每个人get到的点都不一样

1.渠道商开始介入生产环节。从书中看，主要是推出餐饮自有品牌，据作者自述，这项服务在日本业绩很不错。北京的7-11确实也有熟食卖，具体销售情况如何就太清楚了。
强势的渠道商介入供应环节，在其他领域是否也有成功的案例？去哪儿从垂直搜索服务商转型OTA应该算一个吧；印象中，辉煌时期的国内也推出过贴自己品牌的电器，但貌似算不上成功。

2.7-11没有把自己当成一个“便利店”，或者说，针对不断变化的客户需求，7-11一直在拓展“便利店”的外延。从传统的日用商品拓展到ATM，再到餐饮，再到送餐服务（Seven meal）。作者铃木敏文一直在强调，不能躺在自己的成功经验上睡大觉，消费者变化迅速，稍有不慎就被市场淘汰。

3.重视“单品管理”，按照现在互联网的流行说法，就是比较重视数据分析。每个门店都会根据每个门店的销售情况以及其他因素（如天气）预付明天销量好的商品，根据预测进货。“假设—执行—验证”的思维模式，在互联网产品的设计中已经应用非常常见了。不过坦白讲，把进货权放门店，对门店负责人的素质要求就比较高了。不知道7-11是怎么保证大部分店长的预测能力都比较准的。

4.密集开店策略比较有意思，扩张的背后是供应链能力能否跟得上。门店密集的话，会大大降低后面物流的成本；也有助于保证自有产品的新鲜（按照作者说法是店只开在工厂3小时车程范围内）。

5.进入北京销售餐饮产品是靠搭建了中央厨房，政策法规不允许便利店内出现明火。