不仅仅是人力资源开发
2011-12-31
这是领导推荐的书目,就把提交的读后感贴在这里,请大家指正。
一、 总体感受
这本书虽然说起来是一本阅读地图,也就是文献综述,但却结合了很多实践案例,论述清晰、客观,并且这本书不是就培训论培训,还强调了系统思考,阐述了整体企业管理中的要点,对于说不仅适合培训管理人员阅读,也适合其它模块的人力资源管理人员以及直线经理阅读,是难得一见的好书。更难得的是,这虽然是一本讲述人力资源开发的书,却并没有无节制的鼓吹培训或人力资源开发的重要性,恰恰相反,他一直在强调的是培训的局限性,只有客观面对局限性才能恰当的发挥作用。
书中提到的很多观点往往是众多HR想到不敢或不愿说的,还有的是模模糊糊感觉到的但却没有清晰概念的,这本书给人一种长出一口气的感觉。
二、 重要收获及思考
【系统性思考】
系统性思考虽然并不是该书最直接的阐述目的,却是我本人收获。系统性思考,不仅仅对于培训项目是很关键的,对其它任何工作都是如此,著名的GE的LIG项目的成功不在于在克罗顿维尔的几天封闭,而在于解决问题的系统设计。我们往往有两种趋势,要么是觉得这种封闭是瞎耽误功夫,认为瞎耽误功夫的,要么是寄希望于这几天会发生天翻地覆的变化。这两种人的想法都是缺乏系统性思考的表现,之所以会认为瞎耽误功夫的,潜意识里也是认为短暂的封闭会有翻天覆地的变化,一旦失望,就会彻底否定。对封闭培训或者务虚会保有太大的希望,就会看不到会后需要的政策、机制上的改变才是真正能够发挥作用的。既然冰冻三次非一日之寒,解冻又怎么会是一朝一夕的事呢?要么需要慢慢融化,要么得来点猛火,猛火则是需要调动大量能量源的。
培训要找到问题的真正原因,正如我们作为业务伙伴的客户服务要找到客户的痛点一样。做一件事的时候,首先要想我们要解决什么问题,而不是我们接到了什么任务,这样才能系统思考,才有可能真正解决问题,比如,外派政策,不是说接到任务,我们要给外派员工发补贴就完了的,而是要想,我们要解决外派员工的什么问题,外派员工的这些问题会给公司的管理带来什么问题,这样就会知道,不是一味的给员工补贴就是好事。
对于戴明提出的“94%的问题都是系统的问题,而不是人员的问题”,这并不是说人力资源部就没有责任或者无用武之地了,恰恰相反,在这种情况下人力资源管理的要求变得更高了,由简单的人员管理转向系统设计以及系统地解决问题。
【培训悖论】
书中提出关于培训的三个“90-10规律”(员工的学习90%以上并非来自正式培训,而是来自课堂之外;员工发展的责任90%以上应当由直线经理而非专业的培训部门承担;组织当中出现的问题,90%以上都不是培训所能够解决的。)尽管作者认为这是令人震撼的,但我认为这在人力资源管理人员的心目中其实是有共识的,但没人敢或者愿意说出来。借这本书之口说出来,想来各位HR既有点失落又有点松了一口气吧。采用系统性思考的方法,90-10规律却并不意味着培训管理人员或者HR无足轻重了,恰恰相反,其责任是更大了,因为你要系统思考、真正发现管理中的问题,而不是仅仅完成一个培训任务;你要帮助直线经理成长,而不是仅仅下达行政指令给他,要知道发挥实际影响力的难度可远远大于Title带来的形式影响力。
这个培训管理悖论要求培训管理人员必须系统、深入的思考管理中的问题,由专业人士向咨询顾问和合作伙伴转变,这也正好佐证了我们工程培训中心在内部进行三支柱改革的必要性。
【企业大学】
关于独立的企业大学建立,作者在多处提出反对意见,明确提出“要想真正解决问题,就必须让培训回归到人力资源职能的整体当中”。这个问题的关键是给企业大学一个什么样的定位,如果定位为服务的提供者,那么独立是可以甚至必要的,但如果定位是系统问题的解决者,那么独立出去是不恰当的,系统解决需要整合资源,独立将是对资源的割裂。如果培训经理要深入分析企业的管理问题,还要提供解决方案,又要实施培训,这就相当于让培训把COE、BP、SSC的工作都承担了,对于小型公司或许还可行,对于大型公司这几乎是要配备另一个人力资源部,这对企业大学的要求太高了。因此,我的想法是企业大学可以更多的充当培训方案设计和实施中去,而问题的深入分析、挖掘是BP的工作。当然,正如COE一样,企业大学对于自己收到的培训需求需要深入分析,而不是照单精心设计课程,照单设计课程很可能是在花大力气做错的事,花的力气越多,错的越远,而是应该在将这个信息传递给BP和COE,与之共同分析问题,设计系统性的解决方案,该培训的培训,该改流程的改流程,该改制度的改制度。
总体而言,无论是COE-BP-SSC的三支柱运作也好,还是企业大学的运作,协同是非常重要的,不然永远不可能系统的解决问题。
【人力资源管理的责任】
该书没有就培训论培训,而是延伸阐述了人力资源管理的其它问题,这也体现了作者的系统思考。作者专门用了一个章节阐述人力资源管理的责任和角色,并开宗明义的提出,人力资源部是最佳配角。这个问题也不算新鲜话题了,很多公司都一直在强调“直线经理是人力资源管理的第一责任人”、“谁用人谁负责”,但实际上却很难落实,一方面人力资源部门往往并不那么甘心当配角,另一方面用人部门只愿意要用人权,当出现了劳动争议、人员稀缺等问题时又会认为是公司的责任。要引导双方有合适的定位,我认为除了对一方面从一把手到各级管理者都要有正确的认知以外,还要在部门考核上加以引导,要注重结果的考核,而不是过程考核。比如敬业度,既然98%的主导权都在用人部门,那么就应该直接考核这个部门的敬业度水平,而不是考核用人部门是否很好的完成了人力资源部门设计的某个提高敬业度水平的举措。
书中提到惠普的人力资源管理责任划分中人力资源部仅对人力资源流程的效率负绝对主要责任,员工敬业度主导权98%都在用人部门(P94)。这是否意味着人力资源部回归到了人事部呢?我想不是的,人力资源部除了要提供便捷的流程以外,还应该提供专业的工具,更重要的是要设计有效的牵引机制,使各部门能够有效主导他们该主导的事情。
【技术官僚】
书中还在不同场所提出了“专业”往往是解决问题的障碍这个问题,这是很有道理的,除了等级可以产生官僚,技术也是可能产生官僚的。
三、 营销启发
从市场的角度来说,在管理书籍、励志书籍满天飞的时代,这本书瞄准了一个未被发现的市场——阅读指引。在阅读上,书的编排也非常的客户化,框架性强,每部分的摘要也很清晰。找准市场和客户化也是我们需要学习的。
本书在最后一章提到了“学习营销好榜样”,我认为营销确实是BP需要树立的一个重要理念和需要掌握一个重要技能。当然,营销并不是把自己的方案卖出去那么简单,那只是一锤子买卖,在营销时也要有做百年老店的心态,真正发现客户的需求和需求产生的根本原因,帮助客户解决问题。
四、 意外收获
对于绩效强制分布及末位淘汰,反对者的一个主要理由是,若所有人都胜任呢?但P79“某移动公司集团数据业务销售团队绩效改善案例”中提到,若团队绩效达到和超过公司设定的目标时,不再执行末位淘汰政策。这样逻辑就顺了,团队绩效差,那么可以认定团队中的必然有绩效差的个体(尽管这个个体绩效差的原因可能是管理者管理不善),这个时候就可以强制打“D”的比例了。
五、 勘误及补充
勘误:P74,GE的LIG的L应是leadership,即领导力,而非学习。案例标题有误。
补充:本书引用了David Urich在1999年出版的《人力资源教程》中对人力资源管理的四种角色(P106,管理战略性人力资源、管理转型和变革、管理人力资源流程、管理员工贡献度)。据我所知David Urich对人力资源管理从业人员所扮演的角色和胜任力进行了5轮研究,第5研究应是2005年左右的,提出人力资源从业人员需有可信任的积极实践者、文化管理者、战略变革设计者、人才管理者/组织设计者、日常工作战术家、业务联盟六种胜任力。每个胜任力因素表明人力资源专业人员所代表的角色。其中文化管理者和业务联盟相对之前的研究是明显的补充。
六、 后续行动
1) 倒二八原则是否也适用于人力资源的其它领域呢?如果是这样,对BP的要求更高了。
2) 书中一再强调了“实践”对学习的重要性,但如何解决培养人“教会徒弟,饿死师傅”的担心呢?这一点我还需要学习更多。
3) 想读的书目
a) 《戴明论质量管理》
b) 《经理人制造》
c) 《绩效咨询》
d) 《过程再造、组织变革与绩效改进》
e) 《人力资源管理价值新主张》
f) 《由此,踏上成功之路》
g) 《才能评鉴法》
h) 《丰田文化》
i) 《客户想让你知道的事》