We are What We Choose

HR领域顶级公司，顶级团队，长年的实践。来自Claudio Fernadez的”合伙人“是在HR方面逻辑框架梳理的很好的一本书，不仅可以运用到个人的成长反思与纠错，运用到组织内部进行人力资源的架构，也同样可以服务于国家，甚至是宗教。这也不奇怪，“大道至简！“。 普世之逻辑框架，如果不能多层次实践，反而证明本身有问题，不是吗？

Fernadez常年服务于Egon Zehnder，由“平均分配思想”、“合伙人制度”和“利润分配池”组成的“亿康先达模式”对作者的影响肯定也很大，所以我们这本书的副标题也很自然就是"Succeed by Surrounding Yourself with the Best"。 这里有两个层次，第一：自我层面：努力提升自己，努力和最棒的人一起玩！第二：组织人力资源层面：关注有成长潜力与能力的组织成员。

什么是优秀领导人的基本素质：（骚年！看清楚了，顶尖猎头眼里的人才！往这个方向磨练自己）

正确的动机：乐于奉献的精神和谦虚的个性（这个时代，个人认为不应该过分谦虚，但是一定要“包容”，有“容”乃大啊！）
领导力特质：求知欲，洞察力，沟通力和意志力。

我们自身普遍存在的问题：(学会认清自己，特别是自己的缺点！知己方达人）
1. Be Comprehensive. 多点时间，全面了解你的“人”。
2. Be Rational. 不要冲动。 “10-10-10”
3. Be Resolute. 鼓起勇气，follow your conviction! do what you need to do!

我们目前机制上普遍存在的问题：（可能我们没有资源做最佳的实践，但是逻辑框架一定要清晰）
1. 宏观上的GDP（Globalization, Demographics, Pipeline)
2. 缺乏全面的自我认知。来自于1）对自己局限性的关注，2）片面的认知，3）没文化的可怕（不知道什么是更好的）。针对这种情况，部署上1）了解自我认知的能力，2）创造长期的远景，3）清晰的JD，4）介绍人。
3. 挑选并培养合格的招聘团队
4. 避免招聘团队本身的薪酬激励之坑（成功取酬制度和按比例收费）

我们如何挑选“人才”：
1. 37%法则（好办法，结婚前和至少37个异性交往。哇哈哈！）
2. 实践中，避免二元选择，做到3-4个候选人最好。
3. 清晰的JD，甚至可以包括对情商的要求描述。
4. 人才特质的描叙（不复叙）。更加强调“意志力”的重要性，这点，余深表认同！

我们如何培养“人才”
1. 找到合适的人，并最好的匹配组织及其岗位，是前戏。更重要的是要建立机制确保新人可以最快，最好的融入新的环境中。因为我们的成本已经投入了。
2. 把有限的资源投入到合适的对象上，因材施教！不要教火鸡上树！
3. 具体方法流程1）沟通成长远景，2）沟通优缺点，3）建立计划，4）实践计划并作总结
4. 越是认可的人才，越要把他们送到“火线”上去锻炼。不怕犯错，就怕不“敢”错！
5. 如何打造优秀的团队1）了解和增进每个人最突出的强项，2）保证团队内技能互补，3）培训领导团队，与公司发展阶段及愿景匹配。
6. 对头的“薪酬体系”架构。重中之重! 切身体会！

我们如何培养“团队”
1. 团队的测评可以在这么几个维度进行时刻的评估：平衡，协调，弹性，活力，开放，效率。
2. 建立，并维持团队的多元化，包括技能，优势，以及多元化视角。（非常同意！）多元化首先是建立在疏导团队，建立“爱与包容”的文化基础上的。

几篇印象深刻的实验数据：
1. 棉花糖试验：学院：斯坦福大学。 主导人：Walter Mischel. 时间：1960开始－30年之内。对象：斯坦福大学同事的小孩 试验内容：放糖考验小孩对于诱惑的抵抗力。实验结果：1/3能够抵抗诱惑。 观察结果：能够抵抗诱惑的小孩成年后比其他组别的成功率要高。
2. 家族企业市值：学院：香港中文大学。主导人：范博宏。时间：2000年左右开始。对象：香港，台湾，新加坡地区的家族企业的市值。观察结果：CEO更替后，8年内市值平均下跌60%。
3. Geeks & Geezers: 学院：MIT。主导人：Warren G Bennis. 时间：2001年出版。对象：1925之前的领导 与 1970后的领导。观察结果：苦难，及其克服苦难的勇气与行动是共同特质之一。

谢谢你的时间阅读我的文字！