读[韩] W.钱·金, [美] 勒妮·莫博涅《蓝海战略》

前半部分主要是战略，后半部分主要是管理。
蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而
获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向
客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有
在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海
战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门
在保持简单的口味的同时，黄尾还大幅度降低了葡萄酒行业一贯注重的其它
所有因素，如丹宁工艺、橡木发酵、年份品质等。黄尾葡萄酒不注重年份，这使
得长期窖藏所占用的营运资金减少，产品的回报速度加快。葡萄酒业内人士评判
黄尾的香甜果味降低了葡萄酒的品质，与传统上对优质葡萄酒的鉴赏艺术，以及
传统的制酒工艺背道而驰。他们的话或许不无道理，但形形色色的消费者却偏偏
喜欢黄尾。
美国酒零售商为大众提供了多种酒，但对普通消费者而言，这些选择是反而
令他们不知所措，望而却步。酒瓶外观都相同，标签上故弄玄虚地印着制酒工艺
术语，只有那些专家或内行的爱好者才能明白，可供选择的种类又那么多，以至
于零售店里的推销员都搞不明白，不知如何向困惑的顾客推荐酒品。另外，货架
上一排排的酒让消费者感到疲倦而气馁，选酒成了一个艰难的过程，让普通客户
感到难以把握。
（如何在红酒市场中刺激哪些新的消费者）
象这样伟大的战略洞察力与其说是天赋的结果，还不如说是深入基层，挑战
竞争边界的结果。在彭博的案例中，他的感悟就是来自于将行业的重心从购买者
转向使用者：即交易者和分析师。这就使他能看到别人看不到的东西。
明显，首席需要了解的是顾客。但绝不能到此为止。你还应该进一步了解非
客户。当客户和使用者不是同一群人，你就要象彭博那样，把观察扩展到使用者。
你不仅要与这些人交谈，还要观察他们的行动。认清和自身产品一起提供的互补
性产品，也可能让你有所启发，创造商机。例如去看电影的父母们需要给孩子找
临时保姆，就象欧洲影院经营商Kinepolis 集团发现的那样，增加影院内的托儿
服务可以增加上座率。最后，你需要看一看消费者是如何找到其它替代方式，实
现你的产品和服务满足的需求。例如，驾车就是飞机旅行的一种替代方法，因此
你也应该检查其独有的好处和特点。
图6-3 购买者的经历周期
1.购买阶段