麦肯锡方法

麦肯锡方法
第一部 麦肯锡思考企业问题的方法
CP01 建立解决方案
三原则：
       以事实为基础（收集事实然后梳理，做出最初假说，再收集事实来支持或反驳最初的假说）；
       严格的结构化（使用MECE的方法，其他杂项则归类为“其他事项”，但是该事项不应该出现在第一层次的序列里）；
       以假设为导向（定义最初的假设，其实质是“在你开始之前找出问题的解决方法”，它不是答案，仅仅是待证明或驳斥的理论；接下来是创造最初的假设，这个是在事实和结果结合起来的时候产生的，要从事实出发，可以参考该行业的发行物来了解行业状况，更好的是找到了解相关行业的人物，你需要的不是全部的事实，而是足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就可以了，下面就是要把假设结构化，即把从问题分成其他组成部分——关键驱动力因素开始的，之后做出关于关键驱动力因素的可讨论的建议方案，随后你把最高层的每一个建议方案记录下来，然后把它分成问题以及可能的答案，再向下一层次进行，建立相关问题树，在你必须挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了；最后你需要检验你的最初假设，最好的方法是找到其他人组成团队，彼此观察问题并相互检验）

CP02 制定步骤
       建立一个行之有效的模式范本，这样就可以把原始资料纳入一个有条理的框架中，使得他们洞察客户所提出的问题的本质，接下来就可以把自己的思维集中在问题的驱动因素上。“作用力量”分析框架等工作工具将会有助于你工作的顺利进行。
       很多商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味这相似的问题就有相似的解决方法，你必须用事实为基础的分析去验证你的最初假设从而验证你的最初假设或者你的胆量，为了避免一刀切解决方法的一个推论是你不要盲目信任自己的胆识，而是要用足够的事实来验证你的胆识。
有时候你会发现你的最初假设时不正确的，那么麦肯锡的做法是：间或从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来，问问自己过去的一个星期里，或者一段时间里，你已经学到了什么，新的信息与你的最初假设适应程度如何？如果不适应，它可能会怎么样改变你的假设？
       另外，要确保你的解决方法适合你的客户，你要了解你客户的组织优势、弱势和能力——什么事管理层可以做的到，什么是管理层做不到的，在你的头脑里要根据这些因素剪裁你的解决方法，商界所充斥的是现实的人——具有实实在在的长处和短处以及各种局限的人，这些人所能做的仅仅限于在他们的企业可以得到的有限资源，一些事情恰恰是他们不能做的，这也许是因为出于政治原因，缺乏资源或者是能力有限。你要尽量去了解这些局限，确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应。
       此外，有时候，客户不知道问题究竟是什么，而仅仅是知道存在问题，有时候你的项目范围太大或者太模糊，从最初的假设入手毫无意义，或者你刚开拓一个新的领域，你的经历中没有什么内容会有助于解决方案，你这时需要做的就是收集资料。
       记住：最初假设并非是成功地解决问题的先决条件，有它会有助于你组织和深化你的思维，但是找不到最初假设时你需要做的就是收集材料，再收集材料，把足够的事实放在一起，把它们与某些创造新的思维结合起来，你自然会得出解决办法。有时候，有一些问题是你所不能处理的，那么请你重新定义问题，告诉客户问题不是X而是Y，这个在你清楚地知道解决Y的时候会带来很多价值，而与X角力却要耗费许多时间与资源而又不会有什么结果的时候，这一招很管用，但是记得要及时转换这个判断，还可以换而不舍地实施你的解决方案，最后还可以解决政治问题。

CP03 二八原则和其他一些重要规则
别试图分析所有的事情，要有所选择，找出你做事情的优先顺序。
       要充分利用二八原则。
       会有很多因素影响到你的企业，把精力放在最重要的因素——也就是关键驱动力因素上。聚焦于驱动力的因素意思是直接转向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来，接下来，你就可以运用彻底的，以事实为基础的分析，然后，才能发挥最大作用避免走入死胡同。
       电梯测试，要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清楚而准确地向你的客户或者顾客或是投资者解释清楚。
       先摘好摘的果子。有时候在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况，抓住这些小的机会他们为你和你的团队创造了小的胜利，这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。无论是谁，都值得让他保持快乐，让他们知道你是最优先对象。
       每天制一个图表。在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西，把它记下来，这回有助于深化自己的思维。把每天制一个表当成自己必做的事情。这样，在你试着把事实加工成为解决办法时，情况就不会太差。
       一个垒、一个垒地打。你不可能把一切事情都干了，所以也不要尝试，只做你应该做的事，而且尽量把它做好。记住：你不可能一直把一切都干完；如果你设法做到了一次，你会引起周围人对你产生不切实际的期望；一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。
       要关注大画面。你要是不是地从正在做的事情中抬起头来想一想，问自己一些最基本的问题你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果他没有多大的帮助，你为什么还要做呢？
       只管说“我不知道”。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认，承认要比欺瞒代价小。
       不要接受“我没有什么概念”。凭借多一些的思考和探索，你往往可以发现，自己确实知道或是可以发现关于一个问题或事物的一些方面。

第二部 解决企业问题的麦肯锡工作法
CP04 推销研究
想想如何在不做推销的情况下进行销售。
       小心自己的承诺：构造项目。千万不要贪多嚼不烂，确定你可以达到的目标。在一开始构建好你的项目不一定保证你成功，但至少可以保证你有一个正确的开始。
CP05 组成团队
       要考虑哪种技能和个性可以在你的项目中最好地配合，接下来再仔细地挑选你的团队成员。团队成员相处的好，团队就会表现的更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。作为团队的领导，你应该努力促进团队联系，只要保证他别变成令人乏味的事情就成。记住要保持团队士气，而且团队在一起要愉快，让每个人都感到得到了尊重，或是他们的主张得到了尊重。管理你的团队时，对团队联系活动要谨慎，试着把你的团队的精彩另一半拉进来，这会有助于他们理解他们所爱的人在干什么， 这也有助于理解你的团队同事。更重要的是尊重团队同事的时间。
       这里有一些保持士气的建议：
       把握团队的温度。与你团队同事交谈，要保证他们乐于从事正在干的事情，注意发现他们对正在干的事情又没有什么疑问，他们为什么要那么干，给他们一个解释，如果他们不高兴赶紧采取安抚措施。
       掌握稳定的过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向，如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚，向他们解释，让人们参与，至少让人们明白你的思考过程。
       让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人总是希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事情了。
       以尊重对待你的团队同事。“己不所欲勿施于人”
       把你的队友作为人来了解。真切的了解他们生活的状况和限制因素。
       当日在不好过的时候，就采取比尔克林顿的办法。“我们感觉你们大家的痛苦”
CP06 处理好等级结构
CP07 做研究
       不要重新发明轮子。也许你身边有人已经从事过同样的工作机会，与之建立联系，然后再进行你的研究，这将为你节省很多精力。通过网络或图书馆等信息渠道来获得你想要的资讯。如果没有相关渠道，那么你可以在一家大的公司里接触到数据库、文件还有培训手册等。另外，不要忽视了年报的信息，找到最佳的经验者。
CP08 进行走访
       走访时填补其知识结果缺陷并增加关于客户的经验和知识的一种办法。首先，你要做好准备，写出走访提纲，要清楚你要提的问题，对于提纲你要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚，把它们全部记下来，然后要明白你走访的真正需要时什么，你想达到什么目的，你为什么要跟这个人走访。走访时，应该从一般性的问题入手，然后再转向特殊性问题。在写完提纲后，问问自己最想问的3个问题是什么？其次，在进行走访过程中，要注意聆听和引导。最后，记住成功走访的7个秘诀：1.让被访者的上司安排会面；2.两个人一起进行走访；3.倾听，不要指导；4.复述、复述、复述；5.采用旁敲侧击；6.不要问的太多；7.采用考伦波的策略。最后，记得走访后给访问者一个小的感谢信。
CP09 头脑风暴
       首要原则是你不可能成功地进行头脑风暴，在开会之前，对于你要解决的问题必须要有所了解。之后，要把你所发现的要点和资料整理成条理清楚的提要，然后把它传给整个团队的人看。以下是头脑风暴的几条准则：1.没有坏主意；2.没有不值得回答的问题；3.准备好扼杀自己的婴儿；4.知道什么时候说什么话；5.好记性不如烂笔头；6.头脑风暴练习；

第三部 麦肯锡推销解决方案的方法
CP10 情况介绍
       把内容组织好，进行结构化，预先准备好，在进行说明会或进行进展汇报前，你应该把你们的发现私下里传达给客户。
CP11 用图表展示数据
       保证内容简单明了，每张图表只包含一种信息。事物越简单越容易理解，因此麦肯锡用黑白两种颜色来印制图表。而且记得页数不要太多。运用瀑布图来展示信息，它是说明数量流的一种绝好的办法。
CP12 管理好内部沟通
       要让信息在上下层次的关系中畅通地流动，内部交流有两种基本的方法：消息和会议（确保每个人都参与，并且把议程的项目保持在所需要的最低数量，以确保每一个人都掌握重要事件、议题和问题的最新动向。领导上要注意精炼）。好的有效地信息有三个：简介（只包含受众需要了解的观点；它必须是完整的即包括受众需要了解的全部观点）、完整和结构。
CP13 与客户一道工作

第四部 在麦肯锡生存
1. 找到你自己的师傅
如果可能的话要利用别人的经验，在你的组织中找一个资历比你深的人做你的师傅。
2. 生存在路上
对待每一个人都要非常的尊重。
3. 无论去哪里都带上这三件东西
4. 好助手是你的生命线
5. 麦肯锡的招聘风格
6. 如果你还想要自己的生活的话，那就定一些规矩
第五部 离开麦肯锡之后的生活
第六部 略