《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记

作者是英特尔的创办者之一的安迪.格鲁夫。本书的英文名是high output management，德鲁克曾推荐过本书。
P40 一个极其有效的收集信息的方法：不时地在公司中走动走动。按作者的经验，经理平时如果经常在公司走动的话，有正事和经理谈的下属就可以在此时马上提出问题，而经理也能马上回复，效率和效果都很明显。而且经理在走动时也容易自觉地将自己掌握的信息、知识、要求传递给下属。如果经理人不愿意主动这样做，可以设计出一些“正事”让经理人必须在公司里走动，比如要求经理人担任公司“清洁周”的评审。
P77 谈到对基层的授权，作者认为决策的制定及执行应交给最低层级。因为在半导体行业，必须要结合具有“知识力”及“权力”的人一起做决策，如果这两种人不能合作以提升决策品质，那企业的衰亡是迟早的事。我觉得，不只在半导体行业是这样，每个行业都一样，即使是有国家罩着的房地产业。
P80 作者指出，在制定决策之前，经理人应该了解六个问题：决策的内容、决策的时限、决策人、在制定决策前应先向谁咨询、谁可以最终拍板、谁应该在决策制定后被告知。我觉得这些内容应该是在决策制定过程中拿出来充分讨论的东西，而不应该在讨论前就确定下来。而且在决策过程中应该对以下内容进行充分讨论：前提和假设条件是否站得住脚、有没有合适的执行人、如何反馈决策的执行效果、制定备用方案等。
P153 谈到经理人的绩效考核，作者指出了一种“前人栽树后人乘凉”的现象。即经理人在绩效考核期间的良好业绩可能和他在当期的工作没什么关系，而是前任的工作在当期结出了硕果。
P164 作者认为应该在“明日巨星”的身上多花些精力进行培养，而不是表现一般或者比较差的下属。因为花费同样的资源，在明日巨星身上可以获得很大的回报，而在其他较差的人身上回报就少得多。我觉得这点值得商榷。企业的明日巨星最后很少能有大的成就。名校高学历、高智商不是成为高层的通行证、特权，而是一种义务、责任，需要在实践中证明自己。盯着明日巨星，可能会培养出赵括这样的人。而且人类的预测能力是可笑的，明天的事都没人能准确预测，更何况是几年甚至几十年后的明日巨星呢？真正应该实施的、有效的差别对待，应该是谁正直可靠、上进心强、卓有成效就着力培养谁。
P172 关于面试，作者认为不应该设计一些怪招来考察面试者，比如美国海军潜艇项目的负责人故意让面试者坐一张断腿的椅子，等他跌下来以后借机考察他处理窘境的能力。面试应该光明正大，尽可能呈现你自己和工作环境的真正面貌。因为如果第一印象不好的话，面试者可能会马上拂袖而去；即使你录用了这个人，你可能要花力气改变他最初对你的坏印象。
P173 对于挽留突然辞职的手下爱将，作者举了个精彩的例子。一碰到这种情况，你必须马上放下手头的任何工作，不管有多重要、紧急，立刻处理他辞职的事情。首先向自己的上司求援。可以考虑把手下调到他更愿意待的其他部门，这是在为公司的整体利益做贡献，而且你迟早会得到回报。如果你现在后悔以前怎么没有提拔这位本该早就升职的手下，马上提拔他，并承认自己以前的错误，不要担心其他人群起效尤。
P182 对于升职后表现不好的员工，作者反对将后果归咎于这位员工，甚至炒他的鱿鱼。格鲁夫认为错误其实在作出错误提拔决定的管理者，而且管理者应该勇于承认错误，并将员工设法将他放回到他能够胜任的职位上并全力支持他，不要难为情。
P184 对于培训，作者认为有些不但没有帮助，可能反而会降低员工的士气。特别是课程提到的一些比较学术性的内容与公司实际的有效做法不同时，比如课程推崇职业生涯规划应包括一定的工作轮调，但英特尔当时是对工作空缺采取内部公开招聘的方式。