会让企业无法集中注意力，就像强迫症会让患者无法集中注意力一样。
这种竞争近视症带来了第二个相关的问题：它所带来的动力促使企业对竞争对手的效仿(情况好的话，是战胜)变成了一种自然的反射行为。我在前面的章节中讨论过这个问题：竞争标准的存在最有可能促使有组织的一致性出现。如果某个人给我们一幅图、一个表格或一个数据表，告诉我们在哪些领域里已经落后于竞争对手，我们肯定会抑制不住奋起直追的冲动。
所有这一切的结果就是，一种几乎毫无意义的竞争群聚出现了。
可以称为“炫耀性竞争”的现象。如果我们花费大量时间比较自己的品牌和竞争对手的品牌，就很容易患上竞争性适应症(competitive treadmill)，也很容易花很多时间与别人攀比。在这个过程中，我们很容易忘记竞争的真正意义：扩大并长久保持与竞争对手的差别。
如果我们想从竞争对手那儿拉过来一部分顾客，就要通过“加法升级”强化我们的价值定位；如果我们想提高市场占有率，就要通过“乘法升级”扩大产品线。即使这种创新既容易预测又容易模仿，那也无所谓。
同时，我们也忘记了，其实创新还可以通过其他方法实现。而要想逃离竞争群体，这些方法是非常有效的。比如说，可以通过“减法”进行创新。谷歌、宜家，还有其他一些逆向定位的品牌都是这样做的。这些品牌在面对产品类别过度膨胀的价值定位时，能够摈除其中多余的因素，制造出差异。在产品过度扩增的社会里会出现这种反逻辑现象：减少一些服务和功能后，反而会创造出价值，但前提是，这种减少一定是经过深思熟虑的。
在我们如今生活的时代里，要成为一名专业商务人士，就意味着要被各种事务包围。要管理生产线和经销商，要调整定价算法，还要制定销售方案。世界变化太快，我们都在努力追赶，忙着努力了解各种机制，让它们保持正常运转。但正如我在前文中提到的，在很多情况下，这些喧哗与骚动最终带来的只会是群体性的渐进式变化，而这种渐进式变化在大多数情况下无法带来差异化，包括任何形式的差异化。
-
Relentless pursuit of better
2013-09-02
博客结集，不是柴禾，而是火花；以小见大
=====
做好手头的事，尝试真正出色的事
-努力工作->学会接受风险，敢于承担
-与众不同->学会创造一些值得人们讨论的东西
最吸引人的故事总是那些不断变化的故事
市场需要对话，而如今大多数品牌都是在自言自语
@How?
真正的品牌往往是一种独特表达的方式，一个品牌的价值要远远超出该商品的实际用途
@好&贵
要么与众不同，要么降低价格
扩展：在不危及现状的情况下放大极限
“头脑风暴” 如果让你来重新设计这个行业，应该怎样做？
当一个人做一份由别人来规定或评价的工作时，他很难会取得真正的成功
@创造新规则
好产品=品质过硬+情感诉求
能干：能用稳定可靠的方式解决特殊问题
@不等于能力
要想有效地反聩需要牢记：1.没有人在乎你的看法 2.适当的时候说适当的话 3.表示赞赏时直说无妨
最有效的关系的转化
陌生人->朋友->客户->推销员
营销行为的分类：针尖-钳子-摇铃铛
1 针的工作原理非常简单。当你把压力施加到一个面积极小，而且经过精心选择的平面点的时候，你就能穿透该平面。许可营销就像是那些针头。关键是选好适当的人，找到适当的时间，传达出适当的信息。营销者需要拟订出能够引发人的参与感且非常私人化的信息，并将其传达给你所想要传达的人。
针尖要想发挥作用，就必须集合各种必备的条件：你必须要有良好的声誉，适当的产品，并且要找到潜在客户。
2 而钳子的工作原理则截然不同，不过同样有效。钳子是对整个受力区域施加巨大的压力。根据杠杆原理，你可以很轻松地在较短的时间里对某个区域施加较大的压力—只要用手用力握一下钳子的把手，你就明白我的意思了。
针尖与钳子的原理都可以被运用到商业实践当中。比如说星巴克，或者是本地的医生诊所，或者是在草根政治领域，都是在用钳子原理工作。他们会保持足够高的曝光率，拜访尽可能多的地方，逐个劝说服务对象，争取到尽可能多的支持，于是迟早有一天，你的投资会形成一定的口碑，你所付出的所有努力也都会得到相应的回报。
3 那哪些方法是无效的呢？婴儿摇铃就是一个例子。
在很多时候，婴儿们会通过用力摇动摇铃来吸引大人们的注意。一旦对这种方法感到厌倦，他们就会转而采用其他方法。很快，他们就会发现其他方法并不奏效，于是只好再次拿起摇铃。
大多数市场营销人员，几乎所有那些不成功的营销人员，都是在使用摇铃策略。他们只是盲目地尝试某些方法、技巧或产品，却不懂得在任何一种方法或产品上投入更多精力，他们只是抱着试试看的心态肤浅地尝试一下，然后便很快对其失去了兴趣，转而采用其他方法或产品。没过多长时间，由于其他方法也没有奏效，于是他们只好再次尝试那些曾经使用过的方法。
你能为客户提供什么“意外收获”？
营销=制造变化（承诺/恐吓） ->承担责任+关注细节
避免剪牦牛
“剪牦牛”是指你在做一件事情的时候所经过的一系列步骤当中的最后一步。比如说：今天你想给汽车上蜡，可水管被冻爆了，还没修，就要先去建材超市买条新水管。可超市在大桥的另一头，因为要收过路费，所以必须先回公司取电子通行证，但那样会更麻烦。你可以先向邻居借用一下电子通行证，但是你以前向他借的枕头还没有还他，可那个枕头已经坏了，必须找牦牛毛塞进去。接下来，你就来到牧场，开始剪牦牛，一切只为了给你的车子上蜡。这种“剪牦牛”的现象在每个人身上经常发生。
-
角度
2013-08-30
如长篇博客文章，提供很好的角度审视历史事件
=====
古登堡应被视作硅谷的最高典范，因为他运用技术创造了一个产业——也许就是工业化起源本身——并改善了他所在的世界
古登堡——就像一个现代初创企业——依赖于开发新功效，实现规模化，重复使用资产，划分专门的劳动，并制定标准。这样，一个新的产业——事实上也可能就是制造本身——诞生了
回想一下最早的网页。它们也简单、粗糙，丑得彻头彻尾。正如优良的软件，功能第一，美只是一个特色。
在1472年，美因茨（或其他地方）的任何人都不可能知道，印刷的影响会有多么深刻。它不仅改变了书写方式，也改变了政治、宗教、教育、我们对自己的感知，以及我们的记忆。
印刷将社交和知识更紧密地联系在一起，它改变了学问之人以及思想系统之间的关系。书籍甚至改变了我们学习和记忆的方式。学者不再需要为书籍奔波；现在是书籍来到他们身边。
我们不再需要韵律和节奏来保存某些公式和配方，集体记忆的性质被改变了。书籍成为了我们的文化记忆，就如Google已成为我们的私人数据库一般。
大卫·温伯格（David Weinberger）在其书作《太大而不能知》（Too Big to Know）中表示，我们开始敬畏网络的智慧：“房间里最聪明的人不是站在讲台前给我们讲课的人，也不是房间里所有人的集体智慧。房间里最聪明的人就是房间本身：房间联接人们和思想并联接外部的网络。”
查字典图书网
