是绩效的错？是不再创造客户价值的错！

对我来说，这是一本很悲哀的书，每当看到老牌的产品巨头轰然坍塌，我都会有这种悲哀的感觉。尤其是，这次是通用汽车，那个让德鲁克成为德鲁克，让斯隆名垂管理学历史的通用汽车。

做绩效体系算是我饭碗的一部分，这一部分还比较基础与成熟，如果要我承认绩效这事儿不好使，我是万万不能的。实际上对于大多数企业和大多数人来说，虽然痛苦，但绩效考核的中短期效应是非常明显的——确实一抓就灵。

绩效体系在长期管理过程中的失效，通用不是唯一的一家，索尼也曾提到过，估计摩托罗拉和诺基亚这难兄难弟虽然没人明确说，但肯定也有腹诽，我甚至毫不怀疑也许此后苹果和谷歌也会遇到类似的问题——我相信一点，当一个企业通过某些经验成功之后，这种优势迟早会成为杀死自己的根源，因为市场在变化，而新兴的企业通过迎合这些变化迅速成长，老牌巨头的优势是有足够的积累可以在新的种子中消耗，但劣势是，把有希望的种子变成现金流业务需要更大投入的时候，风险的控制、内部人才的供给、甚至权力的分配与斗争都成了问题——请放过绩效体系吧，它只是企业运营策略的表征而非原因。人会老，在衰老的过程中逐渐无法吸收新鲜事务而跟不上形势，企业也然，归根结底，当市场上更能创造客户价值的新企业崛起，便是老牌巨头墓志铭的完成。

在很多企业由小变大的过程中会发现管理逐渐吃力，本来老板如臂指使的高效率状态会逐渐由于制度流程而变得复杂——这并不是制度流程的错，往往创业团队的凝聚力以及对团队共同目标的认同是非常清晰的，但当企业规模扩大之后，必须考虑到“普通人”的胜任能力，因此将工作任务切割、划分责任、评估结果就逐渐显得必要，然后逐渐常规。说到底，绩效这种东西既不是为真正优秀的那些人才准备的（甚至会束缚他们），也不是为真正拖后腿的人准备的（很好识别），而是为了如何激励既希望上进又有自己的惰性和私心，如你我一般的普通人而存在。