The Lean Startup

精益创业的根基
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
创新是由下至上、分散的、难以预测的东西，但这并不意味着无法对它进行管理。事实上，管理创新是可以做到的，但是它需要新的管理法则。

学习
我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。
在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念。我将之称为“经证实的认知”。
我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。 “价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。员工感到捐献他们的时间是否有价值的指标是什么？我们当然可以调 查收集他们的观点，但由于大多数人很难
“增长 假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。我们也来作个类似的分析。一旦志愿项目确立并运作起来，怎样在员工中传播，从早期少数 参与者发展到公司上下的大规模参与？这个项目较可能的扩大方式是病毒式增长。如果想法正确，最重要的衡量指标就是员工行为：早期的参与者会积极地把情况介 绍给其他员工吗？
如果早期实验中得到的数据看上去没有希望，那么很明显就是基本战略出了问题。但这并不意味着到了放弃的时候。恰恰相反，它意味着是时候马上获取如何改善项目的定性反馈。
整个实验可以在几周内完成，时间跨度不到传统战略规划流程的十分之一。它也可以与战略规划同时进行。即便实验结果是负面的，这些失败也有建设性的启示，从而影响战略的制定。

驾驭
开发—测量—认知反馈循环
如果我们开发出来的东西没人想要，那么它是否按时、按预算完成都无关紧要了。

飞跃
据说，Facebook早期成长中最打动投资人的有两点。一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook。2这就是 一个企业验证其价值假设的例子——客户发现了产品价值。Facebook早期力量给人留下的第二个深刻印象，是它抢占最初几个大学校园的速度。 Facebook的增长速度是惊人的：它在2004年2月4日创立，到了当月月底，近3/4的哈佛学生都在使用它，而它没有在营销和广告上花过一分钱。换 言之，Facebook同时也验证了其增长假设。这两个假设代表了所有新创企业都要面对的两个最重要的“信念飞越”式问题。

战略基于假设
每个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。
他以iPod为例，阐释了类比—反证的概念。“如果你想找类比，你可以参考随身听的案例。随身听解决了一个史蒂夫·乔布斯根本不会问的关键问题：人们会不会 在公众场合使用耳机听音乐？今天我们认为这个问题不值一问，但它却是个基本问题。索尼当时提出这个问题时，他们并没有答案。而史蒂夫·乔布斯则用类比得到 了答案。”索尼的随身听就是一种类比的方法。接着，乔布斯面临的问题是，尽管人们愿意下载音乐，但却不愿意为之付钱。“音乐服务供应商Napster是一 个反证。这个反证促使乔布斯采用某种特殊的方法从事他的业务。”科米萨说，“如果我和企业讨论后，从这些类比和反证中发现一些独特的、没有答案的问题，那 么作为一个创业者，我会把这些问题视为‘信念的飞跃’。
在iPod业务中，信念飞跃之一就是假设人们会花钱购买音乐。”当然这次是飞对了。
正如我们在Facebook的案例中所见，有两个“信念飞跃”非常突出：价值创建假设和增长假设。了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”。
从价值的角度来考虑，创业者非常需要了解新创企业增长背后的原因，避免很多价值破坏类的增长。比如，一项业务的增长是通过不断向投资人募款，以及大量付费广告取得的，却没有开发出创造价值的产品。
注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上，是丰田生产体系中最核心的原则之一。丰田用一个日文术语“现地现物”（genchi genbutsu）来概括这个原则，它是精益生产词汇中最重要的一个用语。在英语中，它作为一种指令，通常被翻译成“自己去看”，以便人们基于深刻的第一 手信息，作出商业决定。
我们所要收集的顾客、市场、供应商以及渠道的情况，都只存在于“办公大楼之外”。新创企业需要广泛接触并了解潜在客户，所以，别再黏在办公椅上了，赶快走出去认识客户吧！

为什么第一个产品不完美
新产品在成功推向大众市场之前，会先销售给这些“早期使用者”。这些人是一类特殊的顾客群体。他们接受——甚至更乐意接受一个只完成了八成的作品。你不需要用一个完美的解决方案去俘获他们的兴趣。
早期使用者对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
这是一个令很多创业者难以接受的真相。不管怎么说，创业者头脑中向往的是一种行将改变世界的高质量主流产品，并非针对那些在产品成形之前愿意一试的小众群体。

视频式最小化可行产品
顾客往往不知道他们想要什么，当听到Dropbox的概念时，他们很难明白这到底是怎么回事。
休 斯顿则坚信，如果这个软件能“神奇地运行”，顾客自然会蜂拥而至。 他的挑战在于，根本不可能以原型产品形式来展示一个运行的软件。实际产品需要克服重大的技术障碍，并且产品中的在线服务部分也需要做到高度可靠和有效。为 了规避风险，以免开发多年之后才恍悟产品没人想要，休斯顿使的一招出乎意料的简单：他拍了一段视频。
在这个案例中，一段视频就是最小化可行产品。它证实了休斯顿“信念飞跃”的假设，即顾客确实需要他正在开发的产品。这不是因为顾客在小组座谈中那么说，也不是因为它比其他业务更具有希望，而是由顾客真实的注册数量决定的。

质量和设计在最小化可行产品中的角色
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
有时顾客认为该最小化可行产品是低质量的。如果是这样，我们应该视其为一个机遇，去了解顾客在意的是什么品质。这绝对比凭空想象或纸上谈兵好得多，它为开发未来的产品提供了坚实的实证基础。
但有时候顾客的反应则截然不同。很多著名产品都是以“低质量”的状态推向市场的，而顾客就是爱它们。
精益创业模式和开发高质量的产品并不矛盾，但它只以赢得顾客为目的。我们必须愿意把传统的专业标准搁置一边，尽快进入“经证实的认知”环节。但要强调的是，这并不意味着用马虎或松散的方式运营。
放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。

开发最小化可行产品中的减速路障
最小化可行产品和传统的概念测试或产品原型不同，它并非用于解决设计或技术问题，而是要解答一系列商业问题。

可执行指标VS虚荣指标
“验证”指的是“了解这个已完成的用户故事首先是不是一个好的想法”。

三个“可”的价值
可执行、可使用和可审查指标。
一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。
创业活动中只有5％用于构想大创意、商业模式、进行书面策划，以及分配胜利果实。剩余的95％都是用创新核算来衡量的艰苦工作：诸如决定产品优先排序、确定 瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。 在新创企业所有的决定中，有一个决定最困难、最耗时，并且是最大的浪费源头。我们都必须面对这个重大考验：决定何时转型，何时坚持。

转型还是坚持
企业如果不能根据市场反馈转投新的方向，就会陷于进退两难的尴尬境地，既无法增长又不至于垮台，虚耗员工和其他利益相关群体的资源和支持信任，却只能原地踏步，
新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。
转型是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。
精益创业的目的并非高效开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务。
对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。

大批量的死亡螺旋
如果你是一位产品设计师，正督管着一个新产品并需要制作30张单独的设计图。看起来最有效的工作方法大概是一个人关起门来埋头苦干，一张张地把设计画出来。 等你全部完成了，再把图纸交给工程开发团队让他们去干活儿。也就是说，你是以大批量的方法工作。 就个人效率而言，用大批量方式工作是讲得通的。它还有其他好处：促进个体技能发展，更容易让每个贡献者负起责任，而且最重要的是让专才不受干扰地工作。至 少理论上是这样。但是现实往往不尽如人意。 考虑一下我们假想的这个案例。把30张设计图交给工程开发团队之后，设计师应该可以有空关注下一个新项目了。但是，还记得那个装信封的事例中发生的问题 吗？如果工程开发团队对图纸的操作方式有疑问怎么办？如果图中的表述不明怎么办？如果在使用图纸过程中发生问题怎么办？
这些问题不可避免地转变为对设计师的干扰，而现在这些干扰还会妨碍设计师正在进行的下一个大批量项目。如果需要重做图纸的话，工程师们就变得无所事事，干等 着设计师完成返工。如果设计师没空的话，工程师可能就要自己动手重新设计了。无怪乎几乎没什么最终成型的产品和它当初的设计一致。 当我与使用大批量方式的企业里的产品经理和设计师一起工作时，我常常发现，他们在每个产品发布前都必须经过五六次的返工。我曾经合作过的一位产品经理被各 种干扰弄到不胜其烦，以至于他要半夜才进办公室，才能不被打搅地工作。我建议他可以试着将工作流程从大批量转换到单件流的方式，但被他拒绝了，因为他认为 这样效率低下！以大批量方式工作的本能是如此强烈，即使大批量系统运作不良，我们还是习惯于先责怪自己。
大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接 成本降到最低。这种情况之所以被称为“大批量的死亡螺旋”，是因为它和制造业情况不同，这里的最大批量没有实体产品中的限制。6批量可能会无限增长。最终，一个批量的工作会升级成一项最高优先级的项目。
一个“赌上公司身家”的新版产品，因为公司离上次的产品发布时间已经太久了。但是到了这个时刻，经理人 会执著于扩大批量，而不再是推出产品。既然已经花了那么长时间来开发产品，为什么不再多修复一个漏洞，或多添一项功能？因为没有解决一个潜在的关键缺陷而 危及这次大型发布的罪人，谁肯来当？

要拉动，不要推动
虽然我们根据活动发生先后，把反馈循环写成开发—测量—认知，我们却应该以相反的顺序来安排计划：先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行 实验。因此，不是顾客，而是我们“对顾客的假设”拉动了产品及其他功能特性开发的工作。除此之外的工作都是浪费。

增长来自何方？
可持续增长的特征体现在一条简明规则中： 新顾客是由以往顾客的行动带来的。
以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
1．口碑相传。
2．产品使用带来的衍生效应。
3．有资金来源的广告。
4．重复购买或使用。
黏着式增长引擎：控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。
病毒式增长引擎
付费式增长引擎：产品/市场契合（product/ market fit），用来形容新创企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客

“五个为什么”的智慧
每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。
使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。换言之，当症状较轻时，投入得少些，而症状较重时，则要多投入。除非遇到重大问题，我们不作大笔投入。
比如，“五个为什么”需要一个双方彼此信任和权力下放的环境。
要把“五个为什么”方法引入企业组织，必须在出现新问题时召开“五个为什么”会议。因为“历史包袱”是企业内的弊病，它们会自然而然地出现在“五个为什么” 的分析中，你就能利用这个机会逐步改正这些弊病。如果它们没有自然出现，那么也许它们并没有看起来的那样严重。 2．每个和问题相关的人员都必须出席“五个为什么”会议。很多企业组织不要求工作繁忙的员工参加根本原因的讨论，是觉得这样可以节省时间。
1． 要把“五个为什么”方法引入企业组织，必须在出现新问题时召开“五个为什么”会议。因为“历史包袱”是企业内的弊病，它们会自然而然地出现在“五个为什 么”的分析中，你就能利用这个机会逐步改正这些弊病。如果它们没有自然出现，那么也许它们并没有看起来的那样严重。 2．每个和问题相关的人员都必须出席“五个为什么”会议。很多企业组织不要求工作繁忙的员工参加根本原因的讨论，是觉得这样可以节省时间。这种节约要不 得，IGN在认清这一点前吃了不少苦头。 3．每次“五个为什么”的讨论开始时，花几分钟时间解释一下这个流程的目的是什么，以及会怎样进行，这对第一次参加会议的人很有好处。如果可能的话，引用 以往“五个为什么”的一个成功案例，如果你完全是个新手，可以引用我那个经理人不支持培训计划的例子。IGN发现，只要有可能，尽量使用让团队成员有切身 感受的案例，会起到很好的效果。

如何培养颠覆式创新
成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩。
不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。
组织架构只是先决条件，它不能保证成功。但是，错误的架构却几乎一定会导致失败。

杜绝浪费
在21世纪，我们面对着一系列泰罗不曾想象到的新问题。我们的生产能力远远超过了我们知道要制造什么东西的能力。
我们这个时代的大问题不是“能不能制造出来”，而是“应不应该制造出来”。它把我们放在了一个异乎寻常的历史时刻：我们未来的繁荣取决于我们集体想象力的质量。
正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）所说，“没什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳的了。”