MBA教不了的创富课

一． 念力——创富始于正确的心态
 创业不浪漫，琐碎、枯燥、乏味，是对创业者的人性考验，内心很煎熬。
 年轻人创业的资本是勤奋、悟性、灵感、激情。
 1000万是第一次创业时的合理目标，境界会不一样，心里会有安全感，现今5000万打底可以财务自由。
 为什么赚钱，为什么创业？我要的到底是什么？
 择善固执，坚持，在有视野高度之后坚持
 生命中的贵人
二． 统御力——识人、用人、聚人
 合作源于信任：善意、宽容、强硬、简单明了。
 如何面试员工：德——性格测试；才——专业考评。人事管理很重要
 预言的自我实现：你如何想象一个人，那这个人必然将逐渐变成你想的那样。用人要公平，不要有有色眼镜。
 保护团队中唱反调的，兼听则明。战略上要专注，战术上要开明。
 要不要创业伙伴没有一定的答案，合伙人要有同理心，要无缝沟通，但股权一定不能相等，必须有人能拍板。而互补的搭档一定要。“领导”和“管理”是完全不同的能力，一个人可能不会兼具。
 草创始该独裁独裁，壮大后宜开明。
三． 成长力——创富心态与企业规模
 衡量的尺子就是站在老板的角度出发，如果我是老板我喜欢什么样的员工，有了老板的眼光，我就知道什么该做什么不该做，怕什么不怕什么。
 年轻人打工什么都别计较，唯一要考虑的是这公司能不能让你学习、锻炼、练就一身武功，真正聪明的是要看到未来，而不是眼前的蝇头小利，死也要挺出“武功”来。
 企业存在的本质是什么？盈利。
 不要落入“不相关的多元化陷阱”，业务繁多却没有一个核心能力的统一匹配和培养。企业扩张时，“能力相关性”和“行业相关性”是考虑的重点。越往高处走，越需要自废武功，聚集式培养自己的核心能力，“归核”
 案例：如果投资1000万，是类肯德基式的多家小的好，还是一家大的大酒楼好？
      1大酒楼的成本大厨、装修、盘子、服务都是看得见的，溢价高，毛利高。类肯德基背后的硬件投资没法从低毛利的销售中化解，所以需要不断开分店来摊薄。
      2而你所在的城市能容纳多少家分店？大城市容纳的多但是竞争多，小地方竞争少但容不下。
      3大酒楼的目标人群清晰，容易确定消费者特征，从“创造价值”的角度倒推，形成价值链。而类肯德基的目标人群太大，需要大量人流
      4但是，类肯德基的最大成本在房租，而每平米每小时能接待的人流非常有限
      5复制管理是一道大坎，开大酒楼需要二段武功，50万请总经理50万请大厨很靠谱，但是类肯德基需要八段武功，500万请管理人才和团队
四． 财务力——成长空间与成本控制
 一定要选择具有成长空间的行业，增长率是一个怪兽，比什么都重要。保持腾挪的空间不要被套牢，头几年保持跳跃性增长，800%那种，后几年30%就很可怕了。
 净资产收益率=利润率*资产周转率。两个环节提升任何一个都可以得到好结果。利润率=净利润/营业额。资产周转率=营业额/资产
 搞清“可做”“能做”“想做”。“可做”是指今天符合中国大陆，所在的城市的商业项目。“能做”是指符合能力的事。“想做”要面子？要钱？为了什么？
 “机会成本”：机会和风险是内部关系（一枚硬币的正反面）而机会成本是外部发生的，一个机会和另一个机会的比较（一枚1元硬币和另一枚硬币的比较，可能是1角也可能是金币）
 用高周转率去抵抗低利润率（p62）饭店、网吧都是低周转率，虽然赚到钱了但是资金都沉淀在实体硬件上，“小钱赚到大钱无缘”
 “变动成本”和“固定成本”固定成本是不随销售数量的增加而变化的固定开销，房租、服务员人工等。因为酒店卖饮料、眼镜、美容院等变动成本低但固定成本都很高，所以看似暴利实则暴亏的风险很大。
 贡献利润=销售价格-变动成本
 盈亏平衡点=固定成本/贡献利润
 净利润=（销量-盈亏平衡点）*贡献利润
 杠杆率=贡献利润/净利润。其含义：若营业额上下变动10%，净利润就变动杠杆率*10%。但价格变动相同会得到不一样的净利润变化。所以做决策的背后，得考虑清楚是那些杠杆在推动再决定。
 现金流对创业者来说永远是第一，减少“非策略性成本”，即对增长业务、对提高用户体验没有用的成本花销，能省则省，同时该砸钱的地方大方砸钱。
五． 前瞻力——价值链、产业链与核心竞争力
 看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制等一系列药材。
 分析了价值链才知道往哪发力，需不需要品牌建设、创新。
 企业要盈利是主观需要，而客观要求是要能创造价值。
 蓝海战略的最大价值在于“加减乘除”，把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧的砍掉，将省下来的成本，狠狠砸在目标顾客最能感觉到“价值”的地方，做差异化竞争。第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破。第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组
 战略，是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化组合，而整体创造价值的战术集合体；战略是一个系统，一个竞争对手无法完全模仿的系统；不是站在今天看未来，而是站在未来看今天；战略是动态的而非静态的。
 战略影响运营，运营指挥了团队，最后团队修正战略——这个环形滚动最终完成了“执行”
六． 决断力——随机应变与战略手艺化
 机会成本，“舍得”，不舍不得，大舍大得，方为舍得。
 创业要有想象力，mba教不了。
 战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果。这个过程体现的是一个顺势而为的动态学习调试过程。
 小资金创业打游击比较靠谱，但是在打游击是必须存着“建立根据地”的心态和嗅觉。否则小钱没少赚，但始终建立不起来稳固的事业体，战略、运营、团队无法清晰和强大起来，自然与大钱无缘。
七． 竞争力——打造“核心竞争链”
 以消费者的眼光看待消费者的消费链，价值链对应成本链
 聚焦越窄，越容易发力，因为窄，才容易突围
 如何开创新的增长点？一般分三个方向：地域性扩张；产品多元化；向产业链上下游延伸。考虑“行业相关性”或“能力相关性”
 对特定人群“生活方式”的理解，尤其是理解程度的高下，决定了竞争结果，是影响输赢的关键。
 机会和能力间，成螺旋式上升成长：看到新的机会，培养新的能力，培养成新的能力，又有空间看到新的机会。
 拥有客户资源，就能转化为利润
 迈克尔波特的竞争策略：1总成本领先2差异化3业务聚焦
 现在靠某个好点子发家越来越难，一定要有视野高度、战略思考。因为点子能被迅速抄袭，利润就会变薄，而把最初的利润转移掩盖掉，闪转腾挪，就变成了“战略”。聪明人把战术玩成战略，笨蛋吧战略当成战术。这其中的区别在于核心竞争链的打造
 如果盘子小，巩固卡位好之后，其实很安全
八． 洞察力——商业模式的行业本质
 价值链是分析工具、思考方法，靠加法罗列出各种价值产生的道；竞争链是具体实施、发力手段，用减法兑现出竞争优势的术。
 品牌建设就是讲故事，讲故事的技巧在于：附着力
九． 批判力——打破“伪理论“的迷思
 “复杂系统型”企业和“频繁交易型”企业。
 品牌在复杂系统型企业的交易中，几乎起不到作用。
 英特尔是从复杂系统性到频繁交易型的穿越式打法，其目的在于掌握消费者的话语权、拥有全局影响力。
金句：
 知识不是死的，而是活的。“视野高度”决定水平高低
 运用之妙，在乎一心——意思就是，明白了事物背后的逻辑，任何事到你面前，你都会学会解剖，学会分析，然后给出相应变化评估和调整后的策略。
 大公司的精巧制度，是为了保证不出现最坏的结果，但成本是丧失效率。
 初创小公司不用太介意现代企业制度或管理之类的，没有就没有，不完善就不完善，所有的一切都不如业务增长重要，都不如现金流重要，都不如效率提高重要。
 视野问题：如果你认为自己终有一天会当老板的话，就要在打工时，具备老板的心态，学习老板的视野，处处替老板着想。否则，一个天天骂老板吸血鬼的人、一个天天唠唠叨叨抱怨的人是不可能一瞬间脱胎换骨的。
 我在一个公司工作，是为了交朋友么？是为了博众人喜欢么？是为了同事们的赞许么？是为了年终奖的蝇头小利么？都不是。如果要讨好一个人的话，那就是老板。而讨好他的唯一办法就是替他赚钱或替他省钱。
 朋友的钱为何不赚。生意是生意，必须要赚。用经营者的身份去赚，再用朋友的身份回馈，这才是解决途径。
 年轻人打工什么都别计较，唯一要考虑的是这公司能不能让你学习、锻炼、练就一身武功，真正聪明的是要看到未来，而不是眼前的蝇头小利，死也要挺出“武功”来。然后机会就会主动来找你了，年薪30万算是个小小的起点。一个小小的标准：三十岁有猎头来挖你而不是自己投简历。
 内心太粗糙或内心太细腻都做不成大生意。
 武功，需要有相应的佛法来化解。武功边练，佛法边读。
 做企业，视野很重要。站得更高一点，企业层面之上还有金融层面。
 取势、明道、优术
 对任何事都要用尺子量一量，明白了一个生意的内在变化、商业逻辑，自己给出判断，才能让你的思路准确，才能更接近成功
 眼光需要向前看，死抱着孙子兵法那点远古知识对抗卫星制导导弹？有机会赢？