创新总动员

原载于“与书俱乐部”（http://yushuclub.com/?p=256）

Pixar的创造力是举世公认的。出品一部《玩具总动员》可能是运气，但是在接下来二十年中不断推出叫好叫座的神作则很难再归结为运气。如果你还认为孤证不立，那么Pixar在接管并改造迪士尼动画部门后，迪士尼老掉牙的公主音乐剧动画居然化茧成蝶，出现了Tangle和Frozen这样神作，实在只能叫人拜服Pixar大法好。那么，是什么让Pixar的创造力源源不断？Pixar CEO Ed Catmull的《创新总动员》（Creativity, Inc.）一书向世界展示了Pixar成功的一些秘密。

书名中Inc这个后缀暗藏玄机：这是一本关于组织创造力，而非个人创造力的书。Ed在书中并不探讨个人创新——优秀的创意自然来自于优秀的人才[1]。在捧读这本管理学著作时，我们应该谨记，Ed所管理的员工是一群天赋异禀的出头鸟（overachiever）。当别人抱怨员工上班开小差时，Ed操心的是如何防止这帮工作狂们竭泽而渔；当别人担心员工听不进批评时，Ed操心的是员工把“没捅出篓子”的表扬当做自己不够锐意进取的吐槽。大部分管理者会认为Creativity,Inc中的故事简直是天方夜谭。他们或许会说，如果我也有这样一群自我实现的天才员工，那么我的组织也会像Pixar那样伟大。 “天才员工是伟大公司的充分条件”，这就是Ed致力于破除的迷思。硅谷历史上众多人才济济却昙花一现的公司说明，天才员工是伟大公司的必要非充分条件。如何从制度上确保公司全体雇员可以放手去解决问题、创造革新，从而把个体创造力凝聚为组织创造力，这是Ed在Creativity,Inc中着力阐述的话题。虽然Ed在谈论管理问题时有“两只手的经济学家”风范[2]，但是在发动群众干革命的问题上，Ed却斩钉截铁地走群众路线[3]。把Pixar的作品翻译为《XX总动员》往往烂俗，但把本书翻译为《创新总动员》却恰如其分。

我把这本书称为《创新总动员》的另外一个原因是它继承了Pixar的好故事传统。Pixar的动画电影和其他动画电影最大的不同，并不在于技术，而在于故事。一个好故事的核心是创造一个真实可信的戏剧性矛盾。比如在《料理鼠王》中，一个本应饥不择食的老鼠却厨艺非凡，而一个理应传承五星大厨基因的人类却不会掌勺。这对矛盾在冲突和调和之间的不断转化，是让观众欲罢不能的秘诀。Creativity,Inc里的每一章都有这样一个故事。Ed会点出一对创新管理上的冲突，并描述Pixar如何随着矛盾的发展而不断进行制度革新。

让我们以个体创作和集体创作的冲突为例。一方面，个人的独立创作往往能产出令人意想不到的惊艳作品；另一方面，团体创作的作品会因其多视角的融合而至臻完善。过度强调个人才能，有一叶障目不见泰山的危险；过度强调集体意志，则可能让不拘一格的怪才变成应声虫。“头脑信托”（brain trust）是Pixar平衡这对矛盾的制度性创新，也是Ed最自豪的杀手锏。团体评审（notes）在电影制作中颇为常见，并非Pixar的独门秘籍。传统的方法是管理层在观摩影片雏形后几天内给出书面建议，而导演则必须依此进行修正。Ed认为，这种外行领导内行的办法很容易引发导演的抗拒心理，对建设性的意见也充耳不闻。为了更好地平衡个体和团体的内在张力，鼓励成员直言不讳地讨论，Pixar的“头脑信托”做了以下的创新
（1） 团体评审由资深艺术创作人员构成，而非管理层；
（2） 采用即时的口头讨论，而不是延时的书面建议；
（3） 尽管评审团代表了Pixar最高的创作权威，他们的反馈意见不具有任何强制力。

例如，在《超人总动员》这部作品中，Mr. Incredible被妻子Elastic Girl逮到在外“兼职”超级英雄，惹是生非，危及到家人的正常生活，两人因是否应该隐藏身份发生了激烈的争执。在看完这幕戏的初稿后，“头脑信托”的大咖们觉得Mr. Incredible在欺凌Elastic Girl，于是建议导演Andrew修改对白。Andrew在斟酌之后，发现违和感并不来自对白设计，而是Mr.Incredible“以大欺小”的荧幕形象；于是他让Elastic Girl伸长了身躯，改变了形体对比。这一独辟蹊径的修改得到了“头脑信托”的一致肯定。


Ed选取的这个故事体现了“头脑信托”对于个人创造力和团体创造力这对矛盾的微妙平衡。一方面，“头脑信托”敏锐地发现了导演所忽视的对比违和，展现了集体创作多视角的优点；另一方面，Andrew依靠个人才能，发现了“头脑信托”所忽略的问题症结，又体现了个人创造力在创新过程中的主导作用。

要理解一个管理思想并不难，但要贯彻它却是绝非易事。用Ed的话说，好的管理思想就像一个带把的公文包：握把代表了外显的口号，而沉甸甸的包则代表了这个口号背后的思考、努力和制度设计。人们往往带走了把，而丢下了包。毕竟“把“要比包好提多了，而且你的确还“把“握，不是么？任何组织都会有它们的“皇帝新衣”，即便伟大如Pixar也不例外。有皇帝的新衣并不可怕，可怕的是管理者没有意识到，让皇帝来判断自己是不是穿着新衣，是一件艰苦卓绝的工作。随着组织的扩大，管理者的盲点会越来越多，因此他们的信息搜集和决策方法也应该有相应的变化。在《玩具总动员》一炮而红后，Ed专注创新管理二十年，方有今天Pixar（以及Disney）的创新活力。而对其他公司而言，也许他们在用户登陆页面迭代上所倾注的心血，都远远超过对公司决策过程迭代的投入。仔细想想，这绝对是一个让人脊背一凉的黑色幽默。

因为篇幅限制，本文难以穷尽Ed在本书披露的所有Pixar创新秘密。想要知道更多，就赶紧去享受Creativity, Inc这部Pixar的年度巨献吧！

[1] “If you give a good idea to a mediocre team, they will screw it up. If you give a mediocre idea to a brilliant team, they will either fix it or throw it away and come up with something better.”

[2]杜鲁门曾经抱怨说，他希望雇佣只有一只手的经济学家，因为他的经济学顾问总是告诉他”on the one hand, …; on the other hand…”

[3]在谈论戴明和丰田的精益生产模式时，Ed评论道：精益生产的核心并不是制造一个员工触手可及的制动杆，而是赋予员工掌控全局的权力，以及创新来自所有人的信念。