P60
部分公开数据来源:
搜索引擎:Asianet, Findspot, Google, Hotbot, Alta Vista, FAST Search, Yahoo.
通用信息:Bpubs, ABI, Academic Universe, ARJ news link, Business Industry, Business Wire, Dow Jones Interactive, Individual.com .
P64
访谈成功的秘诀:
1, 让被访者的上司安排会面。
2, 两人一组进行访谈。
3, 倾听,不要引导。
4, 复述,复述,还是复述。
5, 善用旁敲侧击。
6, 切勿问的太多。
7, 采用“哥伦波策略”。
(事后一定要写感谢信)
P66
充分利用访谈的途径
访谈要系统、注意倾听、要敏感。
P74
任务的完成,必须与过程相互平衡,也就是说,你在完成任务的过程中,不应影响到他人的利益。
P77
KM: knowledge management.
知识管理是对信息、经验和北京的增值整合。不是数据和信息。
关于知识管理,麦肯锡的原则是:不要做重复劳动(don’t reinvent the wheel.).
P90
日常数据分析中,麦肯锡人使用以下原则:
二八法则。
每天绘制一张图表。(每天工作结束之际,问问自己:今天我学到的最重要的三样东西是什么)
不要寻求事实去支持你的提案。如果事实与假设不符,必须修改的是你的假设而不是事实。
P99
必须确保解决方案适合你的客户。
从客户的角度考察问题、尊重客户能力的局限性。
P105
解决问题的目标即你的目标,并不仅仅是提出一个精彩的创意。如果你问麦肯锡咨询顾问,公司在这方面是怎么做的,最常见的回答便是:帮助我们的客户改变现状。他们不会说:为我们的客户提供精彩的创意。
P109
关于汇报的结构,麦肯锡强调的是:结构清晰,简单明了。
把汇报系统化、电梯法则、简单为上(一图明一事)
P115
首先亮出结论和建议,有时被称为“归纳推理法”。我们相信某某观点,原因有一二三条。
从结论入手,便于在汇报中把握细节的处理。
P119
如果你希望用精美的图片打动对法,但不能因此妨碍信息的传递。
务必注明数据来源。
P121
关于如何获得认可,麦肯锡校友有一条原则铭刻在心——未雨绸缪,事先沟通。
P127
不仅不同的公司所使用的语言不同,甚至一个公司的不同部门也会使用不同的而语言。这与谁比谁聪明无关,而是每个群体的预期不同,目标不同,使用的语言也不同。必须量体裁衣,适应不同的群体。
P134
麦肯锡式招聘
面试时进行大量细致的案例分析。
面试过程至少回见8名咨询顾问,每名咨询顾问都会提出一个不同的案例让应聘者解决。
麦肯锡的目标是深入考察每位应聘者的思想,对其分析能力和人际交往能力进行评估,确定他们是否合适。
总之,需要具备优秀的学业记录,展现出领导力和创造力,同时能够系统化处理问题并将问题细分,从而在案例分析面试中胜出。
P135
麦肯锡招聘补充:
不仅考察表现出来的能力,还要考察潜在能力。
重视多元化
招聘程序系统化
麦肯锡更偏好天生的智力而非从业经验。一个人可以学会如何系统化解决问题,如何收集某个公司、某个行业的信息、如何阐明自己的观点,但要让某人更加聪明,对几乎是不可能的。
P142
让信息流动起来。
信息就是力量。与其它资源不同,共享信息会使团队每个人享受的价值得到提升。
讨论普遍性原则:
记住,你有一张嘴,但有两只耳朵。
重要的不在于你说了什么,而在于你是怎么说的。
沟通过度胜于沟通不足。
P144
重要的不在于你说了什么,而在于你怎么说的。
MBTI职业性格测试。
P148
联络团队感情
掌握火候,保持团队士气。
一点联络感情的活动,会大有裨益。
抽时间共处,但不要太多。
P159
绩效评估需要满足三个标准。
客观,事先沟通,考虑一下所在企业的反馈频率和反馈方式。
积极评价和消极评价有个平衡点。
P166
客户管理:确定客户,利导不强求。
让别人了解你提供的东西,这样销售就不再是强求而是利导。
P170
维护客户的关键:
让客户参与工作
时时回顾
获得整个公司的支持
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
先摘好摘的果实
赢得整个企业的认可
P173
严格实施解决方案
应该做什么,由谁来做,何时进行。
P174
巩固客户:
分担责任,转移指责。Cover from the behind.
让客户感到荣耀。
P179
麦肯锡的职业生活
1, 找到自己的导师
2, 一次做一件事
3, 让老板脸上有光
4, 积极进取,努力发展。
5, 好助手是生命线。
职业管理技能:
让他人弥补自己的局限。(理解自己的局限,懂得为什么会有这样的局限,尊重自己的极限)
尽量利用你的关系网。(连接关系网的线路是双向的)
P187
如果老板期望你是超人,你就需要把他的预期带回地球。