麦肯锡思考问题的方法

总:前三个部分介绍如何思考以及解决问题的.
第四部分是应对生活压力之道
第五部分公司学到的经验和教训,经历

第一章 建立解决方案
1、以事实为基础
2、系统化的
3、大胆假设，小心求证


对MECE 原则应用自如（相互独立，完全穷尽）
MECE 原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题
把大的复杂问题，拆分为小的容易解决的子问题，列出问题的构成清单。
当你自以为把问题解决了的时候，请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，你的问题清单就是独立的。
一级标题数量不会少于2个，也不会多于5个。
 

直奔问题的解决方案_初始假设


定义初始假设
在工作正式启动之前就形成问题解决方案.

尽管初始假设描绘粗略,但是他是指引你通向解决方案之路的地图.


比如
我们可以通过如下方式增加装饰品的销量:
1、改变销售装饰品到零售网点的方式
2、改进向顾客营销装饰品的方式
3、降低装饰品的单位成本


把每个议题分解至1-2个层级，从而决定拟需要怎样的分析对每个假设进行证实或证伪。

记住，假设是有待证明正确与否的理论，假设本身并不是答案。
假如初始假设正确，几个月后，他将出现在汇报材料的首页上。
如果他错误，则在证明假设错误的过程中，你已掌握了足以迈向正确答案的充足信息。记录你的初始假设，计划将如何证明他正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。



生成初始假设
生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。
首先将问题拆分，发现关键驱动因素。接下来对每个关键驱动要素提出可行性建议，


例如
增加产品销量
1、改变销售策略，包括：销售人员的组织、职业技能、促销策略
2、改进营销策略：包括产品质量、包装、消费者广告策略
3、降低单位成本：包括：原材料采购、生产过程、分销体系

验证初始假设
是否考虑到了所有议题？是否考虑到了议题的所有关键驱动因素? 是不是所有的建议都是可行的和可以证实的?
大家畅所欲言

第二章 探索分析问题的方法

不要被表面现象迷惑
你要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y，如果X 是你真正想解决的，我们现在就可以解决他，但真正的影响来自Y。但为了彼此的利益，我们应该关注Y。

利用前辈经验，不要做重复劳动
 
避免千篇一律：随着经验的积累、看见的和解决过的问题增多，你在所在行业的因素有更加清晰的认识，虽然你的直觉常常是对的，但要通过事实来验证。


有时，让解决方案来找你：有了充足的事实，用创造性的思维将他们结合在一起，就会得出解决方案。

遇到棘手的问题时：1、对问题重新定义。当你了解到解决Y 问题会带来更多附加价值，而纠缠于X 问题得不偿失。要尽早确立这个转变。
2、 调整实施方式3、建立共识可能需要你改变解决方案，使他变得可以接受，
  

第三章 二八法则与其它
销售额的80%来自20%的销售队伍，一个秘书20%的工作占据它80%的时间，20%的人掌握80%的财富。80%的订单来自20%的客户

不要妄想烧干大海.要有选择,理清手头需要优先解决的事情.当你已经做的足够多的时候,就停下来.否则,你花费许多时间和精力,结果却得不偿失.其实就是,收集大量事实来对假设进行证实或证伪,对分析进行能够支持或反驳_只有有充足的事实即可.任何过度的寻找事实都是在浪费时间和精力.


找到关键驱动因素
或许有199个不同的因素影响到装饰品的销售(气候客户信息原材料价格),但最重要的因素是XYZ.其他元素无足轻重

关注关键驱动因素意味着钻研问题的核心,而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题。然后，你就可以将你完整的、以事实为基础的分析运用于能发挥最大作用的地方，而不会走向死胡同
。

电梯法则
你已经对自己的解决方案（或者产品、企业）了如指掌，可以在30妙向客户进行准确无误的解释。


宝洁要求经理们每次写篇幅为1页的备忘录。


30秒完成对杂志的介绍

如何将6个月的工作在30秒内进行介绍呢？从你的团队最先讨论的问题谈起。客户想知道每个问题的建议和他带来的利益。假如你的建议有很多，说三个最为重要的——最能带来收益的三个
，可以在时间充裕的情况下谈支撑你论点的数据。


比如一个制造业企业的装饰品销售不足，你的建议是按购买者不同类型对销售人员进行分析，对购买者进行访谈、对批发和零售渠道进行实地考察。 你可以在电梯里对CEO 说，我么认为如果你对销售人员按购买者类别进行重新配置的话，3 年内，装饰品的销量将提高50%，我们稍候可以洽谈细节。


先摘好摘的果实：在得出实际结论之前，给到客户一些实际地东西有助于缓解项目小组的压力。

每天绘制一张图表：你可以在每天傍晚，用半个小时做下来问一问自己：今天学到的最重要的3件事是什么？然后把它们制成一个图表——不需要太花哨和整齐。如果不能制成图表，就记成几点，随后，当展开分析时，就可以查阅笔记和图表，思考它们的意义，看看哪些地方适合解决方案。


一次只做一件事
一次只做一件事，做好本职工作——不要试图去做整个团队的工作
1、你不可能事必躬亲。假设你没有带动团队以及其他成员一同解决问题，就是在浪费有价值的资源。
2、如果有一次，你设法去做了每一件事，就为周围的人对你产生不切实际的期望。假设你超人的努力超出了期望，祝贺你，老板在每次开始工作时都期望你有同样好的表现。他会认为你有这个能力，为什么不去做。
3、假设没能满足这些期望，将很难重新获得信任
潜规则是，你只要和上一次作的一样好就可以了。如果你有一次不好的项目经历，那么之后的一切工作都会受到影响。所以要保持一直的记录就好了。

以大局为重

搞清楚你要设法解决的问题是什么。所谓大局就是支持你的假设的核心议题。搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作，问问自己，这些工作真的重要吗。



不要接受"我没有想法"的回答
稍加思考和调查,就会明白这个问题,或者找到这个问题或观点的一些内容,