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推开中医的大门

2008-10-03

在读这本书的时候，我突然想到了卓别林的《摩登时代》。工业化把人变成了社会机器上的一颗螺丝钉，一切都按照着标准化的模式来运作以求效率最高。

西医就是这种制度模式的体现。把一切病症都标准化了，头痛去医头，脚痛去治脚，看病吃药成了流水化作业，不管什么样的人都发同样的药，追求的是总体的成功率。也许个体的治疗失败对总的成功率影响只是0.01%都不到，因此医生并不会在乎个人。

而中医则相对人性化许多。用辩证的方式来对待病人，不同的人有不同的方子，虽然诊断的时间要很久，但至少让人在看病时感觉到自己被重视了。

不管是不是信奉中医，都应当拿来一读，它纠正了很多人对于疾病的观念——疾病犹如我们自己的孩子，应当认识它疏导它，而不要一棍子打死。这本书也拉近了普通人与中医的距离，它就好像一把钥匙打开了中医的大门，而愿不愿意进去便是自我的意愿了。

郑先生的每篇小文都是一则故事加几句金言，短小精悍写得通俗易懂妙趣横生。

你可以对应自己的身体状况挑几篇来看，临时抱个佛脚，也是非常顶用的。一些常用穴位在书中都有标明，没事自己按摩几下也就几分钟的功夫，但确实有惊人的收获。

第二象限时间管理法则

2012-02-26

说到《要事第一》就不得不回过头看作者的《高效能人士的七个习惯》。后者是把个人的全面成长，以七个“习惯”，三个成长期等的一个核心模型表现出来。因此，平衡生活、由内而外的改变是其核心思想。而《要事第一》是其后续产品，主要介绍了“第四代时间管理系统”：根据自己的角色平衡地设定每周的目标〔大石头〕，然后分配到下一周的每一天，保证这些大石头能够执行。

有关“大石头”的故事：一个广口瓶，把一个又一个大石头放入，直到瓶子放满。那么这个瓶子装满了吗？没有。拿出一盆小卵石放入瓶子，晃动一下，让卵石进入缝隙。那么现在装满了吗？也没有。拿一把细沙撒进瓶子，沙子进入了大石头和卵石之间的缝隙。现在又怎样了呢？依旧没有装满。再倒入一杯水，现在，瓶子装满了。
这个故事告诉我们什么？有些人说，只要努力总会在生活中找到时间。当然这并不是这个演示的重点，它告诉我们：如果你不把大的石块放进去，还能把所有其他的放进去吗？要事就是“大石头”。

一．时间管理中的问题：“越多越好”和“嗜急成瘾”
    生活工作中我们常犯的错误就是抱着“越多越好”的思维模式，总试图把更多的活动插入自己的进度计划中。这其实是人类行为学上的一个怪诞行为，在《怪诞行为学》的第八章中对该行为有所阐述，即在各种选择之间奔忙是人类的一种奇怪行为。更加奇怪的是我们的一种冲动，驱使我们去追逐毫无价值的选择—那些几乎消逝的或者对我们不再有价值的机会；相反的，我们认识不到某些事物已经成了消失的房门，需要我们当机立断去珍惜。这个错误是人的本性所致，通常不借助于外部工具很难克服本性的驱使。
另一种错误是“嗜急成瘾”。很多人会有这样的感觉：每天忙忙碌碌，生活似乎很充实，可忙碌过后，却发现真正重要的事情都没有完成，长此以往，内心就会越来越缺乏安全感，觉得心里没底，从而产生焦虑。也许这是从小到大临时抱佛脚养成的习惯所致。我们往往在考试前突击复习并取得了好成绩，并认为自己在压力下确实能取得较好的成绩。于是我们总是把重要的事情拖到最后一刻，并期待奇迹总是发生。
书中关于紧迫性与重要性用了“时钟与罗盘”的比喻。自从工业化之后，现代社会对于效率的要求不断提高：做得更好，做得更快。这就好像在每个人的工作和生活中配备“时钟”，以衡量在单位时间中完成任务的数量，以此提高效率。这一方式本没有错，可是强调过了，便会造成“嗜急成瘾”，分不清重要性和紧迫性，一味把最紧迫的事当成最重要的事来处理，而一旦手中没有紧迫的事，就会觉得工作和生活失去意义，从而造成焦虑感。但是这就好比划船，比起前进的速度，通往终点的前进方向才更重要；方向错了，只会南辕北辙离终点越来越远。这就需要“罗盘”的帮助，即指明正确的方向。 “时钟与罗盘”的对比，提醒我们应该清醒地认识到紧迫性与重要性的关联和区别，并在生活中采取行之有效的时间管理方案。

二．解决问题的关键：真北原则
    原则就像一个罗盘。罗盘有一个客观的、外在的真北，反映了自然规律或原则，它与主观的、内在的价值观相对立。价值观没有对错，只有对某个个体的适用与不适用。但如果说到如何判断什么事情具有重要性，是不是符合“原则”时，那么这种观点就不应该被称为是真正的原则。
原则应该是普适的，经过历代考验的，流传下来的那些颠簸不破的经验积累。书中P75提到“在刺激（即应激性）和反应之间，存在一个空间。那个空间是我们决定作出反应的能力。我们的反应蕴涵着我们的成长和自由。存在于这个空间的天赋——自我意识、良知、创造性想像力以及独立意志——造就了我们人类的最高自由：作出选择反应和改变的能力。”

三．执行要事第一的时间管理原则
    书中介绍了第四代时间管理理论（即四象限法），把日常事务分为四类：①.重要且紧急；②重要但不紧急；③不重要但紧急；④不重要且不紧急。

日常生活主要关注①的是压力人；②为从容人；③为无用人；④为懒人。文中提倡的处理事务最佳方法是多做②类（未来的事），对于①类（以前or现在的事）尽量立即做但要尽量减少做，对于③类选择做或授权他人做，④类放弃不做。我应该在日常生活的各个范畴中贯彻此分类和处理原则。
而我个人的最大问题就是时间不够用，导致最重要的事情总是怕做不完美而拖延，或者等到②类事变成①类的时候才不得不着手处理。但是在忙碌的时候很难抽出时间来仔细判断一件事究竟属于哪一类别，因此在做周计划的时候需要把事情的类目分清，以便随时自我提醒和监督。

四．一些问题和建议
但《要事第一》正是过于注重于第二象限，而忽视了其他部分，例如第一象限的任务也很重要，当两者产生矛盾时如何平衡。此外，把着眼点放在一周的任务上有利有弊，对于一个多步骤的长期任务，难以通过这个系统进行跟踪和规划。
对于个人的规划，可以把FTF（first thing first）和GTD（get things down）原则结合起来使用。后者的概念是“滴水不漏的全面管理，下一步行动，以及每周回顾”。这就有点类似日清，既有明日计划这样的记录琐碎项目的全面管理内容，也有周计划这样要事第一的管理内容。需要调整的内容有：
1. 个人使命宣言，即对于职位功能的描述
2. 月度项目（要事）
3. 周计划（标注要事便于筛选跟踪）
4. 项目的下一步行动目标（把一项工作分解到每天，按照日筛选可以明确每日的目标，也可以明确完成进度的定义）
这符合FTF和GTD两种理论，把精力集中完成每天的大石头：当你把今天的任务完成了，看到大石头一个个在列表中被勾选（或者利用进度条），那自己的一天自然是非常充实的。
除了excel之外，还可以考虑用上google calendar、evernote两款软件和手机同步起来。
此书前半部分真的不错，建议每天工作学习超过10小时的人都可以读读，不仅是规划你的工作和学习的，更重要的是让你去审视那些被挤兑到角落里的糟糕社会关系和家庭关系该如何挽救和处理。后半部分有管理学炒冷饭之嫌，罢了，把7 habits一章拉出来写成那么厚一本书确实是不容易。

本年度期待最高落空最大奖

2011-07-10

看书名，本以为这本书有10个章节，前9节分别讲9个失败的故事，从中积累经验厚积薄发然后在第10章节打造出uniqlo这样一个服装王国。
结果从头到脚看完之后，才发觉根本没有1，也没有9，这两个只是虚指而已，其实每一章节都有胜有败，柳井正的意思应该是只有在无数次的失败中总结教训才能真正成为父亲口中的“当第一名，什么第一都可以”。

整本书的叙事逻辑并不是很流畅，因为太想从故事中抽剥出道理来告诉读者，所以几乎所有的故事都是支离破碎的。
比如你可以在第三章读到双面绒成功上市的故事（平面广告宣传效应），但是翻到第四章你又会发现这个故事重新演绎了（按颜色分批上市计划），再往后翻到第七章居然还是这个故事（电视广告的策略）只不过对于同一个例子，三章的着力点不同而已。
这样的写作模式对于读者的要求就很高了，因为一个完整的例子往往是最便于记忆的，但是这本书把一个故事拆分成很多细节穿插在每一章节中，越往后读越是要费力去记住前面的内容，要靠大脑把阅读记忆像拼图一样完整拼凑起来。

但这样拆分章节倒也有好处，因为有很多例子围绕着同一个主题展开。翻完整本书之后你很快就能记住ABP原则(always,better,change)之类的，在工作中时刻记得要创新确实是顺应时代的法则，不仅uniqlo提过，宝洁、欧莱雅这样的巨头企业都反复在宣称自己之所以占领市场是因为她们立足于消费者的利益而不断创新。

有点小意思的是uniqlo原来是注册时把uniclo错写了，看来一失足也不定成千古恨嘛~

差异化营销：定位竞争对手和自己

2012-02-11

定位（positioning）的概念是本书作者Jack Trout在1969年发明的，其含义是“如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而建立认知优势”。40多年后，Trout又提出了“重新定位(repositioning)”的概念，即如何调整在顾客心智中的认知。
为何要提出重新定位的概念？为什么它对企业来说如此重要？
因为这是一个竞争的时代，你必须要在成千上万种同质性产品中脱颖而出。
让我们看一些惊人的数据：美国市场上目前有100万个SKU的商品，一家普通的超市有4万个标准SKU存货单位。令人吃惊的是，一个普通家庭80-85%的生活所需之来自150个SKU，这意味着超市里的其他39850个SKU可能被忽略了。同样，随着品类的高度细分，20世纪70年代早期，美国市场上只有15种漱口水，而90年代晚期该品类的产品已经达到了66种；非处方止痛药也是一样，从70年代的17种到了90年代的141种。消费者已经有了选择困难症，这也就是为什么阿尔迪这样的超市才有了自己的生存之路。

一．重新定位你的竞争对手
Trout先生一开始提出的重新定位概念非常有趣，即“为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位”。在实践运用中，有两点是值得关注的：

1.对于竞争对手的攻击必须引起共鸣
苹果公司给传统的个人电脑贴上了“呆板”的标签，从反面论证了苹果电脑很酷；而麦当劳试图给星巴克贴上“自负的咖啡”标签，从而推销自己的拿铁和卡布基诺，甚至为此还创建了unsnobbycoffee.com网站，以确保人们不需要学习“第二语言”（暗讽星巴克的咖啡名字复杂晦涩）就可以点单。从目前的结果来看，苹果成功了，但麦当劳并没有拿下这场战役。原因很简单：要重新定位竞争对手，攻击就必须引起共鸣。因为并非人人都知道或者认为星巴克“自负”，所以这个概念并未引起消费者的共鸣。

2.永远不要把“价格贵”作为竞争对手的弱点
价格通常是差异化的敌人。如果以价格昂贵作为弱点攻击对手，那么你做作的，会让价格成为顾客选择你的主要考虑因素，通常这不是条健康的道路。正如迈克尔波特所说的：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。

二. 重新自我定位
对于竞争对手的负面定位决不能成为公司营销的核心方向，因为对手很可能快速弥补自己的漏洞并做出反击。因此对于自身来说重新定位也至关重要，以下是需要注意的一些原则：
1.保持简单
太多的选择显然不是一件好事，反而成了一种阻力，无论是对消费者和制造商来说都是双重麻烦。雪佛兰曾经是“物有所值的家用轿车”，处于市场主导地位，但随着市场的细分，它不断给自己增加多重标签，例如“昂贵”“运动型”“小型”“卡车”等特性，特性越多，差异化越被弱化，于是业务也随之消失了。而沃尔沃始终强调安全，奔驰始终强调设计，就给了自己清晰明确的定位。
再回想苹果公司曾经的牛顿机，带有传真、传呼、日程功能的手写电脑，太过于复杂，而如今简单的ipodipad反而取得了成功。
如果产品功能繁多，表现一般，那就等于没有差异化。
因此我们需要删除那些别人也能讲得跟我们一样好的信息，摒弃那些需要复杂分析来论证的信息，不要提及任何不符合顾客心智的信息。

2.重新定位需要勇气，也需要CEO的参与
通常来说，越大的公司越难变革。重新定位时经常遇到的第一个障碍是“曾经的现金牛”，而能决定是否执行对一个最大的现金牛有潜在威胁的战略的权力，在CEO手上。
施乐发明了激光打印，但是为了不影响它的复印业务，它限制了这项技术在大设备上的应用，结果HP的激光打印业务大获全胜；柯达发明了数码摄像技术，但是为了不影响胶卷业务，它并没有加大投入，导致了其他公司的数码摄像业务快速崛起并合力颠覆了市场，而柯达不得不面临破产的窘境。
而成功的例子就在吉列身上。单片刀和不锈钢刀片剃须刀→双面剃须刀Trac 2→可调节双面剃须刀Atra→减震剃须刀Sensor→带导向器的传感剃须刀Sensor excel。一旦有了新的想法，吉列马上会将原来的产品定位为过时产品并快速下架。“在吉列，没有走在自己前面的概念”，吉列的新产品在面世前10年就开始设计了。
现在面临同样问题的还有西尔斯百货，曾经一度的零售和目录购买之王。目录购买已经不复存在了，而仓储式超市正威胁着零售业，西尔斯面临着要么重新定位要么灭亡的地步。西尔斯现在还有的东西就是它的品牌（Land’s end服装、Kenmore电器等），而这些品牌正是品类中的佼佼者，于是西尔斯百货定位自己为“美国至优品牌专家”，并称这些品牌只能在西尔斯找到（这和Target的定位有重复了）。但是目前美国市场消费者纷纷说这些品牌会在其他百货中出现，如果真是这样，对西尔斯来说情况将会变得更加严峻。

3.减少促销，避免陷入价格战
中国所有的品牌都处在一个关键的十字路口上，制造廉价商品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境成本、收入不均以及对创新的需求都意味着我们不能再选择制造廉价产品的路，而要更好地进行产品营销。从目前来看，继续制造“更廉价的商品”只会思路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。
当别人用低价策略来对付你时，你应该：
a. 做点特别的事（例如给大客户提供特别限量版产品）
b. 转移争论点（提出总成本概念，把产品购后性能一同加入比较）
c. 增加更多价值（如果客人要求打折，那就送她一些小样吧！）
d. 更好的服务（友好的客户服务会让客人感受到价值所在）
同样，品牌应当减少促销避免陷入价格竞争。因为人们很少仅仅因为降价而购买陌生品牌，她们只是在自己经常购买或熟悉的品牌暂时性降价时避免花更多不必要的钱。短期促销结束后，销售往往会回到原始水平，低价促销没有后续结果的原因在于，几乎没有新顾客会因为促销原因而购买（人们只会因为产品而购买），而对于老顾客而言促销的影响范围也只在10%-20%。因为我们应当更注重商品本身的定位和差异化，而不要盲目地用促销去影响客人。

最后用Trout先生在中国的分公司，对于王老吉重新定位的实例来强调定位的重要性和可预期的实现性。
王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”定位概念由广东走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越了可口可乐在中国的销售额。中国目前的民营企业大多处于1亿左右的长尾之中，王老吉的案例值得借鉴，但从1亿翻到120亿也颇需要运气。

Target的成功=清晰的目标客群+独特的产品+舒适的购物环境+平易价格+强大后台系统+公益营销

2012-03-04

2006年，Target排名《财富》500强第29位，在全美拥有1500家门店，雇员数达352000人，营业收入526.2亿美元。令人瞩目的是，Target利润率有31%，而walmart是21%。
在Target出现之前，美国的零售行业只有两种形态：以Macy’s、Bloomingdale’s为代表的高级百货店形成了高端集团；而低端市场毫无疑问是Walmart这样的低价折扣连锁。Target反倒结合两者的业态模式，成功地开拓了零售业中间路线：高端折扣零售连锁。
对于承担了大部分商品购买决策的女性来说，她们不愿意一掷千金在高级百货店花费太多，但她们又不能忍受沃尔玛凌乱局促的购物环境，她们希望你的商品风格独特，名家设计，却同时要求价格实惠；她们希望随时能找到导购员，甚至要求大卖场能有高级百货商的风范。而只有在Target，你能享受到平价（而非低价）商品和优质服务。
为什么Target成功，究其原因有如下几点：

1. 独特设计的商品
Target认识到，顾客寻找比较的不只是产品价格，她们更希望购买到独特、精致的产品。因此，它采取的商品战略是提供只能在塔吉特买得到的独家商品，尤其是设计师特别设计的商品，如此不但能够满足顾客对质量的要求，也大幅提升了Target高级、时髦的形象。除了与热门品牌——诸如索尼电器、飞利浦电器、奥奈达银器等合作，共同合作开发Target独有的平价商品系列的方式外，Target还采用商标授权的方式与前卫的设计师合作。以20美元的价格，购买著名设计师昂贵设计的仿制权，以保证顾客随时都能花平易的价格买到最新的潮流商品。
除了合作外，Target也生产很多自有品牌的产品。公司内部有一个时尚观察员的团队，他们全球巡回，发掘下一个流行的颜色、形状或是材料，以便使他们自有品牌的服装、家庭饰品等等能够与众不同。这使得Target和其他企业相比，产品线在任何种类上都短得多，但是这些品牌或产品通常都气质不俗，富有设计元素，因而受到消费者的欢迎。

2. 良好的环境和购物体验
Target的一名顾客说出他的感受：“在别的店逛的时候，我总觉得有种不舒服的急促感，就想了买了东西赶紧走人；但在Target，感觉就是“到处溜达一下，放松点””每当我去Walmart购物的时候，我的印象就是‘拥挤的人群，促销广播的噪音，肮脏混乱的店面，刺眼的灯光，找不到或者毫无热情的售货员，最后还有漫长的结帐长龙。’”
一直以来，大型折扣店对客户的“忽视”让人们极为反感，如果想要省几块钱，就必须要忍受摩肩接踵的人群、傲慢的售货员以及让人抓狂的结账长龙。Target则希望减少这种麻烦，它的策略是协助顾客尽快买到想买的东西，因此楼面规划和各种标志设计都便于顾客找到方向。它的商品通道指示设有三个相交立面，顾客从任何角度都可以看得到。卖场各处都设有价格扫瞄器，顾客还可就近利用店内的红色电话联络客服部门。
客人总有一天会发现她们的时间成本浪费在选择和比较上，对于负责家庭采购的母亲来说，她们通常要工作、照料2个以上的孩子、还要处理一堆家务事，因此Target尊重了客人的时间，从而赢得了客户长期的信任。

3. 强大的技术支持
在客户管理上，Target和walmart一样拥有着深厚的数据挖掘技术，通过对客户消费信息的详细分析挖掘出对不同客户和产品的营销决策依据，Target通过信息挖掘技术建立了一套自有的会员管理系统，其相对walmart偏重于产品营销的数据瓦局是一套更为成熟倾向于客户增值服务的运作机制，尤其是Target率先和银行合作推出自有的信用卡，并根据客户的消费额对客户信用进行授权，这一领先的客户管理方案从技术层面减少了有效客户的流失。
Target的技术还体现在让购买整个过程变得更方便。通常超市购物最让你头疼的环节就是结帐，漫长的等待使你有一种把购物车一扔而走的冲动；Target的售货员会给你更快、更好、更多地帮助，比方他会拿着手持无线扫描仪把你购物车里的商品预先结帐，到收银台只要完成付款过程就行了，大大降低等待的速度。

4. 公益营销
Target在零售商行业率先提出每年拿出一定比例的费用支持与社区中的各类NGO组织，最后成立了专门的基金，对文化艺术教育类的公益活动和组织给予大力支持，这一营销策略是Target的创始文化和组织基因，被各代的管理人延续至今。这一优秀的营销策略对社区文化发展有着深远影响，社区的居民们深知自己在Target消费也能为社区文化发展贡献力量，这一心理暗示让很多的客户养成了只在Target消费的习惯，Target取之于民用之于民的经营策略深得人心。

小结和启示：
说到底，Target的消费者是美国的中产阶层，她们在购物时需要寻求产品质量和价格的平衡。因此Target与walmart分庭抗礼的法宝不是低价，事实上它对低价战略有所保留。walmart的口号是“天天低价”，而Target的广告词是“期待更多，花费更少（Expect More，Spend Less）”。顾客既可以买到在别家零售店找不到的价格不贵的高质量商品（独家品牌），而且也可以享受与之身份相称的购物环境。
这本书给我们的启示就是，永远不要想用折扣或促销去抓住消费者，因为如果客人因为9折而购买了产品，那么下次你不得不打8折才有可能把她们哄回来。作为一个零售的渠道/品牌，应当把注意力集中在商品本身和客户需求上，通过改善产品、合理化门店布局、提高服务质量和水平来提高消费者在购物时的体验和购后使用的满意度，从而避免把自己拖入大规模价格战的泥潭。

管好设计的事，管好创意的人

2010-06-16

这本书并不是单纯讲创意和设计的，更多偏向了管理，也就是怎么管好设计的事+怎么管好创意的人。

作者一开头就以自己如何打入广告公司的故事，来教会老板怎么管好做设计的人，哪些是在浑水摸鱼的，哪些是给团队带来负面情绪的，这些人应该赶快被劝离团队。

之后就开始教会你怎么去玩“设计”这件事，做设计在某种程度上是跟做小姐一样的，必须最快摸清客户的需求，然后动脑筋满足需求，最后结账完事期待下一次交易。

作者提出的大部分观点都很有意思，而且是值得广告公司的老板思考的，比如:

1.决定设计好坏的因素是人，而不是机器
  见过装B的设计师，对着公司的PC不屑地说我只会用mac的系统。你爷爷的，我还只会用linux系统呢！然后不停地抱怨，说双键的鼠标如何难用，说键盘上找不到command键是如何地影响效率，最后勉强交了4个方案。问题是这4个方案的创意全都烂到家了……

2.办公室是企业文化的广告牌
  参观facebooktwittermyspace的办公室：http://www.moodeng.cn/archives/1197
  总结就是，好的创意基本不会在格子间和会议室萌芽的。办公室气质决定了企业的气质，永远不要妄想一团糟的脏乱差办公桌上能出现什么奇迹，很可能你的员工在紧急时刻连一张干净的可以记录灵感的纸都找不出来！

3.CI不是救世主
  其实很多老板都以为CI就是一个LOGO+颜色的问题，所以以为一本手册就可以塑造形象了。问题是这本手册是尘封在公司文件库里的，而不是拿到大街上去展示的。

4.设计师眼里只有设计，顾客眼里只有商品
  确实，哪个大妈在买洗衣粉的时候管你的设计理念呢？谁家ON SALE越明显，大妈就往哪冲呗。不知道为啥很多设计师总梦想把高端的设计理念塞进不值钱的日常消耗品里...设计师的任务不是卖弄，而是要第一眼就搞定消费者。

但是作者有些地方也比较偏激，比如在批判市场调查的时候举了本拉登的例子，这就比较可笑了，这样的问题在选择调研方法的时候，何必去做民众的定量呢？在专家组中做定性就可以了。我只能说作者本身不懂市场调研。这怪不得作者本身，毕竟现在市面上大多数调研公司都只做做抽样问卷统计个百分比而已。

Anyway，这本书里有还是有许多有价值的观点，无论是给老板看，还是给做设计的看，都是颇有意思的。

大型组织不变必死的窘境

2013-04-30

从《基业长青》和《光环效应》两书中的数据不难看出一个趋势：那些曾经引领时代变革的大公司都在走向灭亡。为什么伟大的管理者作出的“合理”决策会导致企业失败？

作者给出的观点是破坏性技术的出现给市场带来了新的价值主张。这些产品的性能低于主流市场的成熟产品，但它们拥有边缘消费者所看重的其他特性（价格低、性能简单、体积小、方便使用……）。通常新兴企业和小企业的架构更能适应这种产品所需的培植空间，因此它们疯狂从底层开始蚕食大企业的利润范围，而大企业出于资源配置的理性选择愿意放弃这些小规模客户的利润，并继续将资源投入研发以满足高端市场需求。而反过来看，小企业在没人在意的低端空间站稳了脚跟，就会再度通过延续性技术提升产品性能，从而进入主流市场，啃噬到大企业的产品空间，当大企业发现问题的时候已经为时过晚，最终面临失去市场份额的绝路。

在看到破坏性技术带来的“掀盘”作用后，想必很多企业都跃跃欲试，初创企业在寻求破坏性技术的发现和运用，大企业又在寻找应对对策。作者对于利用破坏性创新给出了5条原则（适用于焦头烂额的大型企业）：

1．企业的资源分布取决于消费者和投资者
对管理者来说，当面临威胁时，企业并不能自由分配关键性资源以支持小型新兴市场的开拓。因此可以象hp发展破坏性喷墨打印技术（相较于传统的激光打印）时采取的措施学习，设立一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率低的特点建立一个能够实现盈利的成本结构。

2．小市场并不能解决大企业的增长需求
同样800万美元的收入，对于一个4000万美元市值的小企业来说就意味着20%的增长率，而对于市值40亿美元的大企业来说，它只是0.2%的增长，股东绝不会对于将资源配置到这个项目中感兴趣。所以大企业往往采取等待战略，等新兴市场成熟后再进入，但第6章给出的数据证表明这通常不是成功的战略（p123-127）。大型企业唯一的机会就是将破坏性技术的商业化进程职责交给于目标市场规模恰好匹配的小型机构，例如在第一点提到的设立独立机构。

3．无法对并不存在的市场进行分析
通常企业在进行战略决策前会对市场进行分析，而专家对于新市场发展规模的预测往往是错误的（谁也没法对未来将要发生的事情作出准确的预测）。尤其是建立在一定运转体系上的公司，对于资源投资都有一套严格的财务收益率量化数据预测，而窘迫的是，这样的市场难以下手研究更不用谈量化数据。让工业革命时期的企业预测2013年全球新能源汽车的市场规模不是天方夜谭吗？对于如此棘手的问题作者也给出了解答，那就是运用新的战略和规划方法，从一开始就假定预测是错误的，战略是错误的，接下来的投资和管理将逼迫管理人员一边制定计划，一边学习，在学习中不断调整战略和计划从而应对破坏性技术。

4．机构的能力决定了它的局限性
人力资源作为企业最重要的资源之一，在应对破坏性技术时也相当重要。高层往往会本能地派遣公认的有能力的员工来从事该工作，但这样的想法在面对破坏性创新时往往变得很危险。因为一个组织所具备的能力（流程、价值观）是独立于员工而存在的，所以在某些新环境下组织的能力（流程、价值观）会限制对于新业务的发展，而这并不取决于你选择的员工有多优秀，面对这样的问题，作者建议企业用rpv框架来分析机构的能力和缺陷，面对不足时，可以通过收购、改变目前的流程和价值观、成立独立机构建立新的流程和价值观3种方法来解决。Cisco和强生的案例（p169-170）显示了收购外部机构的可行性，ibm的案例（p175）显示了成立独立机构的可行性。

5．技术供应可能并不等同于市场需求
企业为了保持领先地位会努力开发具有更大竞争力的产品，他们在追逐高端市场的同时（唯技术进步论），产品性能已经超出了顾客实际需求。与此同时，低价产品竞争真空也产生了，破坏性技术产品乘虚而入。因此大企业的应对之道就是关注消费者，不断分析他们是如何使用产品的，有何需求，并在此之上降低成本。

在读完这本书后我开始思考一个问题，破坏性创新的市场是无法被研究的吗？我想起9年前一个浙大的朋友来交大玩的时候因为借不到合适的充电器而焦头烂额，然后我们聊起怎么解决这个问题，我第一反应就是所有的厂商做统一的接口，那么所有的充电器都可以通用了。他谈起他们宿舍4个工科死宅有天睡前在讨论是不是有一个充电基站可以实现无线充电，只要一个人的充电器插在电源上就可以覆盖2.5m范围内的所有手机、laptop一起实现充电功能，但可能电磁辐射会比较大的问题还没讨论好怎么办。当他们着手去做试验的时候，有高人告知mit已经将这项技术做出来了。之后我们看到了palm的无线充电点金石，如今也有nokia lumia系列的加入，我相信这是一项破坏性技术，它可能会push所有的手机生产商必须考虑到自家的手机可以应用这个技术。当然它还没有被改良到非常廉价以破坏目前有线充电市场的地步。我想，当你的顾客愿意发挥他们的想象力的时候，你一定会知道他们真正想要的是什么，哪怕这在当下看来是完全天马行空的想法，who knows?而目前主流的定性调研方法并不能帮助我们去解决这个问题，大多数公司总是遵照一个相同的protocol去走调研的流程，而忽视了消费者主观的思想（他们总是想让消费者“focus”在那些他们想让之关注的点上，这无异于将思想强加于他人之上）。我想，如果整体MR行业能有突破创新的话，说不定企业能更了解消费者的深层需求。

启示录：好的产品经理需要的是什么？

2011-12-25

Marty Cagan在软件行业内的影响力不亚于Steve Jobs，作为一个曾经在多家最知名IT企业（HP、NETSCAPE、AOL、EBAY等）工作20余年的职业高级产品经理人，他在这本书中详细介绍了国外大公司软件和产品开发、管理的一些经验。正如书名《Inspired》所示，这本书并不是教你如何一步步从菜鸟成为软件研发的高手，而是告诉IT行业产品开发从业者如何打造用户喜爱的产品。个人觉得他的很多见解在化妆品行业也同样适用。

在第31章中，他以苹果为例子，一针见血地指出了Steve Jobs手中的苹果产品为什么被顾客如同神一般膜拜，这主要有4点理由：
1．硬件为软件服务
2．软件为用户体验服务
3．用户体验为情感服务
4．产品为真正的需求服务
几乎所有的公司都把用户体验挂在嘴边，但只有苹果把它放在心里。在操作系统方面，Microsoft在这方面就差远了，改善VISTA用户体验的工作不但效果差，而且进展缓慢。从而导致大批WINDOWS用户转投苹果的怀抱。而Steve Jobs非常清楚如何抓住用户的情感需求，以至于他把手机定价到400美元，也会有成千上万的信徒通宵彻夜排队。无论是NOKIA还是PALM，他们都选错了目标消费者，把那些高端技术控作为目标消费者，认为只有他们才明白如何使用智能系统，从而忽略了那些用户最需要，却几十年不变的蹩脚邮件系统和不舒服的网页浏览器之类的基本需求。于是结果很显然，PLAM半死不活地把自己变卖给HP后依然难逃一死，NOKIA带着塞班系统这个拖油瓶在智能手机领域一蹶不振好几年。Steve Jobs显然没有发明创造新的通讯工具，IPHONE还是一个手机，只是它把那些其他公司都不屑研发、改善的基础功能完善到连老年人都能迅速上手的地步，于是他成功了。

作者Marty Cagan顺势又在本书34章提出了“消费者购买产品大多源于情感需求”的理论。对于化妆品行业这条原则是否适用我仍持保留意见，但姑且认为女性消费者在产生消费行为时有一定的情感需求。
第35章提出了消费者“情感接纳曲线”的概念。根据消费者的情感特征，把他们分为技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。对于这5类人的提炼概括如下：
        技术爱好者：产品采用新技术→产生购买冲动，最没有价值，往往会误导产品经理
        非理性消费者：强烈的情感需求（愤怒、恐惧、孤独消极情绪被放大后）→产生购买行为。最值得关注！
        理性消费者：实用、成熟的产品→产生购买行为
        超理性消费者：情感需求弱，产品有半点不合意，就不会掏钱
        观望者：只购买公认好用的产品
举例来说，丰田普锐斯上市时，最早产生购买行为的是技术爱好者和非理性消费者。技术爱好者购买该车只因为它采用了新的电池技术，但是产品经理决不能以此为卖点，因为大多数购买汽车的消费者都不会过于痴迷技术层面的内容。
而非理性消费者愿意花2W美元购买此车，是因为他们是狂热的环保主义者。他们完全可以把钱用在别处来达到节能减排的目的，但他们给予解决问题的心情促使他们为这辆车买单。非理性消费者是对不满情绪的过度反应，是放大后的情感需求在作祟，一旦产品经理深入了解他们的想法和感受，就能抓住这种情感需求，发现产品的内在价值。

读完此书迫使每一个产品经理（无论你是IT行业从业与否）思考，究竟谁才是我们的非理性消费者，（我们如何知道）他们为什么买？如果我们能在情感上更深入地去了解目标消费群体的需求，也就不需要瞎子摸黑般把各种元素都使劲地陈列在门店里，把各种卖点都塞满产品硬广了。

谁都知道less is more，但知易行难。看看整个市场上充斥的各类囧得不行的产品，只能感慨，要成为好的产品经理真是太难了。