技术的力量(Kindle笔记)
2015-11-09
1. 书的核心观点简单明了:未来企业的成功之道,是聚集一群聪明的创意精英(书中称为smart creative),营造合适的氛围和支持环境,充分发挥他们的创造力,快速感知客户的需求,愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人,甚至适得其反。
您在位置 #56-59的标注 2015-10-21 17:50:29
2. 未来组织最重要的功能已经越来越清楚,那就是赋能,而不再是管理或激励。
您在位置 #62-63的标注 2015-10-21 17:53:19
3. 彼得·德鲁克,把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命(industrial revolution),核心是机器取代了体力,技术(technology)超越了技能(skills)。第二次是生产力革命(productivity revolution),大致从1880年到第二次世界大战,核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及,工作被知识化,强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命(management revolution),知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比,知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量,相应地,管理的重心转向激励,特别是动机的匹配(incentive alignment)。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。
您在位置 #64-70的标注 2015-10-21 17:53:39
4. 机械性的、可重复的脑力劳动,甚至较为复杂的分析任务,都会被机器智能取代。
您在位置 #73-74的标注 2015-10-21 17:53:55
5. 孵化器理论依据
您在位置 #78 的笔记 2015-10-21 17:55:16
6. 在创意革命的时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励,而是赋能,也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。
您在位置 #77-78的标注 2015-10-21 17:55:16
7. 组织的职能不再是分派任务和监工,而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配
您在位置 #81-82的标注 2015-10-21 17:58:25
8. 是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇用了员工。
您在位置 #83-83的标注 2015-10-21 17:58:30
9. 创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励,公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常较真。
您在位置 #84-86的标注 2015-10-21 17:59:02
10. 拔高过了吧
您在位置 #87 的笔记 2015-10-21 17:59:29
11. 组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。
您在位置 #87-87的标注 2015-10-21 17:59:29
12. 拔高过了吧,起码也不是核心职能
您在位置 #87 的笔记 2015-10-21 18:00:02
13. 激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。
您在位置 #88-88的标注 2015-10-21 18:02:16
14. 新兴学科,例如复杂网络和社会物理学的研究,都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。
您在位置 #89-90的标注 2015-10-21 18:02:35
15. 谷歌的员工(也就是谷歌人)中至少要有一半是工程师。
您在位置 #187-188的标注 2015-10-22 08:22:22
16. 在每周五下午举办人人都可畅所欲言的“TGIF”(Thank God, it’s Friday. “感谢上帝,今天是星期五”)大会
您在位置 #191-192的标注 2015-10-22 08:20:51
17. 制造产品的实验成本也下降了。现在可以设定数字模型,进行3D打印,然后在线做市场测试,并根据所得数据来调整产品设计,甚至靠产品样本或视频就能募得生产资金。谷歌有一支叫作Google[x]的团队,专门负责谷歌一些最有雄心的产品的研发。他们只用了90分钟就研发出谷歌眼镜的最初模型。
您在位置 #323-326的标注 2015-10-22 08:40:35
18. 这些管理模式诞生于100多年之前,当时,失误所造成的成本损失很高,且只有企业最高管理者才能掌握全面的信息。这些管理者的首要目标就是降低成本,确保只有掌握大量信息的少数总裁级人物才有权制定决策。在这种传统的“指挥——控制”式企业结构中,信息自下而上流动,而决策则由上而下传达。这种方法旨在放慢速度,也的确有效地减缓了速度。
您在位置 #331-334的标注 2015-10-22 08:41:30
19. 他们具有多领域的能力,经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。换句话说,至少从传统意义上来说,这些人已经不能算是知识工作者了。这是一个新的物种,我们称之为“创意精英”,他们,便是互联网时代取得成功的关键所在。
您在位置 #352-355的标注 2015-10-22 08:46:15
20. 他们是专业上的行家里手,不仅能设计概念,还会建造模型。
您在位置 #362-363的标注 2015-10-22 08:49:43
21. 几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。我们把创意精英叫作“超级用户”,因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止,而是近乎痴迷。
您在位置 #368-370的标注 2015-10-22 08:50:56
22. 他们善于从各处发现问题,自信解决问题的人非自己莫属。有的时候,他们难免表现得盛气凌人。
您在位置 #374-375的标注 2015-10-22 08:51:28
23. 创意精英自动自发。他们不会坐等别人为他们指出方向,对于有悖于他们自己信念的指示,他们会选择充耳不闻。
您在位置 #377-378的标注 2015-10-22 08:53:06
24. 创意精英一丝不苟。他们对细节掌握精确、如数家珍。这不是死记硬背的功劳,而是因为他们对这些知识熟谙于心,俨然将知识融进了心中。
您在位置 #382-384的标注 2015-10-22 08:54:04
25. 办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念,而不要一味制造阻隔、强调地位。
您在位置 #600-601的标注 2015-10-22 14:30:23
26. 谷歌向工程师们提供世界上最强大的数据中心和谷歌的整个软件平台。慷慨向员工提供工作中必须用到的资源,不失为一种根除职场办公资源相互攀比风气的方式。在奢华的办公设施和宽敞的办公室等无足轻重的资源上,我们能省就省,但对于那些关系重大的资源,我们则不惜倾力投入。
您在位置 #646-648的标注 2015-10-22 14:36:59
27. 公共机构同样
您在位置 #663 的笔记 2015-10-22 15:08:27
28. 在多数企业中,个人经验就是最有力的论点。我们说这样的企业使用的是“年资制”,他们将权力与任职时间挂钩,而不看个人具体能力。
您在位置 #661-663的标注 2015-10-22 15:08:27
29. 几乎所有人都认为,谷歌是一家“不看身份地位,只看实干成绩”的企业
您在位置 #690-691的标注 2015-10-22 18:42:41
30. damn fucking right !
您在位置 #691 的笔记 2015-10-22 18:43:31
31. 几乎所有人都认为,谷歌是一家“不看身份地位,只看实干成绩”的企业
您在位置 #690-691的标注 2015-10-22 18:43:31
32. 首先,保持扁平。
您在位置 #703-703的标注 2015-10-22 18:45:46
33. 谷歌坚持按职能划分部门
您在位置 #722-722的标注 2015-10-22 18:48:05
34. 谷歌会在重组过程中遵循几条原则。第一,留意不同团队的不同倾向
您在位置 #731-732的标注 2015-10-22 18:48:56
35. 如果你的员工都是创意精英,那么你就应该容忍这种混乱。实际上,创意精英们会将棘手的任务看作大显身手的机会,而并不会因此不知从何下手。
您在位置 #734-735的标注 2015-10-22 18:49:01
36. 重组的关键,一是要速战速决,二是要在重组敲定前就开始实施。通过整改,业务部门的组织结构比预期的更加稳固,团队成员也因自己的融入和参与而更加关注集体的成败。完美的组织结构是不存在的,不必枉费心机去苦心设计,你只需尽力做出接近完美的设计,剩下的事就让你的创意精英们去完成吧。
您在位置 #744-747的标注 2015-10-22 18:50:50
37. 亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至,这个原则规定,团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。
您在位置 #748-749的标注 2015-10-22 18:52:14
38. 一条至关重要的组织原则是:找出最有影响力的人物,组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量,但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质,这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上
您在位置 #754-757的标注 2015-10-22 18:53:37
39. 在管理层的顶端,最有影响力的人(也就是执掌企业运营大权的人)应该是产品负责人。
您在位置 #766-767的标注 2015-10-23 07:54:54
40. 这也是我们倡导拥挤的办公环境的另一个原因:人们在社会约束下最注意自己的言行
您在位置 #796-797的标注 2015-10-23 08:00:46
41. 伟大的人才往往不循常规且难以相处,他们的怪癖有时的确让人抓狂。文化遵从社会常规,而明星偏偏不循常规,因此企业文化的条条框框常会在扫除恶棍的同时把明星一并扫除。
您在位置 #809-810的标注 2015-10-23 08:02:26
42. 果然自由和责任是配套的
您在位置 #828 的笔记 2015-10-23 08:06:01
43. 作为领导者,你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点,也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责,这样,他们就会全力以赴地确保完成工作。
您在位置 #826-828的标注 2015-10-23 08:06:01
44. 公共机构就呵呵了
您在位置 #894 的笔记 2015-10-23 08:30:42
45. 快乐文化与创意文化有一个共同点:快乐无处不在。关键在于,要尽量放宽限制,没有什么是“神圣不可侵犯”的。
您在位置 #893-894的标注 2015-10-23 08:30:42
46. “OKRs”(目标与关键成果,Objective and Key Results,也就是季度业绩目标
您在位置 #914-915的标注 2015-10-24 00:54:50
47. 政府部门同呵呵
您在位置 #971 的笔记 2015-10-24 08:53:41
48. 领导者们践行了平等理念:我们同舟共济,职责共担。但实际上,他们这么做,主要还是出于对公司的热爱。热情对领导力不可或缺
您在位置 #970-971的标注 2015-10-24 08:53:41
49. 在丰田公司发明的著名的“及时生产看板制度”(Kanban system of just-in-time production)中,有一条质量管理原则就是:在发现质量问题时,流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产。
您在位置 #982-984的标注 2015-10-24 09:01:28
50. 风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错,那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵,并及时做出调整。
您在位置 #1005-1007的标注 2015-10-24 09:18:46
51. 计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭:用基于技术洞见的创新方式解决重大难题,优化规模而非收入,让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日,这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。
您在位置 #1026-1028的标注 2015-10-24 09:32:03
52. 谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的
您在位置 #1039-1040的标注 2015-10-24 09:34:51
53. 市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比,满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
您在位置 #1079-1080的标注 2015-10-24 09:43:05
54. 科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的。 当今,这些要素指的是信息、连接以及计算能力。
您在位置 #1101-1102的标注 2015-10-24 09:53:57
55. 亨利·福特曾经说过:“如果我最初问消费者他们想要什么,我就会去找更快的马了。
您在位置 #1141-1142的标注 2015-10-24 10:19:43
56. 开放无关道德,开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。
您在位置 #1288-1289的标注 2015-10-24 12:25:51
57. 我的工作任务几乎可以说是让大家不要去为竞争者分心。我觉得一般人都倾向于思考那些既已存在的事物,而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事。
您在位置 #1323-1324的标注 2015-10-24 12:31:28
58. 先想想看,5年后世界会是什么情形?然后以此为基点,往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心,尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素,或是很可能出现的新兴平台。
您在位置 #1339-1341的标注 2015-10-24 12:33:58
59. 对于管理者而言,“工作中最重要的事情”是招聘人才。
您在位置 #1387-1387的标注 2015-10-24 12:38:36
60. 同事评估的招聘体制不以组织为重,而以人才为本。创意精英们比具体职位更重要,公司比经理人更重要。
您在位置 #1414-1415的标注 2015-10-24 12:41:59
61. 在产品人员的招聘过程中务必严格把关,如果你能确保产品这一企业核心部门的人员的质量,这种卓越的质量便会感染其他团队。
您在位置 #1437-1438的标注 2015-10-24 12:44:18
62. 激情也不总是与成功挂钩,如果某人对一件事充满激情,那么即便刚开始没有获得成功,他们也会长时间地坚持下去。失败往往是不可避免的(正因为此,谷歌才如此看好擅长运动的人。因为运动能教人如何从失败中重新站起来,或至少提供了许多这种锻炼人的机会)。
您在位置 #1446-1448的标注 2015-10-24 12:47:04
63. 在谈论自己的爱好时,人们往往会放下戒心,而你则可以利用这个机会更好地考察对方的个性。
您在位置 #1462-1463的标注 2015-10-24 12:48:21
64. 在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识,而要重视他们尚未开发的潜力。
您在位置 #1467-1468的标注 2015-10-24 12:50:01
65. 亨利·福特曾经说过:“不管你是20岁还是80岁,只要停止学习,就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事,莫过于保持头脑青春永驻。
您在位置 #1473-1474的标注 2015-10-24 12:50:14
66. 心理学家卡罗尔·德韦克用另一种方式来形容这种人,她说,这种人拥有所谓的“成长型思维模式”。94如果你觉得你已经定型,那么无论环境如何,你都会一次又一次地重蹈覆辙。
您在位置 #1476-1478的标注 2015-10-24 12:51:01
67. 德韦克做过的实验表明,思维模式可以引发一系列的想法和行为:如果你觉得自己的能力是固定不变的,你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”,以保持自己的形象。如果你的思维模式是成长型的,你就会为自己拟定“学习目标
您在位置 #1480-1482的标注 2015-10-24 12:51:32
68. 在这种变动的背景下,雇用专家会留下隐患。本来被视为优势的专业知识和技能,会让专家在解决问题的过程中带有偏见,也会让他们难以接受由新洞见支持的创新解决方案。
您在位置 #1490-1492的标注 2015-10-24 12:55:17
69. 为每位员工创造不断学习新东西的机会,即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触,然后,鼓励他们把所学的东西付诸实践。
您在位置 #1504-1505的标注 2015-10-25 08:28:51
70. 激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。而除此之外,应聘者的性格同样至关重要。我们要寻找的人,不仅要待人亲切、值得信赖,也要处事周全、了解世界大势。我们要找的,是有趣的人。
您在位置 #1508-1510的标注 2015-10-25 08:29:37
71. 在面试反馈表上,我们将“谷歌范儿”(Googleyness)与一般认知能力、职位相关知识以及领导经验并列为评判人才的四大板块,从而将机场测试正式纳入了谷歌面试体系。所谓“谷歌范儿”,包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。
您在位置 #1527-1530的标注 2015-10-25 08:33:07
72. 和不喜欢的人共事不可避免,因为一家公司的全体员工不应该千篇一律,千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅,听到各不相同的观点(即观点多样性)是你最好的法宝。
您在位置 #1539-1541的标注 2015-10-25 08:34:19
73. 最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人,因为如果顺着他们的职业趋势向前推,你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期,对于这些人,你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩(这是好的一面),而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了(这是坏的一面)。但是,年龄与职业趋势之间未必相关,我们这条有关职业发展趋势的准则也有例外(比如,对于创业者以及不遵循传统职业发展路径的人),这些问题值得重视。
您在位置 #1584-1588的标注 2015-10-25 08:43:55
74. 经验着实很重要,但科技已经使得当今多数行业环境充满了变数,拥有相关工作经验已不再是成功的保证。
您在位置 #1590-1591的标注 2015-10-25 08:44:33
75. 要把招募人才纳入每位员工的职责,并进行评估。
您在位置 #1631-1631的标注 2015-10-25 08:51:00
76. 在问及应聘者的背景信息时,不要只让对方干巴巴地复述自己的经历,而是要让对方分享从经历中获得了什么样的领悟。鼓励对方展示自己的思想,而不是老拿简历说事儿。
您在位置 #1658-1659的标注 2015-10-25 08:55:32
77. 在谷歌,我们执行一种名叫“面试官委员会”的模式,这支精英团队的成员不仅面试技术高超,而且还乐在其中
您在位置 #1691-1692的标注 2015-10-25 08:59:57
78. 如果单个面试官打出了3分,这便是逃避的表现。因为这个数字说明这位面试官不置可否,推卸责任,让别人来做决定。我们觉得,面试官必须要有自己的明确立场。
您在位置 #1720-1722的标注 2015-10-25 09:02:34
79. 四五个成员的规模刚刚好。委员会在人员设置上要突出观点的多样性,因此,务必吸收资历背景和技能优势各不相同的人选
您在位置 #1747-1748的标注 2015-10-26 01:21:35
80. 用人部门的经理虽然没有招聘决定权,却手握一票否决权。
您在位置 #1750-1751的标注 2015-10-26 01:22:03
81. 理想的信息包在完成后,应包含大量资料数据,而不应满是面试官的私人意见
您在位置 #1764-1764的标注 2015-10-26 01:26:57
82. 给优秀人才超出常规的回报
您在位置 #1807-1807的标注 2015-10-26 08:38:44
83. 吸引创意精英的因素,不应只限于金钱,还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观,当然了,或许还有免费的美食以及办公桌旁悠闲蹲坐的狗狗。
您在位置 #1819-1821的标注 2015-10-26 08:54:15
84. 想要留住创意精英,最好的方法就是避免让他们太过安逸,而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
您在位置 #1837-1838的标注 2015-10-26 10:44:07
85. 如果创意精英需要或想要有所突破,谷歌便会尽力想办法来为他们创造条件
您在位置 #1854-1855的标注 2015-10-26 12:08:09
86. 许多员工都比较容易考虑眼前的利益,以年纪较轻的员工为甚(也许他们还尚未从以学年来衡量时间的生活节奏中解脱出来)。遇到挫折时,这些年轻人比较难以控制情绪,而拿着崭新的笔记本迎来一个个新学期的日子又显得那么值得回味。你的任务,就是帮助他们把眼光放得长远些。
您在位置 #1874-1877的标注 2015-10-26 17:56:57
87. 哈哈哈哈
您在位置 #1906 的笔记 2015-10-26 18:02:53
88. 激情、自信、无畏,这些因素不仅能让你在雇用人才时找到天使,也能让你在解雇人才时遭遇魔鬼。因此你从一开始就要时时牢记:要想避免解雇不得力员工的窘境,最好的方法就是不要把他们招进来。
您在位置 #1904-1906的标注 2015-10-26 18:02:53
89. 谷歌招聘之行为准则 雇用那些比你更聪明、更有见识的人。 不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。 雇用那些能对产品和文化带来价值的人。
您在位置 #1914-1917的标注 2015-10-26 18:04:17
90. 应届毕业生最看重的往往是公司,然后才考虑职位和行业。但是,在职业生涯的起点,这样的排序恰恰是本末倒置。在职业生涯中,许多人往往会换好几次公司,而改变行业却要困难得多,因此,选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点,把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点,才是你明智的决策。
您在位置 #1944-1947的标注 2015-10-26 18:07:30
91. 随着经验(以及年龄)的累积,挑选合适的浪头变得越发重要。因为到了那时,股票在你的薪酬构成中所占的比例大幅上升,因此你也应该相应地将对公司的挑选放在优先位置。
您在位置 #1957-1958的标注 2015-10-26 18:10:32
92. 经济学家哈尔·范里安认为,哪些产品的价格越来越低廉,人们就应该培养与这些产品相配套的领域所需的专业知识和技能。毫无疑问,数据及数据计算能力越来越廉价。我们处在大数据时代,而大数据需要统计学家来解读。数据的民主化意味着,擅长分析数据的人是这个时代的赢家。
您在位置 #1995-1997的标注 2015-10-27 08:22:21
93. 一开始,谢尔盖·布林就稳稳坐定“不进驻中国”阵营。还是孩子的时候,他们举家从苏联移民到美国,在社会主义国家生活的经历,使他不愿考虑发展中国业务。但是埃里克管理团队中的许多人却抱有不同意见,商业上的考量以及想要改变中国信息流通现状的愿望,都使我们的天平倒向了进入中国市场一端。
您在位置 #2076-2079的标注 2015-10-27 08:30:09
94. 然而,我们收到的许多要求信息屏蔽的链接,涉及的内容并没有违犯任何明确的书面法规,这一点真让我们匪夷所思。其中有的审查只是想要缓和不同政府部门间的争端(比如,一家机构试图掩盖另一家机构发布的公开声明),要么就是想平息网上传播的负面信息。
您在位置 #2082-2085的标注 2015-10-27 08:30:41
95. 用数据做决策 如今,企业的方方面面几乎都可以量化,这是互联网时代最具革命性的一项发展。以前,人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础,而今,数据成为制定决策的主要根据。
您在位置 #2147-2150的标注 2015-10-27 08:36:53
96. 谷歌的多数会议室都配有两台投影仪。一台用于与其他办公室进行视频会议以及投射会议纪要,另一台用来投射数据。在交流意见和讨论观点时,我们会以公布数据的方式作为会议的开场。我们不希望以“我觉得”这句话来服人,而是用“请看数据”这句话来服人。
您在位置 #2158-2160的标注 2015-10-27 08:37:59
97. 盲目点头的“摇头娃娃”与那些大家见识过的老好人有所不同,因为一旦踏出会议室的大门,这些“摇头娃娃”便有可能牢骚满腹、怨天尤人、不去实施甚至反对自己刚刚还点头称是的决议。
您在位置 #2180-2182的标注 2015-10-27 08:40:11
98. 要想达成最有利于公司的决策,就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳,因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论,那么大家只会表里不一地点头称是,一离开会议室便会把自己的表态抛至脑后。
您在位置 #2186-2188的标注 2015-10-27 08:42:34
99. 如果你是负责人,那么请注意,不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务,是抛开大家的职位差异,鼓励每个人发表自己的观点。
您在位置 #2189-2190的标注 2015-10-27 08:44:05
100. 数据并不针对个人,因此有利于广开言路。
您在位置 #2196-2196的标注 2015-10-27 08:48:27
101. “PIA”,就是要有耐心(patience)、信息(information)以及备选方案(alternatives)。
您在位置 #2228-2228的标注 2015-10-27 08:54:22
102. 在会议结束后的48小时内,决策者(不是别人)应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。
您在位置 #2315-2316的标注 2015-10-28 17:30:44
103. 会议规模应以便于管理为宜。与会者最好不超过8人
您在位置 #2322-2322的标注 2015-10-28 17:33:28
104. 阻断行为的呈现方式有闭眼、揉眼或用手挡脸等。这些都是当事人不愿接受某些事实或信息时采取的肢体动作。
您在位置 #2418-2419的标注 2015-10-27 08:49:25
105. 现在,最有能力的管理者不但不独霸信息,还会分享信息。(比尔·盖茨曾在1999年说过:“力量并不来自掌握的知识,而是来自分享的知识。这一点,应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。
您在位置 #2450-2452的标注 2015-10-28 18:20:43
106. 每个季度,每位员工都需要更新自己的OKR,并在公司内发布,好让大家快速了解彼此的工作重点。
您在位置 #2484-2485的标注 2015-10-28 18:29:32
107. 一句诚恳的问候之后,埃里克便会开门见山地提问:“你最近的工作进展如何?遇到了哪些问题?应该交付的产品进度如何?”这些问题的效果有两重:不仅让埃里克掌握了对方的业务细节,还让他知道哪些主管掌握了他们的业务细节。如果业务负责人不能在10秒钟内把遇到的重大困难流畅地说出来,那么此人就不胜任。如今,“事不关己”的管理方法已经不再适用,作为管理者,必须掌握细节。
您在位置 #2498-2501的标注 2015-10-28 18:32:02
108. 乔纳森会把别人还没交给他的项目在手机联系人中加以备注。然后,只要遇到这个人,乔纳森便会把备注调出来,以便询问工作进度。
您在位置 #2503-2504的标注 2015-10-28 18:32:42
109. 埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升——报告——遵从”模式。
您在位置 #2546-2547的标注 2015-10-28 18:40:18
110. 企业不应被条条框框束缚,因此,混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候,要想把事情做成,唯一的途径就是靠建立关系。你应当不吝啬时间地去了解他人、关心他人,把他们的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题(这些你都可以轻松在通讯录里备注)等细节都记下来。
您在位置 #2803-2806的标注 2015-10-29 08:39:17
111. 在管理中,人们对赞美的使用不足,也低估了赞美的价值。
您在位置 #2808-2809的标注 2015-10-29 08:39:33
112. 英文中有“矿坑井中的金丝雀”一说。大意是:金丝雀是一种非常金贵的鸟类,稍微吸入一些地下矿井中的甲烷气体就会迅速死亡,因此,矿工们会把金丝雀放在井中,以便及时得到气体泄漏的预警。
您在位置 #2810-2812的标注 2015-10-28 18:38:13
113. 两家公司都会尽量避开传统的市场调查,靠自己的能力去揣摩消费者的需求,我们对自己的眼光都信心十足。除此之外,两家企业都将为消费者创造最佳体验奉为重中之重。
您在位置 #2856-2858的标注 2015-10-29 14:36:13
114. 即将来临的“物联网”时代,届时,不光是平板电脑和手机,各种设备都会与互联网相连接。我们希望,其中的许多设备都能以安卓系统为基础来运行。 苹果选择了与此截然相反的做法。iOS系统的源代码是封闭的
您在位置 #2868-2870的标注 2015-10-29 14:37:44
115. 乔布斯一向认为,只有对一切事物保持绝对的控制,才能为消费者带来最棒的体验。
您在位置 #2870-2871的标注 2015-10-29 14:39:05
116. 打脸万众创新piapiapia
您在位置 #2934 的笔记 2015-10-30 08:06:44
117. 我们能肯定的是,“统一的指导”和“创新”两个词不应出现在同一个句子中(各位现在正在读的这个句子除外)。
您在位置 #2933-2934的标注 2015-10-30 08:06:44
118. “有创意的人不需要别人来布置任务,而需要有人提供空间。”换句话说,创意的开发应该是一个有机的过程。
您在位置 #2936-2937的标注 2015-10-30 08:08:13
119. 所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境,还要提供时间及自由,让小部分创意进化和生存,并让余下的大部分凋零和消亡。单独设立首席创新官的做法行不通,因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌(而只有在原始混沌之中,才能诞生惊喜)。换句话说,首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。
您在位置 #2945-2948的标注 2015-10-30 08:09:03
120. 聚焦用户,赚钱便水到渠成。如果你的用户不是你的客户,而你的客户又不认同你“聚焦用户”的观念,那么就很难做到这一点。
您在位置 #3017-3018的标注 2015-10-30 08:17:22
121. 苹果公司的产品线精之又精,这并非巧合,因为每一款产品都“输不起”。
您在位置 #3052-3053的标注 2015-10-30 08:21:50
122. 把巨大的挑战交给不适合的人,就是在制造压力。而选对了人,你就是在播撒快乐。
您在位置 #3055-3056的标注 2015-10-30 08:23:18
123. OKR并非包罗一切,只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标,才用得上这个系统。
您在位置 #3096-3097的标注 2015-10-30 08:30:03
124. 在企业文化中采用OKR体系,会避免人们被竞争者牵着鼻子走。
您在位置 #3100-3101的标注 2015-10-30 08:30:34
125. 将70%的资源配置给核心业务,20%分配给新兴产品,剩下的10%投在全新产品上。
您在位置 #3117-3117的标注 2015-10-30 08:54:55
126. 亨利·福特才会为他的汽车设定如此低廉的定价,因为他明白:“与毫不设限的研究环境相比,这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”173资源上的稀缺,是激发创意的催化剂。
您在位置 #3133-3135的标注 2015-10-30 09:53:31
127. 谷歌的“20%时间”工作方式,允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻(Google News)、谷歌地图(Google Map)上的交通信息等,全都是20%时间的产物。
您在位置 #3162-3164的标注 2015-10-30 10:06:49
128. 史蒂夫·乔布斯那句“要以创意为准则,不要奉等级为圭臬”的格言。
您在位置 #3170-3170的标注 2015-10-30 10:07:23
129. 想到好点子没有什么难度,而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。达尔文的物竞天择法则在这里也是适用的。 在一家非层级制机构里,寻找合作者并不简单,而新人由于不清楚遇事该具体找谁解决,更是觉得难上加难。在这种情况下,人与人的关系显得尤为关键。由于关系需要时间来培养(另外,并非人人都擅长经营关系)
您在位置 #3196-3199的标注 2015-10-30 10:10:37
130. 20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能,而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20%时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能,也常需要他们与在工作上不常打交道的同事相互协作。即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明,却总能产生更多精干的创意精英。
您在位置 #3211-3214的标注 2015-10-30 10:12:47
131. 着3D打印以及网上建模等新技术的出现,许多行业的产品测试成本都出现了一定程度甚至急剧的下降。这样一来,能够使用交付——迭代模式的领域大大增多。
您在位置 #3277-3278的标注 2015-10-30 10:26:02
132. 所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息
您在位置 #3330-3331的标注 2015-11-01 12:10:57
133. 修改创意,而不要否决创意:世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。
您在位置 #3331-3332的标注 2015-11-01 12:12:47
134. 不要拿失败的团队问罪,而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变,想看看失败的团队会不会受到惩罚。
您在位置 #3333-3334的标注 2015-11-04 18:16:43
135. 管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道,我们要建立一种“反脆弱”的体制:这种体制不仅能经受失败和外界的冲击,反而变得越来越强大。”189请不要误会:我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力,就必须将成败一起考虑,即变得越来越“反脆弱”。
您在位置 #3335-3339的标注 2015-11-04 18:18:21
136. 就像杰夫·贝佐斯说的一样:“只要延长时间期限,你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5~7年才有回报的事情。我们愿意播下种子,让其生长。在这一点上,我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见,在细节上灵活变通。
您在位置 #3346-3348的标注 2015-11-04 18:19:48
137. 不少研究都表明,来自外部的奖励非但不能激发创意,反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事,从而阻滞灵感。
您在位置 #3358-3359的标注 2015-11-04 18:37:38
138. 卡特里娜飓风过后,这个20%时间项目演变成了一支专业的危机应对团队,隶属于领导谷歌慈善事业的机构Google.org。在这支团队的助力之下,谷歌人利用我们的平台向受到自然灾害侵袭的人们伸出援手
您在位置 #3369-3371的标注 2015-11-04 18:40:05
139. 现实扭曲力场:指结合骇人的眼神、专注的神情、口若悬河的表述、过人的意志力来扭曲事实以达到目标的迫切愿望,及由此形成的视听混淆能力。安迪·赫茨菲尔德在《苹果往事》一书中以这个名词来形容乔布斯的强大气场。
您在位置 #3374-3376的标注 2015-10-29 08:44:36
140. 21世纪,作为经济活动枢纽的企业受到了“平台”的挑战。
您在位置 #3410-3411的标注 2015-11-04 18:43:22
141. 与企业相比,平台是一种截然不同的枢纽。企业与消费者的关系是单向的
您在位置 #3412-3412的标注 2015-11-04 18:43:31
142. 既有企业执意维持现状的几个原因。首先,从大企业的视角而言,多数创意都是看似前途未卜且微不足道的小机遇,不值得公司投入时间和精力。其次,从个人的视角来看,大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励,反倒会因为失败而遭到惩罚。
您在位置 #3428-3430的标注 2015-11-04 18:45:32
143. 我们觉得,几乎所有大的难题都可以归结为信息问题,也就是说,只要有足够的数据、具备足够的数据处理能力,人类所面临的几乎所有问题都有解决方法。我们认为,计算机能服务于所有人,并为我们的生活带来便利和改善。
您在位置 #3559-3561的标注 2015-11-05 08:39:22
144. 卡尔·夏皮罗和哈尔·瓦里安在《信息规则》一书中所说,信息的造价很高,但复制成本却很低。
您在位置 #3568-3569的标注 2015-11-05 08:40:47
145. 之所以叫作“云计算”,是因为以前的程序在绘制服务器图标时会在图标之外加一个圆圈。如此一来,从网络图来看,多个服务器便会形成几个相互重叠的圆圈,看上去就像云彩一样。
您在位置 #3651-3653的标注 2015-11-05 08:50:10
146. 2013 study: Kathleen D. Vohs, Joseph P. Redden, and Ryan Rahinel, “Physical Order Produces Healthy Choices, Generosity, and Conventionality, Whereas Disorder Produces Creativity (Psychological Science, September 2013).
您在位置 #3708-3709的标注 2015-11-05 08:55:37
147. 摩尔定律是英特尔创始人之一戈登·摩尔的预言。他预测,芯片上可容纳的晶体管数目(也就是计算机的性能)每隔两年就会增加一倍。(在摩尔1965年发表的论文中,他原本预测计算机性能每过一年就会提升一倍,之后他又改为两年翻一倍这个比较保守的速度。)
您在位置 #3777-3779的标注 2015-11-06 10:24:37
148. eg.政府部门
您在位置 #3891 的笔记 2015-11-06 10:36:48
149. 在平均主义薪酬分配制度下,对工作的贡献参差不齐的员工拿到的薪酬却大同小异。在我们两位作者以及经济学家们看来,这种制度着实令人费解。如此缺乏延展性的薪酬级别划分,不正是在鼓励好逸恶劳的行为而打击了高效员工的积极性吗?For an academic discussion of this question, see George P. Baker, Michael C. Jensen, and Kevin J. Murphy, “Compensation and Incentives: Practice vs. Theory” (Journal of Finance, July 1988).有一种解释认为,过于多样的薪酬不仅不利于鼓舞团队的士气,也会造成团队效率的降低。See, for example, David I. Levine, “Cohesiveness, Productivity, and Wage Dispersion” ( Journal of Economic Behavior and Organization, Volume 15, Number 2, March 1991).但我们认为,这个妥协是值得去做的:从我们个人的经验来看,高效员工的高绩效带来的优势,要比大家因所谓的不公平对待而起的不满造成的弊端更大。多数人都会为同事们的成绩而感到高兴,同时也会鞭策自己努力做出成绩,赢取类似的高薪。
您在位置 #3883-3891的标注 2015-11-06 10:36:48
150. 如果你拥有最新的客观信息,那么信息充足其实是件好事。因为这样一来,大家就会对事不对人……越是依据事实,人与人之间的冲突也就越少,这二者是有直接联系的。
您在位置 #3916-3917的标注 2015-11-06 10:44:05
151. Jon Gertner,“True Innovation”(New York Times, February 25, 2012).格特纳曾就贝尔实验室的创新写了一本书。See Jon Gertner,The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation (Penguin, 2012).
您在位置 #3959-3960的标注 2015-11-06 21:48:37
152. 心理学家米哈里·契克森米哈以及他的“心流”理念。所谓“心流”,指的是一种专心致志、深深沉浸在工作之中以至于时间仿佛暂停的欢愉状态。他说:“你的全身心都被调动了起来,你的技能也发挥到了极致。”心流是一种罕见而且珍贵的状态,因为只有在任务的高度挑战性与你完成任务的能力出现完美契合时,这一状态才会产生。
您在位置 #4011-4014的标注 2015-11-06 21:54:13
153. 罗莎贝斯·莫斯·坎特就激发社会及企业责任感的因素做了研究,发现知识工作者“会被责任重大以及锻炼技能的机会所吸引。
您在位置 #4018-4019的标注 2015-11-06 21:56:17