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小而见微

2015-11-10

       作者如同很多日本作者一般，不怎么讲大道理，而是用一些简单易学的小动作小习惯来传播自己的想法
       通过动作来固化习惯，通过一套礼仪来让自己身心一致，这是日本人最常用的方法，比如茶道、剑道都是通过一系列看似繁琐的手续才真正进入主题。
       相比之下中国人就聪明得多，单刀直入，直接开始，看似快捷，但是往往会一鼓作气再而衰三而竭，最终难以持久。而愚笨的日本人则根本不作气，只是通过一连串简单的手法来缓缓前行——重复的训练进而达到条件反射，却往往可以稳步到达终点。
       晨间日记有三点很重要：
一、每天清晨是新的一天开始，因此心情要好，一想到昨日的优秀，再想及今日的美好，自然整天都通畅起来了；
二、动作要成为习惯但不要复杂，具体体现在规定一个简单的仪式，采用简短的时间，包括固定的时间点和地点，就可以长久有效的持续下去；
三、设立奖惩机制，通过公开自己的行为把自己放在周围人的监督下，同时自己每完成一个阶段就奖励自己。
通过一个个“小确幸”让自己不断趋于圆润和完美。坚持，系统，持续，把习惯内化成灵魂不可分割的一部分，日记就会衍化成梦想本身。
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      书中关于流星许愿的观点让人豁然开朗：在瞬间可以进行流星许愿的人，说明他一直心心念念记着自己的梦想，才能在瞬间毫不犹豫的抓住流星划过天际的时间说出自己的梦想。而如果一个人时刻都谨记自己的梦想，他又怎么可能不会时刻保持着实现梦想的动力呢？那他的梦想实现的可能性又怎么可能会低呢？
      因此，重点不在于流星，而在于内心。
      而那些“总之”、“应该”、“吃亏”病的人，则是当流星来临时，也将张口词穷，不知道该说些什么。

总之，是随波逐流，别人怎么样自己就怎么样，总之先做了再说
应该，是不自信，应该怎么样也许会怎么样，实际上是一种迷茫的贪婪，
吃亏，是简单的衡量自己的行为结果，而不是衡量自己内心结果，所以每每做了某种行为也后悔不已，因为做决定的时候没有问过本心。

时间如清零的流量

2015-11-21

      书中开头的比喻立意深刻，奇文妙笔：时间是每个人唯一拥有的平等财富，这个财富账户每天开始的时候自动充值24小时，每天结束的时候自动归零，它不会由于你大肆挥霍而产生负债，也不会由于你拼命节省而产生富裕，所以唯一能够最高价值利用这份财富的方法就是尽可能的把每一分一秒用到最需要的地方。
       这有点像过去每月流量自动清零的时代，月初运营商赋予我们固定流量，然后月底自动清零，我们能做的就是尽可能的节省使用，避免超支，只不过在时间账户里可没有流量加油包的服务。我们知道节省流量，控制自己的满足感，却没有意识到节省时间，控制自己的满足感。
       而且前者的价值普遍低于后者的价值。这种不对等的使用方式根源在于时间太抽象了，所以我们即使突然意识到时间在流逝，但是往往最终还是淡忘了。不过如果我们像流量一样，把时间和金钱挂上钩，那么时间的消费就可以换算成我们熟悉的资金的消费了，比如按照时薪的概念，以一个小时200元为例，那么我们在疯狂打游戏五个小时的消费就是5*200（时间成本）+5*20（网费），合计1100元，而不是过去理解的100元。
       一旦把时间转变为金钱，就会很容易判断自己行为是否合理。当然如果一个人时薪是5元，那么他疯狂打游戏的消费则是5*5（时间成本）+5*20，合计不过125元，他自可以问心无愧的做出对自己最优的选择了。
       只不过只有很少的一部分会认为自己时薪只值5元钱——或者说很少有人愿意承认自己时薪不过是5元钱，更多人肯定认为自己时薪远超过5元，但是更多人做出的选择却是时薪5元的人才做出的最优选择，也就是说虽然表面高傲的说自己的时间价值高，但是其内心深处还是认为自己的时间账户其实只值5元甚至更少罢了。
      在认识到时间价值通过变换原来如此怵目惊心后，下一步就是谈谈如何提高时间价值了。毕竟如果是一个正常人在使用每月有限的手机流量时，他会做出判断，哪些任务是必须用流量来进行的，哪些任务是无价值的可以不用流量完成，哪些任务是可以推迟到wifi环境下进行的，尽可能的把每1k流量价值最大化，同时月底进行分析是否有浪费的行为，进而下月避免和完善，最终达到即省钱又完成了任务的结果。
       同样的道理，最大价值的利用时间才是合理应对时间账户的正常行为，首先是进行判断，进行这份行为是否值得，所谓三思而后行；其次是推迟满足感，一些行为可以进行，但是推迟的话可能更优，类似用当今的理财投资理念来指导时间投资；最后则是要每个阶段复盘分析上个阶段使用情况是否合理，是否有改进的地方。
       其实有了这三个思路，我们在应对时间管理上就已经迈出了最关键的一步，具体如何正确的完成以上三个思路就是本书所讲的内容了。
        本书分为七个部分，：
一、心智存在差距，但是后天可以通过习惯弥补；
二、控制自己而不是妄图控制时间，让大脑配合时间；
三、制定预算，抽象时间具体化；
四、突破自我防卫区，主动学习；
五、独一无二只是生理上的，和成功没有因果关系；
六、回避困难的努力是低效的；
七、耐心和坚持，提前准备以备万全。
        第一、二、五点都是告诉我们重新认识时间和自我，就好比我们不会和流量较劲，要求1k流量能完成2k文字的任务，我们也不要和时间较劲，一分钟只能完成一分钟的任务，除非你自我提高，让一分钟的任务可以用30s完成；
       第三点就让时间具体化，通过制定计划、预算、分析来规划时间的使用和安排；
       第五、六点是告诉我们要破除三个误区：一就是我们却是每个人从生理上心理上都是独一无二不可复制的，但是这与成功并没有丝毫关系，否则的话既然每个人都是独一无二的，那么每个人都是成功的了啊。二就是成功人士的经历是很难复制的，或者说很难主动去完全复制，所以琢磨适合自己的然后坚持就够了。三就是我们很多时候看似在不停的忙碌，而事实上我们只是在避重就轻，永远没有走到最关键的那一步，进而永远达不到任务完成的结局。
       第四、七点说明要想提高效率，让时间更有价值，那么需要做的就是突破自我防卫区，破除经验主义，努力向不熟悉的甚至困难的方向努力；方法不是最关键的，关键是坚持和耐心——有如即使手持屠龙宝刀，不知道磨练刀法也不如手持菜刀的庖丁。
时间有如清零的流量，固定拨付，固定消费。
       有的人用好了流量，却没有用好时间；有的人用好了时间，也用好了流量；但是更多的人则是不断的追加加油包来弥补流量的超支，同时看着时间流逝直到账户清零罢了。

逆水行舟，苦水自咽

2015-09-21

       当下打鸡血的口号甚嚣尘上，仿佛创业已经是一条阳光大道，人人都可以走上去，只要一弯腰就可以捡起富可敌国的金块，一抬头就可以摸到天使垂青的橄榄枝。而事实上，死在这条羊肠小道上的人数不胜数，倒在这条荆棘野路的公司也不胜枚举，多少公司，多少工作室抱着无比的希望冲进了大海，然后连个泡沫都来不及吐上一口就淹没了。
        当一个现象连大妈都知道的时候，这就已经是红海一片了；当一个词被人人传唱，那离衰败已然不远了。不能不说那些管理类的励志书籍对这些现象是需要负责任的。不比那些鸡血加鸡汤的管理书籍，这本《创业维艰》则显得更接地气，少谈理想，多谈苦难，同时不同于那些诉苦，作者在文字对几大问题都提出了自己的解决思路和方法，这本书与其说是一本励志管理书籍，倒不如说是一本CEO成长指导手册，作者把自己亲身经历的，很多CEO都可能会经历的问题一一拿出来分析，同时一一给出了自己的解答，对于广大想创业或者已经在创业的CEO们无异于一颗暖心的白开水——开水实在，人人都可以摄取，但同时要想化开水为能量，则需要靠自身去做决定，毕竟世上从来没有灵丹妙药。
       本书里面有几点觉得即使不是CEO，即使不是管理层，对于做人做事都有所裨益。
       第一、迎难而上。如果你同时面对一个简单的选择和一个困难的选择，建议你做困难的选择，因为简单的选择通常不过是把困境推迟了，而且随着时间推移情景的推移，问题一旦积累多了，往往企业、个人都可能积重难返，回天无术了。所以与其逃避，不如面对，尝试去解决它，哪怕失败了至少也拥有了一次失败的经历，也在经历中进行了思考。而且每做一次艰难的决定，下一次面对困境时就多了一份力量去面对；而每做一次简单的决定，不过是增加自我的一份懈怠和懒散。问题总是会出现的，逃避毫无意义，坚持下去，柳暗花明总是会有希望的，毕竟如果你坚信自己的目标是正确的，那么你能做的就是一步步往这个目标匍匐前进，而不是逃避，逃避只会让你一次次远离你的目标。
       第二、孤独面对。作为CEO，你是企业最后的关口，你的背后没有后路，你无从向任何人汇报，也就无从向任何人推卸责任，在困境面前唯有孤独的迎战。你只能通过有限的信息和能力来下达指令，来迎战未知。作为个体也是一样，指望依靠外界来躲避并不是真正的解决方案，总会有某个时刻你孤独一人迎接未来。很多时候只有你在意，其他人不会在意，所以你要想办事就只能自己去办，自己去做。
       第三、谨慎、快速处置。慎重做出决定，一旦决定了就需要快到斩乱麻，避免拖沓最终影响整个进程，也就是办事前谨慎小心，办事中快速稳重，办事后以此为戒。
       第四、承认自己的无能。接受自己的无能，不要强行支撑着去做自己当下无能为力的事情，可以求助，可以悲伤。但是无能只是一种状态，它不是一种属性，状态是可以改变的，属性是注定的。虽然无能，但是如果确实要做，那么坚持下去，不断磨砺，还是有可能看到阳光的。
      艰难中维系，孤独中守望，不过是在赌夜幕之后那夺目的瞬间灿烂罢了。

简单的美

2014-07-14

      简约的美能够让不同阶层的受众有相似的感受，因为越是繁杂的美所包含的信息越多，要领悟其中的美所需要的知识就会越多，这样不同阶层对于这种美的理解和认同就将有所不同，甚至于发展为小众的美——某阶层的人群方能接受的美。
       而演说面对的观众与演讲者通常是不属于同一阶层的，如果继续保持那种繁杂的美学理念，对牛弹琴的既视感立马就产生了。
因此通常而言，越是宣传、越是教育、越是沟通的演讲，其幻灯片就越需要简单。
      简单的美并不是少，而是一种设计的美，书中有一种很恰当的比喻，说“优秀的幻灯片应像日式便当那样，内容安排得当，高效、优美，毫无缀饰。”日式便当看起来简单——两个饭团，一片黄瓜片，两三玉米粒，少许海苔，然后点上几滴酱油就ok了——但其实好的便当通常都是经过精心的设计后才形成的，每一份食料的选用都是经过小心翼翼的烹饪后再放入其中，《深夜食堂》里每一集出现的食物都是极其简单的，鸡蛋叉烧、炸章鱼香肠、鸡蛋三明治、土豆沙拉等等，看起来简单明了，但是却匠心独运，尤其是牛油焖饭，简直是简单到了极致，就是一小勺牛油拌进米饭里，然后静等30秒钟，再点上两滴酱油，一份料理就完工了。与那些繁复的刀工，精妙的铲法相比，过于简陋了。可是再精妙的刀法和雕工如果食物的美味不能真正让顾客领悟，那又有何用呢？
      牛油焖饭看似简单，其实这其中却大有学问，为啥是点上两滴酱油而不是三滴四滴呢？因为牛油本身含有盐，所以既要保持牛油的香味又要增加酱油的风味，两滴是最适宜的。
      这一点和PPT的设计是有着异曲同工之妙的，幻灯片上的图片和文字不要多，每一个图片或文字能否选入其中最主要的就在于其是否能够表达主题，如果足够了那一份便好，千万不要增加不必要的噪声，就好比那一勺牛油；对于主题需要强力突出，就好比整份料理里就是一碗白米饭而已；辅以精细的文字说明或小样，就好比那最后点睛的两滴酱油。
      在演说里，PPT是清新简约的佐料，演讲者本身才是大油大辣的正餐，如果PPT内容过多过繁只会对观众产生过多的刺激，最终必然忽视了本身就有些乏味的演讲者的刺激。最后一场沉闷无趣的演讲就毫无悬念的诞生了。
      PPT只是工具，人才是核心，如果人只是一个机械读着PPT上文字那么换上微软小冰说不定至少朗读上抑扬顿挫上还更优一些呢。

PS：此书与《写给大家看的设计书》相比，更多是在理念上和图例上有优势，可以让读者看着图例那思考，毕竟图的冲击还是胜于文字嘛

三表之说

2014-11-29

    很早以前由于学PPT所以想着顺带学下Excel，但终是畏惧于Excel繁复的函数调用而迟迟没有看完这本书，半年一直停顿在20页不到。
    此次连续几天强迫一天一章进行阅读后，却恍然大悟，原来此书不是教技术的，而是教如何思考的。早知如此，何必当初啊。

     作者开头就讲了一个Excel表的应用框架：三表理论。一为源数据表，二为参数表，三为汇总表；三表一出，所有数据、需求、结果都可以囊括其中，进可出结论、退可查源头。再配合万能的vlookup基本上数据需求就可以完全应付了。
    细细想来，确实是这么一个道理。日常应用的Excel根本不需要那些看似高深的各种函数调用，最多的不过是加总、峰值等查询罢了。而真正让人头大的，其实是初始数据录入、数据处理的问题，结果导致一个文件夹里表格无数，却无一可再用，每次有新的需求就要重复工作，耗时耗力。
    这里试着把作者所说的三表还原出来，作为日后查询需要。
    源数据表：把所有初始数据条分缕析，按照类别、关系、重点一一录入，同时保证其无格式的正确性，这样所有的需求分析才可以准确无误的从源数据里获取。即兵马未动，粮草先行。这一点需要对整个项目有全局性的了解，能够把每一项实际业务总结为数据显示，当然人无完人，不可能苛责人第一次就可以把所有的数据纳入其中，但是保证源数据表没有其他数据的话，即使下次有增添修改，也不会牵一发而动全身，不会影响过去的结果。
    由此可知，准备工作的重要性实属第一位的。
    参数表：源数据获取后，就需要设置参数来得出结论。在Excel其实就是对应数据的名称即可，这样应用vlookup函数，调用参数表里的参数与源数据对应关系，即可得出相关的结果。当然参数表的设置也是需要对项目的理解，这两个表其实是同时进行的，只不过放在不同的表里罢了。
    汇总表：当数据有了（源数据表），工具有了（参数表），剩下的就是结果了。为了让参数、数据可以重复使用，避免“污染”，需要把结果单独作为一个表，一个需求一个汇总表，这样每一次工作需求，只不过简单的调用或增加参数，新建一个汇总表罢了。

    其实三表理论就是一层窗户纸，不点破。总是无法看透，一旦点开，立马豁然开朗。事实上除了Excel其他事务也是可以应用三表理论，如做PPT之前先画各自的分镜头，这就是源头；然后在分镜头下面写内容和重点；最后再把其进行实现。这样的好处就是把在节省了PPT操作中的重复劳动，提前从镜头语言就可以知道整体的连贯性了，而不用做完后再进行对比，重制。

跑步是为了体念活着

2016-02-18

       村上春树很有名，有名到在本书之前我从来没看过他的任何一本书，却知道他是一个知名作家，毕竟偶尔走到书店闲逛时总是会不经意看到他的书，偶尔在各个读书论坛闲逛时也总是可以看到他的书，更别提有时候在亚马逊还可以看到排行榜里有他的名字。
       对于太过出名的作者，有时候我会敬谢不敏，除了怕盛名之下其实难副，更担心的是如果自己不喜欢，会不会显得自己和主流不太一致呢——说得自己好像一直紧紧围绕在主流价值观四周一样，好吧我矫情了，其实是觉得看出名作者的书有压迫感，看不懂岂不显得很low，看不上岂不显得自己很装。
       好在最终断断续续的看完了这九篇短文，村上春树给我的感觉就是一个普通的大叔，他陪着你碎碎念念讲自己一次次跑步的心思和过程，在这过程中他碰到过困扰、也遭遇过挫败，他只是静静的面对，淡淡的处理，所做的最多的就是坚持罢了，坚持跑步，坚持写作，坚持活着，最终坚持的走到今天，走到了各个论坛的排行榜里，走到了媒体的宣传里。
      跑步于他就如同吃饭一样，天经地义，只是觉得想要去跑，所以就坚持去跑；同样只是觉得想写作了，所以放弃了店面，选择了写作。没有义无反顾的慷慨，也没有死磕的狰狞，有的只是平淡，有如一杯白开水，喝下后拿起笔开始写作，喝下后穿上鞋就出门开始跑步。
       而事实上，纸面上的理所当然并不会让现实如水到渠成般简单。很多时候其他人并没有这种理所当然，而是逃避，正如文中所言“坚持跑步的理由不过一丝半点，中断跑步的理由却足够装满一辆大型载重卡车。”其他人心安理得的坐上卡车走了，而他慎之又慎的坚持了下去，而让人敬重的是他把这种坚持内化到身体里，内化成了理所当然。
        生命的粗糙，不经历痛苦是无法体悟的。心满意足的躺在沙发上，是永远无法体会拖着痛楚越过终点的成就，更别提每日坚持跑步的幸福感。
       只是想奔跑所以去奔跑，只是想写作所以去写作，为了能够这种理所当然，需要培养的只是坚持。

二进制里只有0和1，十进制里不止0和1

2015-07-26

        彼得在书中一开始就为垄断唱赞歌，认为垄断让企业有了可持续的长足资金来源，而竞争让企业疲于奔命，鼠目寸光；垄断使得企业可以制定长远的计划进而产生创新，而竞争让企业只能为了眼前的温饱而挣扎。因此垄断是有利的，而竞争是无利的。
       这个观点让我想起了西方文明的由来，西方的文明是由贵族引领而来的，贵族由于有足够的资金和生活保障，所以才可以用闲暇时间进行文艺创作又或者促进文艺创作，西方文明的诞生乃至灿烂归功于广大的贵族阶层，包括后来的革命创新，走在最前面的不是那些劳苦大众，而是那些同情劳苦大众的贵族，正是他们主动，才有了民主，才有了社会的发展。事实上那些真正为温饱奔波的劳苦大众，并没有太多考虑过民主问题。以人类比企业，垄断企业就是贵族，他们有足够的资金和时间，他们不受市场控制，他们控制市场，因此他们可以主动去创新；竞争企业就是劳苦大众，他们受控于市场，每天为了利润而不得不短视，即使他们想要长远，他们也不得不放弃，毕竟明天的饭还没有着落呢。
       从这个角度来看，确实垄断是有益的。不过橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。垄断企业可以主动去创新，并不是说就会主动去创新。西方的贵族是创新的源头，我方的贵族（嗯，或者说土豪）貌似则成了创新的扼杀者。包养闲人、肆意定价、懒散怠慢、不思进取，不求上进只求堵住别人上进。这样的垄断企业数不胜数，它们很好的沿袭了东方土豪的习性，吃喝玩乐就是不干活，资金的保障不是为了长远，而是丑恶的温床。
       谷歌和工行，鲜明对比，再谈垄断，令人齿冷。
       不过除了垄断，彼得在书中还谈了其他观点，倒是可以借鉴。传统的对立面并不是创新，不是说打破了眼前的局势就有了新世界。农民起义是政府的对立面，但是他们不是创新力量。同样的那些着急与传统行业划分界限，高喊着互联网思维的企业又有几个是真正的新企业呢，剥去一身外衣，里面藏着的依然不过是老三板斧的套路罢了。
       对未来不确定，所以跟随大势盲目准备，盲目充电，德智体美劳全面发展，其结果就是陷入一个大家同质化的市场了，相互拼杀，死生难料，最后挣扎求生。
       竞争让人盲目回应敌人的行为，而忘却了自己本来的愿景和计划，敏感的市场反应者只知道大势所趋，而没有个人所为。事实上没有哪个卓越的企业只是由于身处大势就能够卓越的。
      其实，说教的人有很多，盲从的人也有很多。心有定见，方能有所成。在0和1之外，还有0.1、0.2、0.3、0.4，还有2、3、－1、－2。在垄断和竞争之外还有长尾、还有黑天鹅，还有小而美等等。关键不在于听谁的，而在于自己罢了。
       自己有了一个愿景，一个目标，然后尝试去做，就是了，听多了，看多了，都是人家的。很少有股神是听了股评家的言论而盈利的，到底是十进制还是二进制，到底是共赢还是独赢，自家事自家思。

知易行难

2016-07-09

虽然书名叫做「重新定义公司」，而事实上书中的道理却是传统的。如果一定要概括的话，其实是四个我们在各个场合都已经听腻了的字——以人为本。
「以人为本」：你要能够容忍你的下属比你聪明，甚至要接受你的下属在未来的某一天超过你或者离开你；你要放下自己的控制欲，把自己的权力下放给优秀的下属；你要直面员工的质疑，接受自己的决策被员工否定时的难堪；你要费心记下下属的特点，在重要时刻对其表示真诚的关心——如果实在无法做到真诚，那至少也要在各个细节上表达真诚的意图。
是的，这就是「以人为本」。在这里，作为管理者没有高高在上的至高权威，你连一个宽敞舒适乃至私密的办公室都是奢侈的，即使有这么一个大办公室那也是优先划给那些优秀的员工而不是你——公司的拥有者。
因为你是拥有者，所以你需要对公司尽心尽力，而不是役使公司，你要做的是委屈自己，呵护公司。毕竟相比员工来说，你才是公司的所有者，他们都是过客而已，你需要这群优秀的员工，需要他们一起为你来呵护公司，自然就需要你来尽义务，而不是他们。
这个道理复杂么？不复杂，这其实就是一个父母对子女的道理，父母百般委屈自己让子女成长，就如同管理者百般委屈为了公司的成长；当有一天父母发现自己无法教会子女更多的东西时，优秀的父母会把子女送出去，让更优秀的外人来教育自己的子女，即使这很心痛——自己培养的子女在他人手下效命而不是自己的感觉实在不太好受；同样优秀的管理者一旦发现自己的能力不足以继续让公司成长壮大，他们就需要招聘优秀的员工加入，共同执掌，甚至听从员工的建议来更改自己的意愿。
可是，古往今来优秀的父母又有多少呢？他们和优秀的管理者一样好比天空的星星，闪耀但是稀少。通常企业家都会标榜自己「以人为本」「虚怀若渴」，但是当真正的人才进入公司时，他们往往或者禁锢或者闲置，因为他们担心这个人才会颠覆自己；他们相信自己胜过相信事实；他们陶醉于会议室上的人头涌动却只有自己一个声音的幻象；他们执着于制定计划，好像通过确定的计划就可以把不确定的未来框在纸上；他们不屑于沟通，要的是霸权不是革命；他们不敢去尝试新的未知，因为这会暴露自己的无能，让权力体系崩塌。

历史和书本的道理都很简单，且很实用——你以国士待之，彼必以知己酬之。只可惜知道了，能够真正做到的却少有。
因此，谷歌只有一家，而失败的和正在走向失败的公司却有无数家，它们前赴后继，打着「以人为本」的旗号走着专政的道路。

宁为鸡头，不为凤尾

2015-10-15

       在日益信息爆炸的时代，如何把产品的信息传递给消费者是当今企业都在思考的问题。与过去贫乏时代不同，丰裕时代由于产品极大丰富，应接不暇，很多时候消费者根本来不及分辨或者记住这些企业的产品，就被下一个企业的产品所围绕。
       人的大脑不比计算机，为避免被大量冗余的信息影响判断，它会屏蔽一些信息，比如与自己想法不一致的观点，比如完全不了解的信息；而计算机则是外界输入什么就存储什么。因此作者认为与其塞给消费者一个观念，不如与消费者内心潜在的观点建立关联，这样更为便利也更容易成功——不知道当年推广汽车的时候是不是被称之为不用马拉的车。
       即定位不是围绕产品来发展，而是围绕客户潜在心智来发展。定位是为了在客户潜在心智里占有属于企业产品的位置，也就是有一个简单明确的标签。通常最简单明确的标签就是NO1——某个领域或市场的第一，毕竟如果已经是第一了，那么消费者除非有很大的动机才会关注第二乃至第三。
       如果一个企业在进入市场的时候发现已经有第一了，且自身很难打败这个第一，那么要想争夺客源，就有必要在已有的市场里建立一个新的品类，一个不完全一致的品类市场，然后在最短的时间里在这个品类市场里获得第一的标签。这个衍生理论与曾经被广为推崇的“小而美”有着相同的理解。即作为新晋企业，不要想着在正面战场上与大佬厮杀，而是从一个小范围开始耕耘，在敌人无法防御或者没有关注的领域建立霸王地位，这样即使大佬再想进入这个市场，其虽然拥有在其他市场的优势却不一定能够撼动你在这市场的地位——因为你已经在客户内心植入了你的产品定位。
       比如当前格力集团虽然在电器市场属一属二，但是在手机领域却根本无法和小米公司相抗衡；同样苏宁等线下销售商也很难与线上的京东、天猫等博弈，在其他战场他们反而是弱势了，归根到底就是因为消费者内心已经有了定位，很难再容下第二个产品了。
       而如何在初期市场快速定位，书中也提到了几点：首先是取名字，名字不要过分奇特，最好和市场有一定的关联，如果效果不好就果断换掉——坏名字在任何时候都不会变成好名字的，因为坏名字已经在消费者心里有了不好的影响，与其去改变不如更换；然后是要尽量简化信息，不要试图通过一些看似高端的方式让消费者陷入云里雾里，其结果不过是客户直接转身离开；最后是与消费者已有的观点建立关联，比如介绍笔记本电脑——可以移动的轻便电脑、平板——更小型的笔记本电脑、智能手机——电脑和传统手机的结合体。
        而对于那些已经在市场里取得领导地位的企业，则可以采用以下方法来保住自己的地位：一、保留竞争者，毕竟如果过分垄断会让这个市场的丰富性降低，从而减少对消费者的吸引，类似于养敌自重；二、及时拦截，当发现自身市场有可能衍变出新的分类或者变更时，要主动出击，打击竞争者，必要时候宁可自己打败自己也不能让别人打败自己——微信打败QQ，而不是来往打败QQ；三、不要轻易做品牌延伸，尤其是与当下市场不相关的市场，这样的后果不仅仅是起不到作用，甚至会稀释自身在消费者的地位，标签化不明确，即没有开拓新市场，还可能丢了已有市场。
       其实企业巩固市场和统治者稳固政权是类似的，其要做的就是在消费者或子民内心中下根深蒂固的观点——我的产品是正宗的或我的地位是正统的，这样就使得敌人难以下手；而要想进攻这个市场则与颠覆政权不一样，毕竟新晋企业可以重新建立一个市场，而反叛者和统治者之间只能有一个存在。
       按照本书的理论，在未来的发展中将士每个市场都存在那么一个大佬和许多跟随者；而要想分上那么一口羹，最好不断细分市场，也许未来的竞争真的就是各个大佬分食市场，然后数不尽的小作坊在各个小领域生存。

此重新非彼重新

2015-10-17

       作者写了《定位》和《重新定位》，咋一看以为两本书是连贯的，随着世事变迁，过去的定位已经不能适应现在的定位，需要重新定位。但是一一读来，其实不然，两者除了在名字上有所类似，作者一样以外，其实主题完全不一样。
       《定位》讲的是企业需要在客户内心寻找位置，让自己的产品和客户心智制造关联，一旦这种关联牢不可破，那就意味着该企业在这个领域取得了成功；《重新定位》讲的则是随着时代发展，变化的速度远高于过去，所以企业需要重新定位自己的经营方向和思路。
前者讲的是产品营销，后者讲的是企业管理；前者是营销理论，后者是咨询建议。前者可以作为教科书在大学使用，后者可以作为培训材料在咨询公司使用。
       《重新定位》这本书其实就是从字面上来理解，在市场中不要模仿大佬，要做差异化的产品，即使产品同类，也要赋予不同的含义和标签——当下所说的要会讲故事，而且给自己贴上标签就等于给对方贴上标签，比如某米说的“转为发烧友而生”那就是说对方不是发烧友，从而制造出一种产品体念的不同；比如某魅号称的追求极致，无形中就赋予了对手非极致非完美的印象。这些标签化让同类化的手机里开始出现阵营，进而有了各自的消费群体。
       不过当某米、某魅等为了扩大市场，开始附加更多的标签时，其实它们就已经失去了自己的标签，它们不再是发烧友、不再是极致，它们失去了自己的定位，它们和市场上的某华等其他产品就少了区分度。
        这也引出了作者的第二个观点：营销人员不要为了营销而营销，管理者为了做出成绩而去做出成绩。看起来在短期扩大了市场，事实上是把自己的市场拱手让给别人。企业一定要定位自己清楚，哪些市场是自己应该涉及的，哪些市场是自己不该涉及的。
       如果一定要涉及一些市场，是利用已有品牌还是重新建立一个品牌，后者宝洁公司基本做到了极致，拥有数百个品牌，各自在各个市场厮杀使得客户都忘了这些品牌背后都是宝洁公司，避免了宝洁公司作为一个品牌在客户心中重要程度被稀释。当然像宝洁拥有诸多品牌也不一定是好事，这种跨多个领域也会形成大组织的通病。
       其实进入还是不进入都有利弊，关键在于你的定位是什么，你的产品和企业方向是什么。如果定位清晰了，即使打败了过去的自己那也是整个市场的佼佼者，比如微信打败了QQ，却直接提前把“来往”等打压的毫无生存空间，这就是有着明朗的定位的结果。