给你画布，但不教你画法
2012-04-14
首发于虎嗅网 http://www.huxiu.com/article/168/1.html
授人以渔杆！
大一有节管理学课讲了代工起家的格兰仕高举价格屠刀导致微波炉产业重新洗牌的案例，课后我拦住马老师问既然价格战这么好使为什么这么多年电动车行业还是山头林立没洗牌，又问像大规模协作的维基和只赚有钱人钱的征途网游这两种设计绝佳的免费模式企业在商界还有没有，她一时没反应过来，我自己倒是明白了，都是算计。
商业模式从未像今天这么高频率地被人惦记。在中国当下这一波创业大潮中几乎所有创业者都会被风险投资者这样问道：“你的商业模式是什么？如何盈利？”创业者需要一个好的故事来忽悠投资人尽快把钱搞到手，天使们则希望自己投的都是未来的小马云管你什么发展周期最好明年就能三百倍套现。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。这时我想揶揄下前东家，09年克尔瑞加新浪房产打包到中房信上市时市值超新浪&易居，数据库+媒体平台+地产代理，纳斯达克喜欢的概念。当时公开宣称的目标是营业收入每18个月翻3番，不料只两年沦落到退市的地步。这时又抛出了房产电商这个概念，希望作为不动产的房子插上互联网的翅膀也能飞起来，官方对此的定调是O2O模式，线上线下联动，又一个讲给资本市场听的漂亮故事。（想想这么多年你听过的，从门户到IM、B2B到C2C、B2C、SNS、LBS、APP、O2O等）
在《商业模式新生代》中商业模式是这样定义的：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。通过简明扼要地讲述了模式创新须知和流程，解析新型公司／业务如苹果、私人银行、乐高、Google、吉列、Skype等企业的创新组织和业务式样结构，帮助读者理解商业模式本质。
全书重点是商业模型画布，一个视觉化的商业模型架构和分析工具，它可以帮助企业进行发展预测分析，对商业模式创新做出战略规划。“这个工具类似于画家的画布，其中预设了9个空格，可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。”
“不存在单一的商业模式……实际上只存在多种机会和可选项，而我们要做的事情就是把它找出来。”《商业模式新生代》主要从商业的4个主要方面“客 户、产品、基础设施、财务生存能力”阐述商业模式9个基本构造块：CS-客户细分；VP-价值主张；CH-渠道通路；CR-客户关系；R$-收入来 源；KR-核心资源；KA-关键业务；KP-重要合作；C$-成本结构。
”1.CS客户细分：企业想要接触和服务的不同人群和组织
大众市场，利基市场，区隔化市场，多元化市场，多边平台或多边市场。
2.VP价值主张：为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
新颖，性能，定制化，“把事情做好”，设计，品牌/身份地位，价格，成本削减，风险抑制，可达性，便利性/可用性。
3.CH渠道通路：如何沟通，接触其客户细分而传递其价值主张
提升公司产品和服务在客户中的认知，帮助客户评估公司价值主张，协助客户购买特定产品和服务，向客户传递价值主张，提供售后客户支持。
4.CR客户关系：与特定客户细分群体建立的关系类型
个人助理，专用个人助理，自助服务，自动化服务，社区，共同创作。
5.RS收入来源：从每个客户群体获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）
获取收入的方式：资产销售，使用收费，订阅收费，租赁收费，授权收费，经纪收费，广告收费。
定价机制：固定定价，动态定价。
6.KR核心资源：让商业模式运转所必须的最重要因素
实体资产，知识资产，人力资源，金融资产。
7.KA关键业务：为了确保商业模式可行，企业必须做的作重要的事情。
制造产品，问题解决，平台/网络。
8.KP重要合作：让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络
合作的动机：商业模式的优化和规模经纪的运用，风险和不确定性的降低，特定资源和业务的获取。
合作的类型：非竞争者之间的战略联盟关系，竞合（在竞争者之间的合作关系），为开发新业务而构建的合作关系，为确保可靠供应的购买方--供应商关系。
9.CS成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本
商业模式：成本驱动和价值驱动
成本结构：固定 成本，可变成本，规模经济，范围经济。“
“一个企业如果要创新商业模式，那你可以在模型的所有或几个或一个格子里创新”，任何新的商业模式，都可以由这9个构造块按不同逻辑重新排列组合得出。
每个人的视角、关注和基础不一样，向各个构造块中填加的内容当然也就不一样，于是就有了不同的商业模式。如书中由商业模式画布模型推出了五种式样：非绑定式商业模式，长尾式商业模式，多边平台式商业模式，免费是商业模式，开放式商业模式。
”非绑定式商业模式：有三种基本的业务类型。商业关系型业务，产品创新型业务，基础设施型业务，都含有有经济，竞争和文化驱动因素。分别对于三种价值信条：卓越运营，产品领先，亲近客户。实例：私人银行业种“绑定”（咨询，金融产品，柜台）所引发的冲突和不利的权衡妥协；移动电信行业的业务拆分（网络运营外包，专注于用户和内容）。
长尾式商业模式：他们专注于为利基市场提供大量产品，每种产品可以卖的很少。三个经济触发因素：生产工具大众化，分销渠道的大众化，链接供需双方的搜索成本不断下降。实例：图书出版行业的变革(lulu.com），乐高。
多边平台式商业模式：将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合到一起。建立一个平台，为不同的客户群体提供不同的价值主张并获得收入。实例：Google的商业模式（第三方网站的广告）；Wii对决PSP/Xbox,相同模式，不同关注；苹果的平台运营商的演变。
免费式商业模式：至少一个庞大的客户群体可以享持续的免费服务。三种模式：基于多边平台的免费产品或服务（内容网站）；免费增收服务（人人网），诱钓模式（亚马逊KIindle，合约手机）。实例：广告，新闻报纸；基础免费，增值收费，开源(Red Hat利用linux的免费软件)，SKYPE，颠倒的免费增收模式 保险；剃刀与刀片，金吉列。
开放式商业模式：通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值，可以是“由外到内”，也可以是“由内到外”。实例：宝洁（连接和发展），葛兰素史克的专利池，连接器Innocentive。“
第一作者毕业于瑞士洛桑大学，博士学位，从2000年开始研究商业模式主题，是一位商业模式创新领域的作家、演讲者和顾问。他曾在全球商业模式领域引入BMC（Business-Medium-Consume，企业+平台+客户）方法，使企业可以不需要自备团队就可以借助专业的网络平台销售产品，后来这种模式被大部分电子商务公司采用。“商业模式创新就是创建、交付和获取价值的新途径。”
就像苹果。乔布斯本人并非一个技术专家，但他在盈利点、资源能力、商业生态等多个维度有许多创新之举，带领苹果实现了从“硬件软件一体化、靠硬件盈利”到“软件+硬件+服务+商业生态”的蜕变。“iPod+iTunes”组合将硬件、软件和服务融为一体；“iPhone+AppStore”模式适应手机用户对个性化软件的需求；“iPad+iBook”模式实现了对传统出版产业链的改造。
这本书不只是在宣扬创新，更把它付诸实践，它的产生过程和营销活动就是商业模式创新的代言人：由横跨45个国家的470名商业模式画布实践者通过“众包”性的头脑风暴共同创作，通过大众捐助募集小额资金积少成多，绕过传统出版商的资助实现独立出版；利用博客、视频、SNS、微博等社会化媒体进行口碑传播，成功进入各大商学院成为教科书，并登上各国图书畅销榜；排版设计也十分新颖，图文并茂，精简陈述，用类PPT的形式把复杂的商业模式及其创新过程这些抽象的概念具体化可视化。
但商业模式创新不该止于对现象的罗列归纳，他还该包括对未知新事物的创造。商业模式画布模型较适用于新产品开发、老产品重新设计、重新定位产品和价值链调整等问题，但它对于如何去与执行让它产生效果、与同行竞争、规避商业风险以及回答创新者困境等问题似乎帮助不大，为何一些新模式公司最终却失败草草收场？当今这世上那些伟大公司伟大模式产生之初估摸着每几人用这画布的。说到底，”这个模型只是用来帮助你实现你的创意，但不会告诉你如何实现你的创意，更不会告诉你一些创意。“英文原著名Business Model Generation，Generation是产生的意思，这里理解为商业模式产生似更好解释。
“绘画艺术上的每一次变革，都是建立在对现实的重构的基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认知世界的方式发生了改变。”----加里?哈默尔（Gary Hamel）
值得新人反复看的好书。
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