麦肯锡意识笔记

《麦肯锡意识》是对《麦肯锡方法》的拾遗补漏和实战应用，侧重于指导，而《麦肯锡方法》侧重于理论描述。笔记省略了书中有关麦肯锡方法的内容。

麦肯锡金三角：
        分析： 界定 设计 收集 解释
        汇报： 结构 认可
        管理： 团队 客户 自我

一 界定
1）结构：也就是系统化思维，利用结构框架来组织一个问题，将其划分为几个小部分，并保持逻辑的一致性和连贯性。

2）假设：
a初始假设，即从第一步直接跳跃到最后一步（结论），节省大量时间，避免被表象所迷惑。
b初始假设更多的是凭直觉和感性认识，更少依赖事实。
c利用QDT法验证初始假设：要证明你的假设，哪些假设条件应该是成立的？如果条件不成立，则假设是错误的。

二 分析设计
1）让假设决定分析：强调质量而非数量
2）理顺分析的优先顺序：先关注解决的问题
3）不要追求绝对的准确：方向正确，范围恰当即可。
4）确定困难问题的范围：画出答案可能的范围，确立上限和下限。

5）一份议题树的工作计划应包含：
问题/假设 分析 资料来源 最终产品 责任人 到期日

三 收集
1）研究策略和工具
对所组织的数据偏好做出判断：各个公司之间的“数据偏好”不同。
证实事实的威力：提出以事实为基础的见解
构建恰当的基础结构：应该有充分的数据资源
2）访谈
3）知识管理（KM）
a培养快速反应的企业文化：所有员工都必须在24小时内对其他同事的 电话进行回复。
b 获取外部知识
c控制输入的质量：输出质量取决于输入质量.应确保那些对主题事物缺乏直接了解的人能够看懂。

四 解释结果
1理解数据
1）总是向他人追问：“‘那又怎样’”是什么？。告诉我们什么？有什么用处？它又能引出什么建议？
2）进行全面检查：当假设与事实出现矛盾时，应修改假设。
3）切记分析也有局限性：直觉与分析相辅相成

2 形成最终产品
1） 从客户的角度看问题; ”最高管理层关注点“
2） 尊重客户能力的局限性

五 结构
用坚实的结构支撑你的观点。

六 认可
1） 未雨绸缪，事先沟通
2） 注意量体裁衣。根据对象来调整自己的汇报形式。

七 团队管理
1 招聘
1） 不仅要考察表现出的能力，还要考察潜在的能力。
2） 重视多元化
3） 招聘程序系统化
2 沟通
1） 你有一张嘴，但有两只耳朵。倾听的价值。
2） 重要的不在于你说了什么，而在于你是怎么说的。
3） 沟通多度胜过沟通不足
3联络感情
1） 抽时间共处（但不要太多）
2） 丰厚回报
4 个人发展
1） 制定远大目标
2） 定期评估，保持平衡。（找到积极评价与消极评价的最佳平衡点）

八 客户管理
1） 确定客户。掌握好客户的身份，考虑客户日程表，处理好相互冲突的需求。
2） 利导，而不强求
3） 创造参与机会。最有效的咨询，应该在“客户后院“进行。
4） 分担责任，转移职责。在完成分析后，去找向你提供数据的人，请他们解释。
5） 让客户感到荣耀。
6） 明确客户参与的范围，包括目标、时间和确切的预期。

九 自我管理