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“我的‘直销模式’并非将产品直接卖给顾客这么简单，而是接到客户的订单后再进行生产，只不过从零部件采购到交货的周期必须要短。”“可以说我们公司的竞争力就是以最短的时间、最低的成本生产出高性能的电脑。”戴尔公司恰好极大地适应了电子产品性能日新月异、零部件成本周期性下降的市场形势。同时，它将销售物流和售后服务外包；采用在线答疑，提高服务效率；吸引供应商在其周边设立仓库，加快生产速度；锁定重点客户，避免投入过多的品牌经营费用；等等。 Speed is everything in this business. 戴尔常把这句话挂在嘴边。
除了速度之外，成本低也是它的优势之一。史蒂文·霍尔茨纳（Steven Holzner）在其How DELL Does It: Using Speed and Innovation to Achieve Extraordinary Results书中写道：如果IBM和Compaq组装一台电脑并运送至市场需要500美元，DELL则只花450美元。最终，50美元的差价成了决定性的优势，让它的竞争者难以超越。
不能不说，戴尔的商业模式看上去非常简单，甚至在它诞生之后的人看来并无特别之处，但我的速度比你快一点，我的成本比你低一点，这让戴尔的商业模式难以模仿。
这就是商业模式的特殊性。人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我使用方便，人使用方便我快。总之，就是与众不同。（其实，细想之下，人生模式也是如此，人的价值体现在你跟其他人的不同，而不是你跟其他人相同。或许你没有成功，正是因为你总想着随大流，找到一伙人，加入他们，从此淹没在芸芸众生之中。但是，人生是自己选择的，只要你觉得做一个没有个性的自己也挺满足，那也好。就像企业，别人干什么，我也干什么；别人怎么干，我也怎么干，也是一种生存策略，无所谓优劣。但你是看别人因为与众不同受尽艰辛，历经九九八十一难，而幸灾乐祸呢，还是看别人因为与众不同终于来到西天，取得真经，修得真佛，而后悔不迭呢？人生模式就是人生道路。）
日本的三谷宏治（Koji Mitani）教授写了一本《商业模式全书》，按照时间段为我们梳理了70种的商业模式。说实话，我还没有时间清点一下，看是不是有70种商业模式。但如果单列的话，商业模式远不止这70种，用一个法律术语来说，那就是包括但不限于（including but not limited to）。《商业模式全书》按年代编辑，有了“史”的框架结构，但“全”则谈不上。我想一本书难以穷尽所有的商业模式。可以说，每一种商业模式都是与众不同的。就像没有同样的两片树叶一样。
但是，我没有在书中找到作者对商业模式的定义，也就是说，我不明白作者选择这些案例作为商业模式创新的依据。那么，为了增强竞争力、为了给股东创造价值而采取的所有与众不同的策略都是一种商业模式吗？
若如此，我不禁想到了沃尔沃的卡车。十几年前，我曾经是一位财经记者，采访过VOLVO（中国）投资有限公司大中国地区副总裁兼首席营运官吴瑜章。他的观点就是“卡车不是车，是生产设备”。既然是生产设备，卡车用户在买车时都会考虑：此车的资产回报率、净现值是多少，此车在5年内能否达到运营的最佳赢利点。他们要的，不单单是卡车，而是一个有效运转并能够赢利的“工厂”。但中国的大多数卡车用户，并不十分了解卡车的成本和费用在哪里，因而考虑最多的是价格，谁便宜买谁，最多也只考虑性能价格比。为此，吴瑜章的做法是，在销售卡车的过程中，为用户测算厢公里成本，即1吨货物运送1公里的成本是多少，寻找客户的赢利点。
既然它们都称为商业模式，就应该有其共同之处。虽然它们的产生、存续、成熟和发展千差万别，但所谓万变不离其宗。但何谓宗？通过阅读本书我觉得它应该就是“消费者的需求”。就像与通常卖车只管卖车不同的吴瑜章一样，替用户着想，因为客户只有购买你的车比购买别的车多挣钱时，才会成为你的满意客户。
有人会说：这还用你说，可这就是它们的共性。因为无法满足消费者需求或潜在需求的商业模式不可能产生，即便产生了也没有活力，生存不下去。不管是生产商还是服务商，最终是要从消费者腰包里掏钱不是。
不妨举几个例子来看。
从物物交换改成用金钱作为支付手段，又从金银变成钞票，之后是支票、信用卡，所有这些都是为了方便消费者付款，从而更快捷地获得自己需要的等价物。
从农村的集市、城市的小商店、大超市、连锁超市，再到阿里巴巴的网上商店，变革销售模式，为的还是方便消费者购买。
从手工作坊、行会再到生产企业，从劳动密集型的血汗工厂、福特的组装流水线的流程改造，再到戴尔的按需定制、快速交付的生产模式，为的还是让消费者快速得到高质量、低价格的产品。
从镰刀、刮胡刀至吉列刀片，再到吉列锋速系列，不管你如何创新产品，都是为了让消费者得到越来越爽的体验。
满足消费者的需求，说起来容易，但真正做到其实很难。
大家都知道，生产性企业生存不容易，时时处于不盈利的威胁之下，销售收入在增加，但利润却在下降。最近的情况尤其如此。遗憾的是，很多制造商仍然在使用旧的经营模式，通过在质量和定价上领先而让自己与众不同，把出售产品当成唯一的价值获取方式。但上任之初，杰克·韦尔奇就意识到，要使通用电气处于利润区之内，必须革新它的企业模式，将以产品为中心的企业设计转变成以消费者为中心，充分利用通用电气的最重要资产－现有用户和客户关系，为股东创造更多的价值。重要的是，他不仅是说说而已，他还顶住各种压力，采取措施逐步加以落实。首先是以利润为中心的“不是第一，就是第二”，其次是以利润为中心的“群策群力”，第三是以利润和客户为中心的“卖解决方案”。尽管始终以利润为中心，但他逐渐将以产品为重心转变成了以客户为中心。结果是，通用电气的市场价值从韦尔奇1981年任CEO时的130亿美元增加到1996年底的1620亿美元。（亚德里安·斯莱沃斯基等著《发现利润区》，中信出版社，2007年10月第3版，第67～70页）
当然，不论是革新支付方式、销售模式，还是创新生产方式和产品，甚至是革新企业整体的经营模式，都是为了增强自己的竞争力，进而盈利。也就是说，从利己的愿望出发，实现了利他的目的。这就是亚当·斯密所说的那只“看不见的手”。
尽管存在得不偿失的情况，但总体而言，你能获得的，取决于你为社会付出的，取决于你能否满足消费者的需求，取决于你能否跟市场随波逐流，取决于你能否契合技术的发展，取决于你能否顺应时代的潮流，甚至是创造潮流……
本书是按照商业模式历史发展阶段来编排的，并没有抽丝剥茧，将商业模式归为不同的分类，似乎显得有点凌乱，但如此一来，作者没有大的压力，读者也没有大的压力，在通用章节阅读完之后，你可以随便抽取自己感兴趣或想了解的部分阅读。但当你“零售”阅读完本书之后，你务必要经历一次提炼，来一个思想的“批发”。如果从分析商业模式共性和个性的角度去阅读《商业模式全书》，你一定会有所收获，并得其所需。
孙悟空会72种变化，但本真都是美猴王，商业模式亦然。