谷歌的自画像

这本书是谷歌公司高管给出的管理问题答案集（答案不周全）。

作者与写作背景

书中说，谷歌创建于1998年，而2003年，作者之一的CEO施密特，已经就任两年，也就是他从2001年，也即谷歌成立两年的时候，就已经加入这个公司了，对这个公司的沿革，除了初创的黑暗时期，还是十分了解的。

而这本书起初发愿要写的契机，是一次公司内部的演讲需求引发的。在那场演讲之上，他们要想来自世界各地的销售主管传达公司最关键的理念。演讲得到非常积极的反馈，由此也引发了本书两位作者，两位谷歌高管的热情，要写一本书，一本关于谷歌内部管理的书。那场演讲，是2009年的事。

而这本书，出版在2015年，我是去年底才看。

文化、战略、人才、决策、沟通、创新，六个管理话题

管理学关于管理的基本职能有一个大致的划分，一般划分为四个，计划、组织、领导、控制。

这本书中的文化与战略，大体上能归到计划职能上。人才能归到组织职能上。沟通大体能归到领导职能上。而决策与创新是管理者的特殊工作，是完成四项职能的一种行动，它在每一个职能中都发挥作用，是每一个职能的组成部分，同时又自成一个话题。这里单独列出来，是因为作者对此有话要说。

这么本书完全没有涉及的，是控制职能。不知道是作者认为这个不重要，还是没有什么要说的。

观念而非指南

书中讲到的内容非常的庞杂，涉及到公司管理的方方面面。但这不是一本教科书，它不是要完整的给出一个管理图景，而是给出作者在管理工作上的一些不一样的看法。或者说是与传统论调不太一样的地方。也有一些经常能听见，但作者认为谷歌在这方面比较坚守的也会强调出来。比如战略上的“专注的力量”，比如人才上的“宁缺勿滥”。这些东西不是没有人说过的。这里展开来说的话，就是管理上的问题，每一个回答方向都有人讨论过，而且是反复的讨论。之所以是反复的谈论，就是因为好像哪个都不是终极答案。否则这个世界就只能看到一种公司，就是在每一个问题上都按照终极答案去行事的成功公司。而实际上，世界上的公司都各自不一样，同时还不一样地成功。而我对于管理问题的基本看法就是，在不考虑其他条件的情况话，某些管理问题可能会有最优解。但在真实的公司运营中，一个商业模式搭建起来，面临的是一个管理问题集。问题集与问题是完全不同的物种。它的复杂性，导致它没法清晰逻辑地推出一个唯一最优解。因此，相应地，也有一个答案集。而它们则可能长的完全不一样，却同样地成功与有效。如果这就是真实的话，那么对于真实世界的创业者而言这是一个非常好的消息。因为创业者可以让企业尽量长成自己想要的样子，同时十分成功。

这本书给出的，都是某些问题或某些点的观念跟想法，而没有操作指南。看了这本书，你能知道谷歌是怎么想的，却不知道它们是怎么做的。比如上面也说道了，这本书基本就没有写到控制这一方面谷歌是咋做的。而从其他的一些网络资源上看到的，谷歌有一个OKR的管理系统，对应的是传统的KPI系统。反正意思就是，它们自己的业务有特殊的地方，因此用KPI不太好，但是也不是真空，而是用一个OKR来运作。没有方法与流程，那是不成其为一家企业的。

所以，这不是一本通用的公司经营管理的圣经，而是一本谷歌自己的公司管理理念备查手册。我这句话讲的虽然是一个明显的道理，但是我觉得，对于读者而言，还是需要做这么一个提醒的。

这本书，与其说是管理学书籍，不如说是公司价值观传播物。

观念的背景

读这本书的时候，不要忘了，这本书说的管理理念所依托的公司是一家怎么样的公司。

这是一家创意型的公司。也是一家科技公司。

它一直在开通商业边疆，而不是聚焦于守成与经营。

它的风格是适合自己处境的风格。

而对于其他的行业而言，比如说一些支持性的行业而言。则能有不一样的更好方法。

清单式结构

全书，除了目录的几个大词是框架之外，其下的各个细分条目，并没有什么严密复杂的结构。基本上就是，在六个话题大旗之下，把他们能想到的，在公司内部大力推行的观念都写下去。因而，这也让这本书看起来比它实际上要庞杂得多。不过这个大概也是为了传播的方便。因为这本书，大概首要的目标读者是谷歌的内容员工。因此易读易记，对于这样的一本书来说，十分重要。它可不是学术著作，而是要让人记得里面讲的观念的书。所以每一个观念，都有一个多少别出心裁的表达方式。比如什么“机场测试”什么的。抽象的东西，不太好传播。

对每一个观念，都没有作深度的分析。摆出观念，然后配上相应的故事或者案例。这样就达成了表达与传播的目标。所以想要从这里面拮取一些适用范围更加广阔的知识，大概不太容易。至少我是连尝试都没有。

谷歌的想法

自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。

这种思维方式推动了我们公司最伟大的成功，也导致过一些惨痛的失败。

这是创始人拉里·佩奇，对于谷歌的期许。他希望这是一家这样子的公司。

重设管理原则，创造并维持一种新的工作环境，在这家飞速发展的企业中为我们卓越的创意精英们提供茁壮成长的沃土。

施密特，在2003年想董事会提交商业计划书时候的想法。

这些人并不拘泥于特定的任务，也不受公司信息和计算能力的约束。他们不惧怕冒险，即便在冒险中失败，也不会受到惩罚或牵制。他们不被职位头衔或企业的组织结构羁绊住手脚，甚至还有人鼓励他们将自己的构想付诸实现。如果出现不同意见，他们不会选择缄口不言。他们很容易失去耐心，经常变换职位。他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。换句话说，至少从传统意义上来说，这些人已经不能算是只是工作者了。这是一个新的物种，我们称之为“创意精英”。

书中描述了一种独特人才观，甚至把他们当做新物种来命名为”创意精英“。这在前言有详述。前言是谁写的来着？

对于一家新成立的企业而言，谷歌与苹果的两条路都是康庄大道。

中信出版社，中文版，069页。写出这一句，是为了支撑我上文观点。

许多公司的面试不仅时间过长，次数也过多。……在4次面试之后，面试官的人数每增加一位，只能为面试决策的准确度带来不到1%的提高。……因此我们规定，每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试……

这一点可认为很有参考价值，作为全球大公司，并且善于利用数据分析的公司，这样的一个研究结果，有一定的可信度。遗憾的是，其准确度评价体系的细节没有写出来，所以只能作为一个有说服力的参考。

谷歌的多数会议室都配有两台投影仪。一台用于与其他办公室进行视频会议以及投射会议纪要，另一台用来投射数据。在交流意见和讨论观点时，我们会以公布数据的方式作为会议的开场。我们不希望以“我觉得”这句话来服人，而是用“请看数据”这句话来服人。

数据驱动是现代机构，不仅仅是企业的基本运行法则。谷歌作为一家数字科技公司，更加注重这一点，并且强调这一点，是很正常的。但有一点是要警示的，很多时候我们并不是不用数据，而是错用数据，或者滥用数据。因此，在运用前，一定要先理解何为数据。

几句话感受

谷歌是一个让人感觉很酷的公司，这种酷当然由它的文化而生。

书后搞了点鸡血。大概是给谷歌鼓鼓劲。

写的时候，离第一次读完这本书也挺久了，所以不是记得每一个细节。不过大体的把握还在。

公司的价值观输出，公司的内部营销，也是很重要的。

罗永浩说：”到时候我们能说，不是’只有怎样怎样才可以‘，而是'这样也可以’。“虽然这句话与这本书在内涵上不一样，但我还是想起了这句话。因为我从内心为这句话喝彩。